实施末位淘汰制的可行性方案(12-16).docx

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1、实施末位淘汰制的可行性方案(12-16) “末位淘汰制”实施方案设计 * 绩效考核，一直是人力资源管理中的一个基础环节，也是关系公司发展存亡的一个重要环节。从公司现状来看，虽然施行了绩效考核，但人浮于事、工作懒散的现象仍然存在，部分部门冗员较多。针对这些问题，经公司绩效考核小组提议，计划在绩效考核中引进“末位淘汰制”，以优化现有的绩效考核体制。 “末位淘汰制”是指组织每隔一段时间对员工进行一次考核，然后对其考核成绩进行排名，按照一定的比率淘汰处于末位的员工。其主要目的在于鞭策员工，提高员工的工作效率和企业效益，避免企业人浮于事，减少企业冗员。我们根据末位淘汰制的一些基本理念和原则，借鉴国内一些

2、知名企业如中兴、华为、联想、TCL、SOHO等企业实施末位淘汰制的经验，从我公司的实际出发，分析在我公司实施末位淘汰制的必要性，预判可能出现的问题并提出解决对策，最后从原则、流程两个方面来阐明末位淘汰制的具体实施方案。 一、末位淘汰制的必要性。 （一）末位淘汰制弥补了绩效考核的缺陷，体现绩效考核的目的。从公司施行绩效考核的这两年来看，绩效考核对员工起到了一定的激励作用，但也存在一些不足。主要体现在：对绩效成绩好的进行了加薪，但对绩效不好的员工却没有给予适当鞭策，不利于激发员工的进取心。末位淘汰制正好弥补绩效考核的这种缺陷，起到积极的鞭策作用。 （二）末位淘汰制强化了企业文化，提高企业竞争力。末

3、位淘汰制是达尔文生物进化论中“优胜劣汰、适者生存”理论在实际管理中的运用，目的是建立压力机制，增强员工危机感、竞争性，激活整个组织。末位淘汰制创造了一种内部竞争环境，以绩效为导向，保证了全员效率，杜绝大锅饭、混日子的低效率情况。 （三）末位淘汰制有利于精简人员，有效分流。目前，我公司有些部门存在人员过剩、人浮于事的现象，在这种情况下，精简人员、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了人员的缩减。 二、末位淘汰制存在的问题及对策。 从员工管理的角度讲，末位淘汰制是一种强势管理，这种强势强制性的管理，是遏制人的懒惰天性的有力

4、手段，有其积极的作用。然而，是药三分毒，末位淘汰制尤其积极的方面，但也有其消极的一面，是一把“双刃剑”。我们如何取其精华，回避其短，有效的运用好这把“双刃剑”呢？本文从以下三个方面来采取措施。 （一）从法律的角度讲，末位淘汰制有违法的可能性，为了规避法律风险，应把末位淘汰制放在劳动合同约定条款中。对于企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为，这是在双方意愿的基础上行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任

5、。可见，对于企业来讲，适用末位淘汰制是有违法的可能性的。尤其在新劳动合同法颁布实施后，员工的维权意识提高，企业产生劳动纠纷的可能行就更大。 为了规避法律风险，应把末位淘汰制放在劳动合同约定条款中。根据劳动法第二十三条规定：当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止。又根据劳动部制定的关于贯彻执行劳动法若干问题的意见第38条规定；当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止，用人单位可以不支付劳动者经济补偿金。公司可以利用上述法律规定，将在“末位淘汰制”下员工连续两次以上被评为不合格的情形约定为双方劳动合同终止的条件。这样一来，既能立即解雇不合格员工，又能规避法律而不用支付经济补偿

6、金。 （二）从科学的角度看，末位淘汰制有欠科学性，因此末位淘汰制应与标准线淘汰制相结合，使末位淘汰制更科学。各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工，有的单位的 末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果并不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常优秀，那么还一定要去淘汰一部分是不科学的。为了使末位淘汰制施行得更科学，可结合标准线淘汰制施行，保留一些符合岗位条件的人才。我们公司处于人才相对贫乏的三亚，大刀阔斧的更新换代，会加大招聘成本，影响正常

7、工作。让两者结合起来使用，会让末位淘汰显得更温和、更科学一些。 （三）从管理学的角度来讲，末位淘汰制不符合现代人本管理的思想，因此实际运用时应注重人性化操作，注重淘汰流程的公平公正，即使淘汰也应给淘汰者适当的帮助。现代管理崇尚“人本管理”，即以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性，注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感。末

8、位淘汰制更注重短期效应，而不是人的长远发展和潜力发挥。从管理学的角度来讲，末位淘汰制是不符合现代人本管理思想的。 从人性化的角度考虑，我们在实施末位淘汰制的过程中一定要注重人性化操作，注重淘汰流程的公平公正，给予淘汰候选者申诉和改正的机会。即使淘汰也应给淘汰者适当的帮助，如教他们怎样写简历，根据市场上的空缺职位信息和员工交流，甚至帮他们找到新的工作。总之，企业可以辞退一个人，但不要轻易否定一个人。 三、末位淘汰制的实施原则。 （一）根据部门人数多少，末位淘汰制与标准线淘汰制相结合。在原则上，“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施末位淘汰法，是假设企业员工的素质和表现符合

9、统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但如果样本量太小，正态分布的假设就不成立，可能大多数表现很好，或者相反。 就公司现状而言，如果按全公司强制排名的方式淘汰，显然是不合适的。因为不同性质岗位的员工放在一起对比，是没有可比性的。一般情况下，在同一个部门工作的员工，才具有可比性，才适合相互比较和强制排序。 鉴于我公司有些部门才2至3人，明显是不符合正态分布的前提假设的，而且如果严格实施“一刀切”的“末位淘汰制”，使得缺人的部门更显人力不足。因此，部门人数在5人以上的，更适合使用末位淘汰制。同时，我们建议对于5人以下的

10、部门可使用标准线淘汰制。标准线淘汰制是指参加竞争的成员按照事先制定的考核标准，对处于标准线80分以下的成员进行淘汰的方法。 （二）末位淘汰制主要针对公司内部一些低技能和易替代的岗位。“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同的岗位要求是不同的。在人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理的公司，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。身处人才相对贫乏的三亚，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。因此，末位淘汰制更多的是针对一些低技能要求和易替代的岗位，如行政职能部门、销售人员、保安、保洁等岗位。 （三）末位淘汰制要求

11、建立一套健全和公正的评价体系。实行末位淘汰制，必须首先建立公开、公平和公正的量化考评体系，这样有助于进一步全面引入科学的制度化管理，消除主观随意性很大的人治现象。同时，公开的考评标准，严格执行、不因人而异的淘汰制度，有利于提高企业内部管理的透明度，消减普通员工对管理者的对立情绪。 我们公司首次推广KPI，有些部门的KPI指标还有待进一步完善和改进，还有待设定一套非常科学而合理的考核评价体系，在这种情况下以绩效考核出来的“表现最差的5%-20”，不一定是真正的“表现最差的5%-20”。在KPI推广初期，要想评出真正的“表现最差的5%-20”出来，绩效评价不能作为末位淘汰的主要依据，还应加入一些其

12、他的评议环节。我们建议，连续两次属于“末位淘汰”范围内的，经过公司考核小组再次评议后结果仍无改变的，才可淘汰。 （四）淘汰的比率要灵活，一般在5%-20%之间。一个企业不能是一潭死水，必须有一个流动率，专家认为5%-10%的人员流动率就可以在企业内部起到有效激励的作用。在实行末位淘汰制时，要注重对末位人员的淘汰，更要注重对核心人才的保留。目前，我们公司各部门人数普遍较少，如果进行末位淘汰的话，比例可适当提高一点，灵活一点，以5%-20%为原则；管理人员以公司为单位，以5%-10%为原则。 四、末位淘汰制的实施流程。 （一）以通知的形式告知员工，让末位淘汰制的观点渗透到公司里。“坦率和公开”的企

13、业文化是末位淘汰的基石，在一项制度推行前，应告知员工并大力推行，让每一位员工理解末位淘汰制，避免“末位淘汰制”的波及者都成了“惶惶生存者”，导致消极抵触，效果适得其反。 （二）以绩效考核分数为基础，各部门员工在部门内部进行强制排名。在每次绩效考核后，每个部门的员工应进行强制排名。普通员工以部门为范围进行排名，管理人员以公司为范围进行排名。处于绩效末位的人员，即使不属于淘汰的范围，但也应认识到自己和其他员工的不足，起到一定的鞭策作用。 为保证强制排名的公正性，对各部门经理提出了很高的要求，要求部门经理在绩效评估中要公平、公正，让员工信服。第一，确保员工的绩效考核是多方面(一般4-7项)综合考虑,

14、 有些因素是业绩, 有些因素是团队合作, 有些因素是工作技能, 有些是工作方法, 有些是专业知识。第二、不能完全由部门经理说了算，部门经理评价和内部测评、外部测评相结合。第三，部门经理必须与员工进行充分的绩效沟通，写出书面评估报告，进行坦诚的绩效面谈，以现实工作中的事实为例，让员工对自己好的和不足的方面有充分的认识，从而认可绩效成绩，也能帮助员工进一步改进绩效。 （三）部门经理根据考核分数和强制排名，上报“末位淘汰候选者”名单，并对该人进行口头警告。在对每个部门员工进行强制性的排序，部门负责人应将绩效靠后的5%-20%范围内且低于80分的人员名单，经上级分管副总签字后，报人力资源部存档。同时，

15、部门经理应给予口头警告，要求其改进。 （四）连续两次属于“末位淘汰”名单的人员，人事部书面通知。末位淘汰的人员一般有两种，一种是工作态度和个人品质有问题，屡教不改的；一种是个人特长不适合现有岗位，表现出对现有岗位不适应的。通常情况下，只要员工能正视自己的问题, 并愿意改进，下一次考评时得分就可能不再是“末位淘汰”名单中的人员。被淘汰的人大多是两次都是“末位淘汰”名单中且低于80分以下的人。参考名单确定后，由人事部给出书面的通知，由员工签收确认。 （五）公司考核小组集体评议，确定淘汰名单。在确定淘汰人员名单时不能是某一个说了算, 而是集体决策, 从而减少不公正, 避免假公济私或属于个人恩怨问题。

16、对于连续两次绩效考评进入“末位淘汰”名单，由部门经理提名，经公司考核小组集体评议后，结果仍无改变的就施行淘汰程序。 （六）按多种形式实施末位淘汰。末位淘汰的实施通常有三种形式：第一种是换岗。需要淘汰的员工将原来的岗位，经培训后更换岗位；第二种是降职降薪，每次降一级；第三种是淘汰的员工经过培训上岗后仍然处于末位时提前解除合同。淘汰人员的具体处理方式，由公司考核小组确定。 五、总结 绩效管理的根本目的是改进员工业绩，通过区分员工业绩来激励员工，杜绝人员过剩、人浮于事的现象。我们公司在首次推行末位淘汰制时，适宜推行温和的“末位淘汰制”，即在绩效考核中引入“末位淘汰制”的思想理念，但在具体操作上并不严格规定淘汰率，在企业文化的软环境中，采取“虚拟下岗、竞聘上岗“的办法，将员工的能力、业绩与表现透明的展现在公司管理层和群众面前，同时建立内部待岗制度，淘汰应该被淘汰的人，或者让员工自己看到自身的短处而萌生退意，自然实现优胜劣汰。 最后要强调的是，末位淘汰制对以部门负责人为主的考评者的提出了很高的要求，要建立科学的绩效考评体系，保持公平、公正、公开的态度，要求部门经理评价和内部测评、外部测评相结合，要求有书面的绩效评估、坦率的绩效面谈，最终结果并不是要淘汰员工，而是以帮助“末位者”改善绩效为目的。总之，在实施“末位淘汰制”时，应取其精华，回避其短，善纳理念，谨慎操作。