卓越的项目管理实践V.ppt

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1、1Promoting Innovation卓越的项目管理实践V Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life, there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望2Promoting Innovation课程目录课程目录2. 项目管理项目管理概述概述1、案例分析、案例分析3. 项目团队的项目团队的组建和项目经组建和项目经理的培养理的培养4. 项目计划项目计划的制定的制定5.项目计划的项目计划的执行与监控执行与监控6.项目收尾和项项目收尾和项目成功的关键目成功的关键3Promoting Innovation华成研发

2、管理咨询公司简介华成研发管理咨询公司简介 华成研发咨询华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务询服务 公司目前有公司目前有20多名讲师和咨询顾问，多名讲师和咨询顾问，30多名培多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室训顾问，在深圳和北京均设有办公室 公司的核心理念：公司的核心理念：专业、务实、创新专业、务实、创新 自自2001年以来，已经为超过年以来，已经为超过2000家企业提供了家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务专业的研发管理培训和咨询服务4Promoting Innov

3、ation华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解5Promoting Innovation课程清单（一）课程清单（一）类别序号课 程 名 称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（Promoting Innovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（Technology Innovation and Product Innovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-oriented Process Organization of R&D）1天RDM004研发变革管理（Change Management

4、in R&D）1天RDM005研发战略管理（Strategy Management in R&D） 1天6Promoting Innovation课程清单（二）课程清单（二）类别序号课 程 名 称课时研发业务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-Driven NPD Process Management）2天RDM011研发项目管理（R&D Project Management）2天RDM012软件项目管理（Software Project Management ）2天RDM013研发项目计划与控制（R&D Project Plan & Control）2天RDM014产品

5、需求管理（Requirements Management）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&D Quality Management）2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPD Simulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI ）2天RDM020研发项目的组合管理（Managing Multiple Projects in R&D）2天RDM021产品平台与共享模块的建设（CBB）2天RDM022如何提升研发组织的能力（How to upgrade Pro

6、cess Capability of R&D）2天RDM023系统工程在产品开发中的应用（The Application of System Engineering in NPD） 2天7Promoting Innovation课程清单（三）课程清单（三）类别序号课 程 名 称课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励（R&D Performance Management）2天RDM052成功的产品经理（Success Product Manager ）2天RDM053研发人员职业素养（R&D Excellent Employee）2天RDM054研发知识产权管理（Intellectua

7、l Property Management）2天RDM055研发财经与成本管理（Finance and Cost Management）1天RDM056从技术走向管理研发经理的领导力与执行力（The Leadership and Executive of R&D Manager）2天RDM057研发沟通管理（Communication Management of R&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core Management S

8、kills of R&D Employee）2天8Promoting Innovation课程清单（四）课程清单（四）类别序号课 程 名 称课时市场管理MM001产品市场管理（Product Marketing Management）2天MM002产品战略规划与路标管理（Product Strategy and RoadMap Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（Product Launch and Marketing Management）2天MM004产品售前支持与管理（Product PreSale Management）2天研发IT管理IT001研发IT规划和实

9、施策略（IT Strategy and Plan of R&D）2天IT002产品数据管理（PDM：Product Data Management）2天IT003研发IT架构设计（R&D IT Architecture）2天单元一、案例分析单元一、案例分析10Promoting Innovation案例案例 将人员分成若干个小组，每组将人员分成若干个小组，每组5人；人； 人员角色设置，任意指定人员角色设置，任意指定5人角色为人角色为A、B、C、D、E； 游戏内容参见发放的资料（十五分钟完成游戏）；游戏内容参见发放的资料（十五分钟完成游戏）； 游戏规则：游戏规则： 游戏开始后所有人不允许说话，只

10、允许通过邮件（便签纸）交流；游戏开始后所有人不允许说话，只允许通过邮件（便签纸）交流； 大家只能按照资料说明的方式进行交流；大家只能按照资料说明的方式进行交流； 邮件中请注明：邮件中请注明：From ： To： 编号：编号：11Promoting Innovation案例分析案例分析优胜小组的成功经验分享优胜小组的成功经验分享待改进小组的教训分享待改进小组的教训分享不同角色游戏过程中的感受分享不同角色游戏过程中的感受分享单元二、项目管理概述单元二、项目管理概述13Promoting Innovation进入进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。的

11、职能式管理。国际项目管理杂志国际项目管理杂志项目管理的发展现状项目管理的发展现状14Promoting Innovation项目管理的发展历程项目管理的发展历程始于始于20世纪世纪50年代年代1957年杜邦停工时间由年杜邦停工时间由125H减为减为78H1958年美国北极星导弹设计周期缩短年美国北极星导弹设计周期缩短2年年1960后在航天、电子、食品等各行业应用后在航天、电子、食品等各行业应用今日，项目管理是各个行业不可或缺的内容今日，项目管理是各个行业不可或缺的内容15Promoting Innovation项目管理现状并不乐观项目管理现状并不乐观由由Standish Group Of We

12、st Yarmouth，MA调查调查显示，低效的项目管理行为将导致：显示，低效的项目管理行为将导致：31的项目在尚未完成前就被取消了的项目在尚未完成前就被取消了88的项目都超出了预算、进度的项目都超出了预算、进度平均超出的成本是原来预测的平均超出的成本是原来预测的1891. 平均超出的时间是原来预测的平均超出的时间是原来预测的222资料来源：项目管理网络，2002年4月，第16卷16Promoting Innovation项目的定义项目的定义项目：项目： 为形成某为形成某独有独有的产品或服务所做的的产品或服务所做的临时临时工作工作例如：例如： 开发一个财务软件开发一个财务软件 设计新的电话机设

13、计新的电话机 实施一个新的实施一个新的IT管理系统管理系统资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版17Promoting Innovation具有特定而明确的最终目标具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业涉及到多个部门和专业采用合同书、任务书或文件的形式发布采用合同书、任务书或文件的形式发布具有特别的时间、成本和性能要求具有特别的时间、成本和性能要求支持企业的战略或业务发展支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现靠项目团队的努力来实现项目的特征项目的特征18Promoting Innovation什么叫项目

14、管理什么叫项目管理项目管理：项目管理： 把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下具体过程中将涉及以下3个基本平衡：个基本平衡： 范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者具有不同要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求（期望）已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版19Promoting Innovation项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域项目管理领域项目管理领域项目整体项目整体管理管理项目范围项目范围管理管理项目

15、时间项目时间管理管理项目范围项目范围管理管理项目成本项目成本管理管理项目质量项目质量管理管理项目人力项目人力资源管理资源管理项目沟通项目沟通管理管理项目风险项目风险管理管理项目采购项目采购管理管理资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版20Promoting Innovation改编自项目管理知识体系指南第40页项目管理的五个过程组项目管理的五个过程组21Promoting Innovation项目管理的九大知识领域与五个过程组之间的关系项目管理的九大知识领域与五个过程组之间的关系22Promoting Innovation明确项目目标明确项目目标组建项目组（跨部门团队）组建项目组（跨部门

16、团队）制定项目计划制定项目计划监控范围变化监控范围变化控制计划执行控制计划执行整理、完善项目文档整理、完善项目文档形成知识网络形成知识网络项目管理全过程包括以下工作项目管理全过程包括以下工作23Promoting Innovation系统规模与复杂性的增长系统规模与复杂性的增长专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）组织及人员目标的不同组织及人员目标的不同外部快速变化环境外部快速变化环境创造性努力的独特性创造性努力的独特性项目管理面临的重大挑战项目管理面临的重大挑战24Promoting Innovation项目的目标、范围是否明确项目的目标、范围是否明

17、确是否获得领导（项目赞助人）的积极支持是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验项目经理的项目管理经验影响项目成功的因素影响项目成功的因素25Promoting Innovation项目的项目的目标、范围不明确目标、范围不明确缺乏领导的积极缺乏领导的积极支持支持项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目经理项目经理领导不力领导不力，缺乏经验和影响力

18、，缺乏经验和影响力项目计划过于乐观，项目计划过于乐观，工作量估计不足工作量估计不足项目控制不力，进度跟踪不及时项目控制不力，进度跟踪不及时过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）项目失败的主要原因（一）项目失败的主要原因（一）26Promoting Innovation需求变更缺乏控制，需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制忽视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险关心创新而不关心费用和风险技术问题没有得到及时解决技术问题没有得到及时解决缺乏有效的沟通缺乏有效的沟通跨部门协作不得力跨部门协作不得力资源配备、供给不及时资源配备、供给不及

19、时项目失败的主要原因（二）项目失败的主要原因（二）单元三、单元三、项目团队的组建和项目经理项目团队的组建和项目经理的培养的培养 28Promoting Innovation合同项目工作说明企业环境因素组织的过程资产项目选择方法项目管理方法论 项目管理信息系统专家判断项目章程改编自项目管理知识体系指南第79页输入输入工具和技术方法工具和技术方法输出输出项目启动过程组项目启动过程组制定项目章程制定项目章程（项目管理的第一个过程域）（项目管理的第一个过程域）29Promoting InnovationProject Charter PMBOK 术语A document issued by senio

20、r management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件

21、，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。活动。项目任务书（项目任务书（Project Charter） 30Promoting Innovation项目目标的标准项目目标的标准Specific（明确性）明确性）Measurable（可度量性（可度量性）Achievable（可完成性（可完成性）Relevant（相关性（相关性）Time-Bound（可跟踪性（可跟踪性）31Promoting Innovation项目目标示例项目目标示例 在在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款

22、适用于高速公路收费处使用的热需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，敏打印机，2004年年1月月1日上市，第一年占据该日上市，第一年占据该市场市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场年占据该市场50%的市场份额并实现毛利的市场份额并实现毛利1300万。万。32Promoting Innovation项目任务书的作用项目任务书的作用 任务书的作用：任务书的作用：正式启动项目正式启动项目指导项目团队运作（项目定位、指标）指导项目团队运作（项目定位、指标）任命项目组成员任命项目组成员市场管理过程市场管理过程项目开发过程项目开发过程项目开发团队项

23、目开发团队项目开发团队项目开发团队33Promoting Innovation项目任务书的主要内容项目任务书的主要内容项目名称及描述：项目名称及描述：（简单描述项目）项目经理及被授权等级：项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，成员等）项目目标：项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字）业务收益：业务收益：（为什么要做这个项目）项目描述：项目描述：（项目完成时将得到什么，具体化）项目团队成员：项目团队成员：（项目团队中的核心成员）批准人签名：批准人签名：（公司决策层签字授权）34Promoting Innovation

24、演练与讨论演练与讨论 根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书，根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书，每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表35Promoting Innovation项目团队工作有效工作的障碍项目团队工作有效工作的障碍目标不明确目标不明确角色和职责不明确角色和职责不明确项目的机构不健全项目的机构不健全缺乏工作的投入缺乏工作的投入缺乏沟通缺乏沟通项目经理领导工作不利项目经理领导工作不利项目团队成员的流动项目团队成员的流动项目团队中的不良行为项目团队中的不良行为36Promoting Innovation优秀项目团队特征优秀项目团队特征人数不多人数不多互补的

25、技能互补的技能共同的目标共同的目标共同的工作方法共同的工作方法相互依赖并共同承担责任相互依赖并共同承担责任37Promoting Innovation团队的发展历程团队的发展历程38Promoting Innovation团队精神与工作绩效团队精神与工作绩效39Promoting Innovation公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构40Promoting Innovation公司总裁人力

26、资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构项目型组织结构41Promoting Innovation公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工

27、郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构矩阵型组织结构42Promoting Innovation 组织类 型 项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有 有限低中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔Project Coordinator / Project LeaderProject Coordinator / Project LeaderProject Manager / Project OfficerP

28、roject Manager / Program ManagerProject Manager / Program Manager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职不同组织结构类型的特点不同组织结构类型的特点43Promoting Innovation核心小组的构成核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队44Promoting Innovation核心项目小组组长核心项目小组组长LPDT的职责的职责领导整个项目小组：

29、领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况45Promoting Innovation项目经理的能力模型项目经理的能力模型v了解业界相关的技术v了解业务决策的影响v具有沟通价值的能力v具有推行流程的能力v管理整个团队v强大的分析能力v有效的计划技能v能够解决不同业务部门间的分歧v能够建立良好的人际关系v富有想像力，创造性思维v了解公司的愿景和核

30、心业务v从客户的角度考虑问题v具有沟通愿景的能力v幽默感v很强的领导能力v勇于面对变革v很强的计划技能技术知识技术知识分析和谈分析和谈判技能判技能想像力想像力个人特征个人特征全球观念创造力团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能变革能力46Promoting Innovation项目经理的素质特征项目经理的素质特征有管理经验，是一个精明而有管理经验，是一个精明而讲究实际讲究实际的管理者的管理者有有个人魅力个人魅力，使项目成员快乐而有生气，使项目成员快乐而有生气有丰富的有丰富的全流程全流程工作经验工作经验具有创造性思维具有创造性思维具有具有灵活性灵活性，同时具有组织性和纪律性，同时具

31、有组织性和纪律性47Promoting Innovation项目经理的性格特征项目经理的性格特征诚实、正直、热情诚实、正直、热情沉着、冷静、果断、反应敏捷沉着、冷静、果断、反应敏捷多面手、自信、有进取心多面手、自信、有进取心精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不拔善于沟通、善解人意善于沟通、善解人意48Promoting Innovation项目经理的培养项目经理的培养体系驱动与牵引体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）（内部、外部）自我批评总结，改正错误自我批评总结，改正错误（批评与自我

32、批评）（批评与自我批评）资源池集中培养资源池集中培养（挑选、培养、考核）（挑选、培养、考核）49Promoting Innovation核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审50Promoting Innovat

33、ion外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务组长组员外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不工作于该项目的人员具体活动的责任主体具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组51Promoting Innovation职能部门经理的角色及义务职能部门经理的角色及义务职能部门项目项目1项目2项目3提供技术指导提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标

34、准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持支持PDT工作工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审52Promoting Innovation核心小组法的优势核心小组法的优势拥有大公司的拥有大公司的资源资源、具备小公司的、具备小公司的灵活性灵活性有效解决了有效解决了跨部门沟通跨部门沟通存在的问题存在的问题实现了实现了分权、授权、监督分权、授权、监督的有效统一的有效统一协同工作、协同工作、经验共享经验共享、便于人员培养、便于人员培养体现业务导向，形成体现业务导向，形成利益共

35、同体利益共同体实现实现整体最优整体最优，而非局部最优，而非局部最优53Promoting Innovation演练与讨论演练与讨论 展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？些问题？如何改进？ 在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型优秀的项目经理模型 每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表单元四、项目计划制定单元四、项目计划制定55Promoting Innovation

36、项目计划管理的核心过程项目计划管理的核心过程Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围

37、管理范围管理综合管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理质量管理Cost Budgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版56Promoting Innovation项目进度管理分为项目进度管理分为5个步骤个步骤Activity Sequence活动排序Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Project Plan Control项目计划控制资料来源：项目管理指南 2004年版57Promoting Inn

38、ovationWBS( (工作分解结构工作分解结构) ) WBS：工作分解结构（工作分解结构（Work Breakdown Structure）是将是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目的全部活动的一

39、张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。58Promoting Innovation产品分解结构（产品分解结构（PBS）产品分解为构件的分级结构产品分解为构件的分级结构项目计划制定的关键输入项目计划制定的关键输入界定项目范围，便于形成界定项目范围，便于形成CBB计费系统计费系统系统接口系统接口业务处理业务处理业务支撑业务支撑GUI界面信息采集计费结算报表日志监控负载平衡样样 例例59Promoting InnovationWBS示例示例60Promoting InnovationWBS衡量标准衡量标准是否完整性是

40、否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？（产品的完整性、活动的完整性）？是否有阶段里程碑或监控点？是否有阶段里程碑或监控点？是否落实到具体的角色？是否落实到具体的角色？分层结构是否合理？分层结构是否合理？61Promoting InnovationWBS和和OBS的结合的结合成本帐务包组织结构成本帐务包计划V-VV-VV-V工作任务包组织数据的总和WBS数据总和指明报告的级别液晶电视项目基础设计无线逐层往上汇报家家电电产产品品线线行销软件结构工作任务包层次每个任务包是计划的最底层，并且包括对以下几个方面的估计：要完成的任务每个任务所需要的资源每个任务的进度每个任务的预算人力物力里程碑分解工作和

41、产品工作任务包是开发流程的基础模块硬件设计成本帐务包成本帐务包成本帐务包成本帐务包成本帐务包成本帐务包软件设计设计图计算机模型62Promoting Innovation权责矩阵权责矩阵WBS工作细目销售信息系统PSSSS1问题界定1.1收集数据PS SS1.2可行性研究PSSSS1.3准备报告SP2系统分析PSSS2.1会晤用户PSSS2.2研究现有系统PBethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg63Promoting Innovation活动的活动的四四种依赖关系种依赖关系ABA任务结束后才能开始

42、B任务结束开始AB开始开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始结束64Promoting Innovation决定活动依赖关系的要素决定活动依赖关系的要素产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关系产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关系进一步，利用进一步，利用PBS确定活动间的依赖关系确定活动间的依赖关系外部供应商外部供应商/承包商依赖关系承包商依赖关系里程碑（里程碑（DCP、TR点等）点等）项目任务书项目任务书关键资源关键资源65Promoting Innovation超前时间超前时间 vs. 滞后时间滞后时间 超前时间超前时间（Lead time） 滞

43、后时间滞后时间（Lag time）66Promoting Innovation估计概念估计概念估计的层次估计的层次 （产品）系统级估计；（软件（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计硬件）子系统级估计 （模块）项目级估计；活动级估计（模块）项目级估计；活动级估计 估计的对象估计的对象 规模、工作量、工期规模、工作量、工期规模、工作量、工期的关系规模、工作量、工期的关系 工作量工作量 规模规模/生产率生产率 工期工期 工作量工作量/资源（人数）资源（人数）67Promoting Innovation估计原则估计原则让某项活动负责人参与该项活动的工期估计让某项活动负责人参与该项活动的工期估计

44、任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估计计历史数据可以作为参考历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性，又考虑实际情况估计应既富于挑战性，又考虑实际情况稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好68Promoting Innovation规模、工作量估计常用方法规模、工作量估计常用方法类比类比比较法比较法专家法（专家法（Wideband Delphi）三点法（三点法（Pert Sizing）推测法推测法69Promoting Innovation规范化的活动与经验数据库规范化的活动与经验数据库WBS层次任务名称启动点输入

45、或启动条件工具及方法（包括模板、流程）完成点输出或完成条件考评标准责任角色监控角色经验时间（工作量）备注1.11.21.2.11.2.270Promoting Innovation业界业界估计经验估计经验类比类比比较是工期估计首要方法比较是工期估计首要方法专家法是第专家法是第2通用方法通用方法考虑偶发，增加考虑偶发，增加1025余量余量持续使用持续使用1种适合方法，越用越准种适合方法，越用越准71Promoting Innovation进度计划形式一：甘特图进度计划形式一：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计

46、划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务E72Promoting Innovation进度计划形式二：进度计划形式二：PERT图图PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。需求分析1007/01 07/10总体设计2107/11 07/31A概要设计708/01 08/07A详细设计708/08 08/15A编码608/16 08/22A单元测试708/23 08/27测试计划方案拟定15

47、09/11 09/26集成测试1909/27 10/15测试报告510/16 10/20B概要设计808/01 08/08B详细设计1008/09 08/18B编码808/19 08/27B单元测试808/28 09/03S概要设计1108/01 08/11S详细设计908/12 08/20S编码1108/21 08/31S单元测试1009/01 09/1073Promoting Innovation进度计划时间参数进度计划时间参数ES、EF、LS、LF工期、时差、松弛时间、漂移量工期、时差、松弛时间、漂移量活动名称活动名称WBS序号序号工期工期ES最早开始时间EF最早完成时间最迟开始时间LS

48、最迟完成时间LF74Promoting Innovation如何保证计划按时完成如何保证计划按时完成向向关键路径关键路径要时间，向非关键路径要资源要时间，向非关键路径要资源拆分关键路径上的活动拆分关键路径上的活动，实现并行，实现并行管道管理，管道管理，项目优先级排序项目优先级排序，确保重点，确保重点技术开发与产品开发有效分离技术开发与产品开发有效分离75Promoting Innovation什么是风险什么是风险风险（风险（risk）是可能发生的、潜在的是可能发生的、潜在的问题（问题（issue）是已经或肯定要发生的是已经或肯定要发生的现在IssuesProblems时间Risks时间窗76P

49、romoting Innovation风险管理模型风险管理模型风险识别风险识别制定风险制定风险管理计划管理计划风险评估风险评估风险跟踪和风险跟踪和监控监控项目 风险库01 项目组02 项目组03 风险处理责任人/项目组04 风险管理员05 公司项目管理部门风险响风险响应计划应计划跨项目风险跨项目风险管理管理77Promoting Innovation风险标识风险标识访谈、调查访谈、调查头脑风暴（头脑风暴（Brainstorming）专题讨论会（专题讨论会（WORKSHOP）历史经验数据、风险数据库历史经验数据、风险数据库RDB专家建议法（专家建议法（Subject Matter Experts

50、）风险标识提问单风险标识提问单78Promoting Innovation常见的风险类别常见的风险类别市场市场/客户风险客户风险技术风险技术风险财务风险财务风险制造风险制造风险采购风险采购风险用户服务风险用户服务风险项目管理风险项目管理风险79Promoting Innovation风险评估风险评估风险评估的两个维度 风险概率 风险影响每个维度分：High、Medium、Low风险指数 风险概率 风险影响度80Promoting Innovation风险管理计划示例风险管理计划示例风险序号产品级/模块级风险类型风险描述发生概率影响等级风险等级风险影响描述风险响应措施风险责任人风险状态（开放/关