集团财务管理制度1.docx

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1、集团财务管理制度1 集团财务管理制度-草案 XX（集团）财务管理体制 一、财务管理体制的含义与特征 （一）财务管理体制的含义 财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三 个主要方面。 （二）财务管理体制的基本特征 1财务体制主要限于财务管理方面，而集团管理体制所涵盖的内容不仅包括财务管理方面，还包括战略管理、经营管理以及行政、人事管理等；这些管理体系汇总构成集团管理体制这张大网，在实现多维度管理机制内，集团才能得以顺利地发展及运行。 2在管理的目标上，集团管理体制旨在通过各方面

2、责权利关系的合理界定与有效处理，实现集团整体价值的最大化，这种价值不仅包括经济性价值，也包括非经济性价值。而财务管理体制界定与处理的各方面责权利关系，首要的也是最主要的目的在于实现现金/资金运转的高效率性，并以此为集团整体战略目标作出贡献，且这种贡献主要是经济性的；3管理体制上的集权或分权是基于发展战略的考虑，而财务管理上集权与分权除了要考虑 战略需要外，还必须充分考虑到控制问题； 4财务控制首先是建立在股权控制关系之上的，如果没有股权控制，那么必须同时为第三方控制。否则总部要想在财务上对企业实施控制通常是困难的； 5由于二级公司空间跨度较大，且面临着各自的经营问题。各自处于不同的领域。复杂瞬

3、变、彼此差异的市场环境、日益庞大的组织，造成集团内二级企业面临的管理问题的多样、多变。因此，为了激发成员企业的积极性与创造性，增强对市场的应变能力，及时把握市场商机，经营上将会越来越倾向于一体化战略下的分权制；相反，在财务上则将更多地趋向于 分权下的集权的控制体制。 （三）财务管理体制趋于分权下的集权的控制体制的原因 1财务资源的价值形态本身具有自由的聚合与分割性，无论是配置、重组还是转移都较少受到空间跨度、市场领域的限制，因而具有集权的客观基础； 2财务管理通常不直接针对商品及劳务市场，因而也就不是特别强调二级公司自身财务上的应变能力。只有总部能够统一管理和配置企业资源，才能更好地为经营提高

4、应变能力而从 财务上提供有效的支持； 3财务管理权限涉及着各方面利益的根本，财务管理是整个集团资金运动控制的中枢，如果集团总部不能在财务上集中必要的权利的话，也就无法对各二级公司实施有效的控制，其中也包括二级公司对集团战略与政策的贯彻与执行。无法解决二级公司各方面的利益冲突、摩擦、内耗，难以实现财务资源以及其他各项经济资源的整合效应。对集团的凝聚力与整体 的运行效率必然会受到极大的损害。 然而，财务上的集权制并不是绝对的，也即XX并非事无巨细地总揽大小一切财务事宜，而 是呈现集权与分权相结合的特征。 二、财务管理体制设计的整体原则 （一）XX与二级公司间关系的处理必须以产权制度为基本依据 财务

5、关于是建立在产权制度基础上的，包括XX控股YY。XX与ZZ同为统一股东控制。这是建立XX管控下的二级公司之间关系的基础。 （二）从财务管理体现战略思想 财务管理体制是集团管理的重要组成部分，是以XX为主导的实现XX战略管理的重要工具之一，集团财务管理体现为一种战略管理，因此要求：从XX角度对集团整体的财务管理进行定位，并制定统一的财务活动行为规范，保证XX及二级公司的战略规划与目标能够被各层级管理人员有效贯彻执行；以制度或“法治”管理代替个人的行为管理，保证XX管理的连续性；明确股东会、经营者、财务经理、财务部门各自的管理职权、管理责任、管理目标、 管理内容等。 （三）适应集团不同的组织结构

6、集团管理分为战略指导型，财务管理型、经营管理型 1战略指导性：适合投资公司、控股公司，集团除了在资产上对子公司进行控制外，还从发展战略导向等方面对子公司实行领导。集团对子公司的管理主要通过年度报告或者季度报 告的形式来表现。 2财务控制模式，适用于多元的产业集团。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。集团最为关注的往往只是子公司的盈利情况和投资的回报、而对子公司的 生产经营不予过问。 3经营管理型，适用于单一产业集团，主要特征是对下属企业的组织协调和在财务、营销、 研发、市场等方面按流程权限进行管理。 我们应该是一种经营管理型的集团。实现有集权下的分权。 三、XX集团财务组织

7、与决策制度 财务组织与决策制度所要解决的问题主要包括：财务管理机构设置、财务人员配备、财务机构与财务人员的职能定位与权限划分、财务决策的程序等。 在有控制的分权思想指导下的财务管理体制，企业集团财务决策管理通常涉及到三个不同层面的财务主体或财务管理机构：XX董事会-XX财务部-二级公司财务部。 （一）XX董事会及其财务权限 XX董事会不属于财务管理的专职机构，而是整个XX经济活动的最高决策领导核心，其决策职责不单单局限于财务领域，还包括战略、运营、行政、人事以及对内、对外的等各个方面。 就财务方面而言，XX董事会的职能与权责主要定位于如下几个方面： 1整体财务规划、财务政策（投资政策、融资政策

8、、收益分配政策等）制定权、调整变更 权、解释权、督导实施权； 2XX财务管理体制、财务组织机构设置与调整变更权，以及XX与二级公司企业高层财务 管理人员的聘任、委派、解职权； 3对XX公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及例外财务事项的批准权，如巨额融投资项目决策权、核心产业或产品重组调整权、影响XX或二级公司股权控制结构变更的融投资项目决策权等。（具体视XX人力的分工授权文件而补充 修改，此处为其基本职能与权责） （二）XX财务部及其职责权限 XX财务部是集团日常财务管理的组织者、领导者与最高负责人。但XX财务部本身并不具有法人地位，而是XX的职能部门。作为集团

9、日常财务管理的总部，XX财务部的职能与权限主 要包括如下基本方面： 1为XX董事会整体财务规划、财务政策、基本财务制度（财务组织制度、财务决策制度、预算制度、财务人员委派制度等）、重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持，发挥咨询参谋作用。在接受XX董事会授权的情况下，可能会直接参与上述过程； 2在XX董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务规划、财务政策的组织与实施工 作，并对组织与实施的效果负责； 3作为XX总裁直接领导下的职能部门，必须从财务角度协助总经理完成受托责任目标，其中一项重要的工作就是实施预算控制，并在预算管理委员会中发挥自己的作用，处于预算控 制体系的主导部门之一；

10、4为了保障XX董事会整体财务规划、财务政策的有效实施以及总经理受托责任目标的顺利完成，参与集团战略的编制、负责战略的实施与监控； 5参与规划集团的最佳资本结构，做到既能确保XX对二级公司的控制权，又能满足实施战略预算对资本的需要，并参与规划其资本来源渠道； 6检查、监督各二级公司财务部对财务规划、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时协同人力资源部建立考核方法与制度，听取二级公司总经理意见，最后需要将检查与考核的结果报XX总裁，并通过总裁提交XX董事会； 7建立财务分析体系，强化财务分析的监测与预警功能。 （三）二级公司财务部及其职责权限 一是必须遵循或维护二级公司的权利与地位

11、，特别是财务方面的正当权利；二是子公司必须遵守总部的财务规划、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入XX的财务管理体系。 具体职能和权责如下： 1根据公司战略目标与年度经营目标及企业文化与理念，负责起草和修订各项财务制度2组织公司财务分析；定期组织编制会计报表；定期组织编制财务状况说明书，分析公司盈利能力，并就影响盈利的因素揭示，并提出财务建议。参与公司对外投资项目的分析与评 价，并提出财务建议 3参与组织公司财务预算、决算；根据公司阶段性经营目标，组织和指导各部门编制财务预算；汇总各部门预算，组织编制公司财务预算、成本计划、利润计划；根据公司日常经 营情况，组织审核修正财务预算监督各部门预算执

12、行情况，并及时向总经理及XX汇报；定 期组织财务决算，组织制作决算报告 4负责管理公司的银行账户与现金；负责定期不定期对银行和现金进行盘点，负责对支票、汇票等有价证券的管理，建立票据使用登记本，并定期不定期进行检查；负责总帐、明细帐、 日记帐的登记，保证记录准确、完整。 5负责组织公司成本核算；组织公司内成本、费用核算，提出成本控制建议；参与公司价 格制定及修订、参与采购价格的审核； 6负责财务监督与管理工作；监督材料与产品采购与入库工作，确保储运部入库记录与记账的真实、准确；监督库存产品保管与出库工作，定期组织盘存。监督督促应收帐款的回收与检查，负责对不良债权处置提出建议；参与组织审核所有购

13、销合同；定期组织对固定资产、流动资金清查、核实；负责组织税务筹划，合法纳税。 7负责合理安排资金运用，保证满足经营活动资金需求；负责资金预算的执行与监督；参与制定年度与月度资金计划负责制定信贷计划，组织资金筹措、调度及清偿；关注外部资金市场信息，及时为公司重大经营决策决策提供信息支持 8参与制定财务规划；根据公司发展战略，组织制定财务规划；参与公司重大财务问题的 决策； 9根据公司战略目标与年度经营目标及企业文化与理念，参与起草和修订各项制度、规定 和实施细则 四、财务控制制度 （一）财务控制目标定位 控制资产风险是财务建立控制制度的目标。 监督与保证战略的实施是财务控制的另一目标。 效率是企

14、业生命的根本之一。因此财务控制也必须以效率为着眼点。决不应纯粹地为了控制 而控制。 由上得出的结论是：实施财务控制的宗旨就是控制资产风险、保证战略实施、提高资源配置 效率 （二）全面预算制度 战略是目标与方向，政策是推进战略贯彻实施的行为规范与判断取向基准，预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，并使之实现的保障条件与基础。三者相辅相承、依存互动，构成了企业集团管理与控制的主线条。预算控制之所以能够发挥如此重要的作用，原因在于它以集团战略规划、政策导向为依托，根据二级公司经营管理目标，并分解落实到各责任单位、直至个人的责任目标。在此基础上，总部还要对整个集团的财务资源以及其他各项

15、资源等做出统筹配置。使得资源配置从一开始便与目标的实现紧密相联，克服了资源配置的无序状态，为资源整合效率的实现提供了必要前提。为战略目标的顺利实现奠定了充分 而坚实的基础。 1全面预算制定工作示意图 2。预算制定流程图（略） 3、预算控制 预算控制是预算管理关键的环节，预算控制的目的在于：预算最终的结果与既定的预算目标相符合（事后控制）；随时提供信息，便于及时修正错误（实时控制）。一般将预算的控制分为两种，即：管理控制与过程控制。管理控制是指为了达到企业战略目标，通过对资源的有效运用的实施计划的控制。在XX审核预算时就认真分析对待，对可能出现的问题调整、平衡。对重要问题设置控制点。而过程控制是

16、在完成计划规程中的控制。过程控制是预算控制的基础，因此，加强预算过程控制对于预算执行的有效性具有重要意义。 预算控制主要分为经营控制、财务控制、行政人事控制。以下谈到的控制点将以财务为主， 也包含其他控制方面的控制点。 A、销售预算过程的控制： 销售预算的过程控制要点在于预算的事中控制与成果控制。事中控制在于通过销售分解落实到的小组、个人。通过控制实施中的偏差及时纠正偏差。对销售成果进行控制。一方面不能有虚假销售，一方面对销售结果评估偏差。从上图我们也能看到。销售预算是很多预算的基础，如果销售预算中途出现问题，其他预算的执行将同时发生偏差。这就要求我们对过程和结果进行控制，设置报警比率，当偏差

17、对计划产生重大影响是及时处理，修正计划。 B、存货预算过程控制 销量波动频繁，为了稳定生产，存货的波动控制，必须在最低安全存量与最高安全存量之间，必须满足下列三项要求：存货经常保持在最低安全存量以上；存货经常保持在最高安全存量以下，此最高存量是由销货预测及标准存货调转率决定的。 C、生产预算过程控制 生产预算的控制好坏，受销售公司销售预算及存货预算、生产订单计划的影响。 生产为保证有效销售，控制点在订单完成率，当订单完成率出现重大差异时说明生产预算发 生较大问题，应及时报警。 D、制造预算过程控制 第一部分：直接材料预算控制 主要控制点：重大损耗事故 第二部分：直接人工预算控制 主要是标准控制

18、，实际执行结果与标准的偏差。人力资源部门还应建立直接人工的平均值，从中发现管理问题。不断修正定额与工价标准。掌握二级公司人员管理水平。 第三部分：制造费用预算控制 制造费用控制点：车间可控费用，应为主要按领用计入制造费用，通过阶段性生产报告掌控。 E、费用预算控制 主要控制点：例外和超额部分。 F、资本支出预算控制 主要控制点： 第一阶段：在于批准资本支出项目启动的控制权。对于重要的资本支出项目，XX应留有最后批准开始的权利，一般是在资本支出付款申请单上给予最后的批准。 第二阶段;阶段性定期汇报，在资本支出预算中规定阶段性汇报点，上面应指明的项目有：、成本。一般包括：预算金额；累计支出；待付款

19、项；预算未使用的金额；估计项目完成 还须投入的成本；表示超支或少支数额。 、进度报告。一般包括：开始日期；最初进度表；估计项目完成所需天数；估计完成日期； 完工百分比（时间）；完工百分比（成本）。 、给XX的说明。一般包括：工作质量；意外情况；其他情况。 第三阶段：追踪。项目完工验收报告正式提交XX，项目完成正常帐务结转程序。及从在建 工程转入固定资产。 追踪的另一重要控制点项目完成后的若干年，主要时项目是达到预期结果，为今后决策提供 经验。 至于较小的资本支出控制，通过授权支付，只需通过比较预算与实际支付。通过项目定期报 告进行控制。 G、大型市场及新产品开发活动预算控制 控制点：第一阶段：

20、在于批准大型市场及新产品开阿活动项目启动的控制权。对于重要的市场活动及新产品开发项目，XX应留有最后批准开始的权利，一般是在项目付款/借款申请单 上给予最后的批准。 第二阶段;阶段性定期汇报，在大型市场及新产品开发活动预算中规定阶段性汇报点，上面 应指明的项目有： 、成本。一般包括：预算金额；累计支出；待付款项；预算未使用的金额；估计项目完成 还须投入的成本；表示超支或少支数额。 、进度报告。一般包括：开始日期；最初进度表；估计项目完成所需天数；估计完成日期； 完工百分比（时间）；完工百分比（开支）；销售完成进度（时间与比例）。 、给XX的说明。一般包括：实际效果；工作质量；意外情况；其他情况

21、。 第三阶段：追踪。大型市场活动报告、新产品开发方案等是否提报。 追踪的另一重要控制点大型市场活动或新产品开发后的若干年，是否达到原预期效果，为今 后决策提供经验。 至于较小的市场活动控制，通过授权支付，只需通过比较预算与实际支付。通过项目定期报 告进行控制。 H、现金预算作业控制 企业财务人员应直接负起现金状况控制的责任。实际的现金收支与预算必有差异。 一般现金的控制点为： 1、对未来可能的现金状况做适当的评价。这个主要体现在制定预算时对预算期的现金收支 金额及时间进行平衡 2、对现金编制日报表，提醒管理者注意现金状况。以方便控制现金流量。 （三）财务报告制度 企业集团的管理活动，实质上是信

22、息的搜集、整理、筛选与传递的过程。财务报告显然是最为核心的信息报告载体与来源途径之一。要充分发挥财务信息的决策与控制功能，XX需建立标准的形式从财务信息报告标准、内容结构以及报告程序等方面确立一整套明晰的、可操作性的信息报告规范，包括财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告程序 等。 1财务信息报告标准 标准：有用性、重要性 财务信息报告标准分为以下二部分 第一部分：绝对报告标准：指对公司战略、发展、控制等用重要影响的信息，无论其重要程度如何。必须严格按规范的格式报告，例如财务的利润表、资产负债表等各种制式表格都属 于此类。 第二部分：相对报告标准，指根据自身的职业判断；对公司的影

23、响程度；金额超过某一标准，预算或计划外开支进行报告。这一标准是达到重要程度即汇报。一方面我们不断完善和改进标准，另一方面依赖于管理人员的职业敏感程度。 3财务信息报告内容结构 本着既能满足管理、控制、监督对信息的要求，又能节约管理成本，提高决策效率的宗旨，XX在遵守财务信息报告标准的前提下，在结构设计上听取信息使用者的意见。对报告的内 容结构进行规范。 例如：财务分析内容结构（略） 4财务信息报告组织程序 信息报告的组织程序需要解决的核心点是： （1）不同类型财务信息报告的时间的安排，是日报还是周报、旬报、月报、季报、年报。 还是不定期报告。 （2）二级公司的哪些部门应提供报告，具体由谁做，谁对信息的质量负责； （3）在程序上是通过总经理汇总上报还是直接报送XX； （4）上报信息的使用对象是谁，由哪个部门的谁接受； （5）重大信息的处理意见由谁草拟，并上报XX董事会； （6）XX对报告建立什么回馈机制； （7）为了确保财务信息的质量，在制度上应当建立什么样的交叉牵制机制。 5、报告的初步安排（包含运营控制、财务控制、行政人事控制）