2022薪酬设计方案范文集锦十篇.docx

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1、2022薪酬设计方案范文集锦十篇薪酬设计方案 篇11、薪酬安排薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的贡献包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、阅历、与创建所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有：工资（劳动的价格）、奖金（对职工超额劳动的酬劳）、津贴与补贴（对职工在特别劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对职工生活的照看）。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业绩、实力、前景。是不是一个医院的薪酬越高，就越有激励性呢？通过君合医疗的长期询问及调研发觉，绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资

2、水平的肯定凹凸，而在于内部的公允性、外部的竞争性，自我的公允性。那么什么样的薪酬更具有激励性呢？可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大变更！它具有四个维度，即职位、市场、业绩、实力。任何一个维度发生改变，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。2、完善的薪酬安排体系给医院带来的收益1）薪酬激励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的实现；2）薪酬策略与导向明确，薪酬体系的设计合理；3）薪酬类型的选择符合医院战略思维；4）总劳动成本与财务安排相适应；5）薪酬方案具有内部公允性和外部竞争性，能激励员工更加努力工

3、作；6）薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到嘉奖，员工对薪酬水平、结构满足；7）薪酬不同组成部分的作用清楚；8）薪酬体系、薪酬结构富含激励机制，具有外部竞争力、牵引性；9）能将医院的长期激励机制与短期激励机制完备结合。3、我们供应的服务1）制定医院的总体薪酬策略；2）依据职位职责、价值、对医院的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做打算；3）依据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；4）指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；5）设计长期激励方案及期权方案；6）依据我们的薪酬

4、建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；7）设计薪酬福利管理体系和期权管理方案，建立具有竞争性和公允性的激励机制。薪酬设计方案 篇2一、销售薪酬方案预警的15项指标：你公司没能达到收入或利润目标。你公司的收入或利润较之上一年并无增长。超过30%的销售人员未能完成收入目标。你的销售成本高于净销售收入的20%。销售漏斗中的潜在客户不足，新业务不足。你的销售团队未完成多年合同目标。市场状况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。你的王牌销售人员已经离开了公司。薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。你的销售人员不能轻松地说明薪酬方案。你的销售人员全年都对薪酬方案不满。你的销售人员

5、没有针对正确的目标市场进行销售。多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。二、最佳销售薪酬方案的标准：胜利的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一样。这意味着，假如公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当赐予其最丰厚的嘉奖。相反地，假如公司的优先目标是盈利实力，那么应对销售人员创建的利润赐予最丰厚的嘉奖。假如某种新品的销售代表着公司意义最重大的成功，那么这种产品的销售人员

6、应为其业绩获得额外的薪酬。三、三种销售薪酬方案的利弊销售薪酬方案可以改变出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。方案1：纯薪金型销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。优点如下：在市场低迷时赐予销售人员支持公司可以精确地预料每年的成本激励销售人员在售后支持方面付出更多努力易于管理避开在收入方面产生分歧支持销售人员完成报告和其他非销售活动促进团队合作为销售人员供应可预料的收入缺点如下：难以聘请和留住销售明星销售人员进行的销售探望或工作量可能低于必要的

7、水平工作成果最少的销售人员受益超出预期的额外收入可能较少方案2：纯佣金型销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。优点如下：最大限度地提高销售收入，促进销售活动薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一样，与绩效挂钩能吸引最激进的销售人员可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销售）缺点如下：销售人员供应的售后支持较少，客户服务较弱销售人员可能会督促客户定夺市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低进行报告和非销售活动时合作性较差方案3：组合型方案销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成果的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。优点如下：比纯佣金型方案更简单吸引

8、销售人员可能激励众人的工作效率在市场低迷时爱护销售人员与纯佣金型方案相比，销售人员更情愿履行报告和行政职责缺点如下：管理的难度比纯薪金型更高增加了企业用于支付薪酬的固定成本可能会向销售人员传达不一样的信息胜利企业运用组合型方案尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会运用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最胜利的。不过，对于销售经理来说，更麻烦的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。依据以往的阅历，最志向的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪

9、酬中，至少有40%属于可变薪酬即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素1. 为全部销售人员安排收入目标只有当你把收入目标( 配额) 安排给全部销售人员时，你的薪酬方案才可以说是与公司的整体安排保持了高度一样且最有效。假如你的企业须要随着季节的改变而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，依据不同的月份安排不同的收入目标。配额既要让人觉得具有肯定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的看法，但也要让他们知道你的最终决策要基于很多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售

10、人员的服务年限。2. 取消薪酬上限尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。假如你给薪酬设置了上限，就等于无意中告知销售人员在销售收入达到特定水平常应当停止销售。3. 冻结基本工资因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是因为每天上班而领取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。4. 全部销售人员适用同一套薪酬方案对特定的销售人员区分对待，实施特别的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和引发怨恨。5. 保证部分激励薪酬聘请销售人员( 尤其是销售明星) 时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，但不应超过6 个月。6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准薪酬方案中的

11、激励薪酬至少应有90%（100% 最好）与客观、可衡量的业绩挂钩。基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队士气低下。7. 完成季度配额后应支付季度奖金为提高士气和激励销售人员接着扩大战果，在每月的佣金之外，还应为达到季度配额赐予他们季度奖金。8. 采纳累进制计算给销售人员的佣金以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%始终上升到11%：销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%；下一个20 万的佣金比例为2%；下一个20 万的佣金比例为3%；下一个20 万的佣金比例为4%；下一个20 万的佣金比例为5%；下一个40 万的佣金比例为7%；下一个4

12、0 万的佣金比例为9%；超出这一水平的全部销售收入的佣金比例为11%。假如你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员须要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数状况下，你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入达到肯定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务假如可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务（因为前者须要更多时间和更高级的技能）。10. 按

13、时支付薪酬在销售人员达成业绩之后应当尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时马上支付季度奖金。11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行（高质量的）销售探望，但只有在他们的确完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希望激励团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公允的方案会依据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。12. 简化你的薪酬方案将其限制在三到五个元素之内，

14、让销售人员能够保持用心。13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够削减分歧。14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员共享管理文档会说明方案，定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨与下列内容相关的政策和程序：资格( 符合资格的人选与条件) ；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选； 销售人员离职时佣金如何处理；薪酬方案是否可停止执行或变更；执行或变更的条件；销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已供应服务时还是发 票已支付时获得薪酬；假如客户未能为产品或服务付款，销售人员的佣金是否会

15、受到影响。销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特殊简单引起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能尽管你可能希望恒久不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，表示公司有权随时自行确定更改或取消该薪酬方案。能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个缘由，你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案，让销售人员情愿为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。薪酬设计方案 篇3一、总体收入构成AB公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并依据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量凹凸等

16、进行不同的组合。（一）基本工资，主要反映公司员工的学问、技能和阅历等因素，是依据公司员工的实力和素养确定的特性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和公司员工的技能因素方面体现了公司员工的贡献。公司员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，实行一岗多薪、按技能分档的方式确定各公司员工的岗位津贴等级。（三）奖金，是依据公司员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。（四）附加工资，附加工资是AB正式

17、在册公司员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费 = 340元。（二）学历职称工资是依据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称公司员工的详细工资额可通过附表一查出。（三）年功工资体现公司员工对公司忠诚、工作阅历积累的价值认可，主要依据公司员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。1）公司龄津贴金额 = 公司龄 适用津贴标准2）工龄津贴金额 = 工龄

18、适用津贴标准（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴三、确定岗位津贴的原则（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（三）针对不同的岗位设置晋级通道，激励不同专业人员专精所长。四、岗位津贴的晋升通道为给不同岗位公司员工供应合理的晋升空间，依据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。公司员工可以通过三条不同的通道进行晋升。1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗

19、位、中级研发岗位和高级研发岗位；3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。五、公司员工初始岗位津贴等级的确定（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档 级。（二）根据岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成附件 岗位等级分布图。（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整依据年度考核结果和公司员工的聘任职务等级来确定岗位津贴的详细档级，不再考虑外在的职务

20、等级。详细参见第十章。六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。（一）年度奖金与AB年度经营状况、年度考核结果挂钩，是在AB取得肯定的整体经营效益基础上对公司员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部公司员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、安排财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。（二）业绩提成奖特地针对与信托产品销售/营销工作、资本运作干脆相关的业务部门公司员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与实力，考核、嘉奖方式依据部门业务特点区分式对待，详细嘉奖金额根据部门、个人销售收入、运作盈利的肯定比例来确定，比例系数依据每年实际经营状况拟定。适用对象为机构信托部、个

21、人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门公司员工（三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为激励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队担当某一项专项工作时设立项目奖金，嘉奖对象是整体部门/团队。以激励部门/团队为业务部门、客户供应有效支持和服务时集思广益、勇于创新。七、奖金发放的原则（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人依据下属的详细年度/项目期内详细表现经考核后进行二次安排。（二）公司依据上半年经营指标完成状况，酌情考虑下半年预

22、发部分当年奖金。八、附加工资附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。（二）医疗保险由公司与公司员工各担当一部分。详细数额参见国家有关规定和AB相关政策。（三）失业保险由公司与公司员工各担当一部分。详细数额参见国家有关规定和AB相关政策。（四）养老保险由公司与公司员工各担当一部分。详细数额参见国家有关规定和AB相关政策。（五）住房公积金由公司与公司员工各担当一部分。详细数额参见国家有关规定和AB相关政策。考核对于薪酬的影响考核与薪酬干脆相关。季度考核结果干脆影响下一个季度的岗位津贴

23、/季度预提奖金的实发额度；年度考核影响公司员工的奖金安排和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数九、高管人员的薪酬体制年薪制的收入结构收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额根据年初总经理、副总经理担当的经营业绩确定。年底依据经营状况，根据不同的比例发放。年底年薪补足是依据经济考核指标完成状况确定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足= 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后

24、由公司干脆嘉奖的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底依据考核指标完成状况计算，下年初发放。薪酬设计方案 篇41、 超市安排任务制定方法（1）超市年基本运行费用a.房租费b.水费c.电费d.包装费e.固定资产折旧费f.人员工资及福利g.其它费用（2）上交利润（3）超市月基本任务制定方法月基本任务=月营业任务+月非营业任务营业任务：非营业任务：月运行基本费用按比例在各部门安排，部门经理依据以上公式制定月基本营业任务，并向下分派到主管，主管下发到技工，由主管监督实施。说明：（1）营业任务中月基本运行费用，为超市年基本运行费用的单月体现，由财务等部门合理制定；

25、上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。（2）营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。（3）非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。2、 超市薪资管理方法（1）超市各级员工薪资构成经理、主管（生鲜、杂货）薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利经理（收货、前台）=基本工资+年终奖+员工福利+技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖员工工资（包括一二级员工）=基本工资+年节奖（2）超市员工基本工资为固定生活费，每月按时发放。（3）年节绩效奖实行积分制，内容包括绩效系数（含：营业绩效系数K1、非营业绩效系数K2）、损耗限

26、制（损耗系数K3）、库存管理（库存系数K4）、考勤等部分，其中绩效系数占总比重的60%，损耗、库存各占15%，其余项目占10%。详细见绩效工资计算方法。（4）年节奖只适用于领班、员工级，也实行积分制，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节），本季度内员工考核积分累计，既是本季度奖金积分（详细标准见员工考核积分表）。（5）年终奖只用于前台、收货经理，年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。（6）福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。3、 绩效工资计算方法绩效工资部分包括营业绩效系数K1，非营业绩效系数K2，损耗系数K3，库存系数K4（1）营业绩效系数K1部门内部技工、主管、经理三级

27、每周上报预料销售额，月底将实际销售额和月基本营业任务进行比较，定出营业绩效系数K1，计算方法如下：K1=（月实际销售额-月基本营业任务）/月基本营业任务（2）非营业绩效系数K2部门内主管、经理每月上报预料非营业收入，月底将实际非营业额和预料非营业收入（应高于月基本非营业任务）进行比较，定出非营业绩效系数K2，计算方法如下：K2=（月实际非营业额-预料非营业收入）/预料非营业收入（3）损耗系数K3每月底，防损部门依据当月各部门损耗纪录，考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。生鲜损耗系数：2%K35%（包括：鱼肉、蔬菜）熟食损耗系数：2%K33%（包括：面点、熟食）杂货损耗系数：K30.5%（4）

28、库存系数K4在技工、主管、经理每周上报预料销售额后，由财务对其进行分解（安排库存、损耗），月底库管部将当月部门实际库存状况汇报财务；每月底考核时，财务部门依据当月部门实际库存状况，结合分解的安排库存考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。生鲜部：按当月盘点状况考核绩效。K4=当月部门实际库存/部门上报安排库存杂货部：按商品定位法限制，一般商品按7天进行周转，有特别状况刚好上报。K4=当月部门实际库存/部门上报安排库存（5）执行绩效工资的人员，每月依据绩效系数的计算公式，自己计算当月绩效工资（详细折算方法见绩效积分表），并于公布月销售额后3日内上报主管领导，最终汇总到财务，由财务部会同人事部一同核

29、查。合理的予以批准，不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。（6）年节绩效奖的发放，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节）。本季度内各月绩效积分累计，既是本季绩效积分。说明：（1）生鲜、杂货经理的考绩积分，由所辖各部组综合指标构成，四项绩效系数（K1K2K3K4）按部门月底实际完成状况计算考绩。（2）部组主管的考绩按部组内四项绩效系数（K1K2K3K4）实际完成状况考核。（3）部门内技工考绩按损耗系数K3、库存系数K4、产成率、产品质量考绩。4、 超市人员管理方法执行超市员工竞争上岗原则（1）一般员工级：分一级员工和二级员工，每三月进行一次考察，实行优上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工

30、，不合格的一级员工降为二级员工；每半年进行一次员工更新，实行末尾淘汰，对不合格的一级员工及二级员工予以辞退，并招收新员工更新血液。考察标准按员工考核积分表进行，对低于规定积分标准的员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。（2）指导工：每半年进行一次考核，合格的指导工可晋升为领班，不合格指导工降为一般员工。（3）技工：按绩效积分进行考核，对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。（4）领班级：每半年进行一次考核，考察标准按考核积分表进行，对积分低于规定标准的领班予以降级。（5）干部级（包括主管和经理）：每半年进行全面考察，考察标准按绩效积分表进行，实行考绩积分综合评定，对积分低于规定标准或连续三个月完

31、不成基本营业任务的干部予以辞退。薪酬设计方案 篇5薪酬设计方案详解：第一步：相识员工的需求层次将来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得留意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质须要，还有社会须要。企业要把留意的重点放在关切人和敬重人的需求上，重视培育和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参加。另外，人还是“自我实现”的人，须要企业供应发展平台，满意自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有干脆关系的薪酬不能简洁待之，里面自有奥妙之处，薪

32、酬设计方案也越来越受到企业的重视。其次步：驾驭激励理论作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，驾驭相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请询问专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者驾驭相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公允理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。第三步：选择薪酬模式在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制

33、、实力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。事实上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、实力因素、绩效因素。薪酬设计方案的基本原则有市场竞争原则即外部公允原则、内部公允原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以依据自身的实际状况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了全部的付酬因素，符合国家现阶段“按劳安排、多劳多得”的安排制度，体现了公允和效率，符合现代人力资源管理思

34、想，是目前大多数企业的首选。第四步：设计薪酬体系的各个环节薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个环节：环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工实力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依靠于企业的薪酬价值观和薪酬思想。在整个薪酬设计方案中，要清晰组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬安排方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。第五步：构建薪酬体系的保障系统薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织

35、系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不行。一旦薪酬采纳考核形式，员工心理简单形成一种担心全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种缘由出现不公允和不合理现象。为了解决冲突，公正付薪，使薪酬安排制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。总之，企业在做薪酬设计方案时，肯定要把握好每一步工作，做好每一个环节和细微环节，这样才能制定出合理而科学的薪酬制度，充分发挥出薪酬的激励作用。薪酬设计方案 篇6案例背景北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，业务领域涉及

36、综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务，该公司获得了快速发展，到目前为止，该公司总资产约1.2亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁零售网络，员工人数近万人。自成立以来，该公司领导对企业管理，特殊是人力资源管理方面，投入了大量的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划，希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，快速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也渐渐显露出来，其中，薪酬管理问题始终是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理

37、者希望能借助第三方专业机构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步发展。通过深化的访谈和分析，顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方面的问题：1、缺乏内部公允性，同工不同酬现象较严峻目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作阅历不同，甚至是因为入职时间不同而产生差异。部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管其担当的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报，这就造成了薪酬的内部不公允性，员工对此埋怨也许多。此外，

38、与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬管理的不满足程度。2、薪酬结构单一，缺乏激励型目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+月度奖金，其中基本工资为固定值，月度奖金依据公司业绩进行调整，为变动值，且大多职位工资的浮动比相同或相差不大，固定工资部分占全部工资的绝大部分，而浮动工资的比例则很小。在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖，这样没有人情愿担当责任和风险，特殊是一线营业人员，对顾客的需求或问题冷眼旁观，只是按部就班的开展工作，更不用说

39、主动为客户供应服务了，严峻影响了员工的工作主动性和企业业绩的提升。3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平的确定及调整供应必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大，多依照员工干脆上级的主观评价，这就使得员工不能专注于自身素养的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破坏，制约了企业的长远发展。顾问团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系，详细如下：一、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制基于工

40、作分析和岗位评价的基础工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立岗位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。其中，基本工资依据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业依据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特别贡献奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特别工作环境下的工作付出而支付的工资。其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少

41、得，不劳不得”的薪酬安排原则，将员工努力程度与薪酬水平进行对等，变更传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。此外，专家建议对公司的中高层管理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，根据“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。二、建立健全配套机制，保证薪酬管理体系落地实施薪酬制度的有效执行还须要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作主动性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不仅有效削减人才

42、流失，也提高了员工工作效率，进而对整个企业的运作产生主动的影响，推动企业不断发展。但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都存在一些问题，该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比犹如工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公允等问题。针对此，在深化分析企业管理现状的基础上，坚持“按劳安排”的原则，建立了岗位工资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的激励，可进一步促进公司业绩的提升。此外，为保证薪酬管理体系的顺当落地实施，企业应着重留意以下几个方面：在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清楚的相识，降低推行的阻力。新的薪酬制度推行后

43、，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行状况。刚好收集员工对于新的薪酬制度的看法和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作主动性，进而对整个企业的运作产生主动的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。薪酬设计方案 篇7一、设计原则1、外部公允性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应；2、内部公允性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别；3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的方向，激励员工奋勉向上；4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正

44、的人才。5、着重解决以下几个问题：（1）工资与员工个人技能和实力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将始终停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和实力的提高供应一条工资相应提高的通道。（2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关切。（3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。（4）调整工资有法可依，有章可循，削减随意性。二、薪酬结构员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资对于销售类员工来说，业务提成取代上述

45、工资构成中绩效工资，即：销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资三、岗位工资本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把全部岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等，依据业务类型将公司全部的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。薪酬设计方案 篇8企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循肯定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满意企业和员工的双向需求，总裁专家对此做了如下分析：第一步：职位分析位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。其次步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公允性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消退不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所