全面预算管理制度流程.docx

《全面预算管理制度流程.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算管理制度流程.docx（11页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、全面预算管理制度流程 全面预算管理制度 为了加强公司管理，提高经济效益，使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行，减少经营的盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化，保证信息传递的及时性和准确性，为公司的经营状况进行绩效考核提供依据，制定了全面预算管理制度。本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。 第一章全面预算管理的基本内容 第一条全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。 全面预算是在预测

2、和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。 全面预算是由业务预算和全面预算等组成（包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。 第二条全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。 第三条全面预算一般按年度编制，业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。 第四条全面预算作为制定及落实公司及其分、

3、子控股公司内部各单位经济责任制的依据，全面预算由公司组织实施，分级归口管理。 第五条编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行，并遵循以下基本原则和要求： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，合理定支，加强全面风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施； 4.坚持以公司年度工作计划与预算相结合原则； 5.坚持零基预算原则，实行零基预算，所有的费用都按新的年度可能发生的数额预测，并与上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。 第二章全面预算管理的组织机构 第六条公司总裁应当对公司全面预算的管理工作负总责，公司财务总监

4、负责全面预算管理事宜，并对公司法定代表人及全体股东负责。 第七条财务总监主要拟订全面预算的目标、政策；制定全面预算管理的具体制度及流程；审议、平衡全面预算方案；组织下达全面预算；协调解决全面预算编制和执行中的问题；协调核查及考核全面预算的执行情况；督促各预算单位完成全面预算目标。 第八条公司及其分、子控股公司预算编制部门在公司财务总监的业务指导及所属单位负责人的领导下，具体负责组织各自全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督全面预算的执行情况，分析全面预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。 第九条公司及其分、子控股公司各职能部门具体负责本部门业务涉及的全

5、面预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算编制部门做好全面总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与预算编制的工作，并对本单位全面预算执行结果承担责任。 第十条公司及其分、子控股公司应当同时实施全面预算管理制度。 第三章全面预算的编制依据及形式 第十一条编制全面预算应当按照业务预算、财务预算、投融资预算等的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务类型及其责任权限，编制不同形式的全面预算。 第十二条业务预算是反映预算期内公司可能形成现金收、付的生产经营预算，包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。 1、主营业务收入预算是预算期内公

6、司对销售收入和加工等收入的预算。销售收入和加工等收入预算可通过考虑公司年度总经营目标及市场占有情况和新产品推出等指标因素后编制。 2、主营业务成本预算是预算期内对各生产预算、各项成本及费用支出的预算、采购预算、人力成本预算等汇总分析后编制。 3、期间费用预算是预算期内对组织经营活动必要的销售费用、管理费用、财务费用等的预算。应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和公司降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。 4、其他业务收支预算是预算期内除主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算外的其他收支预算。当其

7、他业务收支金额较大时，应单列项目进行反映。 第十三条投融资预算包括投资预算和融资预算 1、投资预算是在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 （1）固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。 （2）权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据有关投资决策资料和年度收益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流

8、入，也应列入资本预算。 （3）债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。 2、融资预算是在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。 第十四条全面预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。 1、现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算，以业务预算、投融资预算为基础，是所有预算有关现金收支的汇总。 2、

9、预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末全面反映财务状况的预算报表。一般根据预算期初的资产负债表和主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、投融资预算等有关资料分析编制。 3、预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执行单位在预算期内各项经营指标的预算报表。一般根据主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算等有关资料分析编制。 第十五条公司财务总部应当结合公司特点制定规范的全面预算编制基础表格，统一全面预算指标计 算口径。 第四章全面预算的编制程序和方法 第十六条全面预算编制方法，一般应按照“上下结合、分

10、级编制、逐级汇总”的程序进行。 1、公司依据上年度各项经济指标及本年度经营计划，结合发展战略及规划，提出公司及其分、子控股公司年度经营目标，下达到预算编制部门。 2、公司相关直属部门及公司的分公司、子公司、控股子公司（以下简称各相关单位）依据已经公司领导层讨论确定的预算总目标和既定的目标分解确定各相关单位的分解目标。 3、各相关单位依据分解目标要求，对预算年度相关业务做出预测，制定实现目标的具体途径，形成预算草案并报各相关单位相关部门。 4、各相关单位归集的预算草案，与原分解目标对照，通过多次审议、平衡重编后，形成全面预算初稿，并报预算编制部门。 5、预算编制部门审议、汇总、平衡、协商调整后编

11、制出全面预算，报公司管理层讨论确定后形成全面预算方案，再将全面预算方案报董事会审议，经董事会审议通过后下发执行。 第五章全面预算的执行与控制 第十七条全面预算一经下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将全面预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各相关单位内部各部门、车间、班组等各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系。 第十八条各相关单位应当将全面预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度全面预算目标的实现。 第十九条各相关单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制

12、支付风险。对于预算内的资金拨付，按照财务管理制度及相关授权领导审批后执行。对于预算外的项目支出，要说明增加的原因及支出的必要性，报经本单位主管领导做批示，报送预算编制部门审核后，报公司财务总监批准或相关领导批准，预算外单项支出金额超过20万元的报经公司总裁批准，预算外支出影响预算期内净利润下降5%，且绝对值超过100万元，须报经管理层开会讨论决定。对于无批示、手续不完善的预算外支出，各相关单位财务不予支付。 第二十条各相关单位应当严格执行主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支等预算，努力完成利润指标；在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行月度计划

13、和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控；对预算执行中出现的异常情况，应及时查明原因，提出解决办法。 第二十一条各相关单位应当对全面预算的执行情况向全面预算执行负责人报告，要求各预算执行单位定期报告全面预算的执行情况。对于全面预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，预算执行负责人应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。 第二十二条各相关单位财务部门应当利用各种报表监控全面预算的执行情况，及时向预算执行单位、预算执行负责人、预算管理负责人及公司相关领导提供全面预算的执行进度、执行差异及其对全面预算目标的影响等全面信息，促进各公司完成全面预算目标。 第六章

14、全面预算的调整 第二十三条下达执行的全面预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使全面预算的编制基础不成立，或者将导致全面预算执行结果产生重大偏 差的，可以调整全面预算。 第二十四条各相关单位应当建立内部弹性预算机制，对于不影响全面预算目标的业务预算、投融资预算项目之间可进行调整。预算执行单位应及时采取有效的经营管理对策，保证全面预算目标的实现。 第二十五条各相关单位调整全面预算应当由预算执行单位逐级向预算管理负责人提出书面报告，阐述全面预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对全面预算执行造成的影响程度，提出全面预算的调整幅度及影响原预算数据

15、的对比分析说明。 公司财务总部应当对预算执行单位做出的全面预算调整报告进行审核分析，集中编制公司年度全面预算调整方案，提交公司管理层讨论确定，并报相关领导批准，然后下达执行。 第二十六条对于预算执行单位提出的全面预算调整事项，公司管理层进行决策时，一般应当遵循以下要求： 1.预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度全面预算目标； 2.预算调整方案应当在经济上能够实现最优化； 3.预算调整重点应当放在全面预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。 第七章全面预算的分析与考核 第二十七条各相关单位财务部应当对全面预算执行情况定期分析，并将分析数据报公司财务总部，由财务总部按季度、

16、半年度、年度召开全面预算执行分析会议，让管理层掌握全面预算的执行情况，研究、落实、解决全面预算执行中存在的问题，纠正全面预算的执行偏差。 第二十八条开展全面预算执行分析各相关单位财务部及各预算执行单位相关部门应当充分收集有关业务、市场、技术、政策、法律等方面的相关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的问题。 针对全面预算的执行偏差，各相关单位预算执行负责人应当责令预算执行单位充分、客观地分析产生偏差的原因，提出相应的解决措施或建议，提交公司总裁例会研究决定。 第二十九条公司财务总部应当定期组织全面预算

17、审核，纠正全面预算执行中存在的问题，充分发挥内部审核的监督作用，维护全面预算管理的严肃性。 公司审计监察部可以对全面预算进行审计，或者抽样审计。在特殊情况下，公司也可组织不定期的专项审计。 审计工作结束后，审计监察部应当形成审计报告，提交各相关单位预算执行负责人征求意见，经征求意见完毕后报公司总裁及相关领导，作为全面预算调整，改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考依据。 第三十条预算年度终了，各相关单位财务部应当编制年度决算报告，全面反映预算的执行情况，报公司管理层依据全面预算完成情况和执行情况对预算执行单位相关领导进行绩效考核。 预算完成情况以公司年度经审计的财务报表数据为准。 第三十一条全面预算执行考核是公司绩效评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制进行考核，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为公司内部人力资源管理的重要参考依据。 本制度自公司董事长批准之日起开始执行，原预算管理制度同时废止。