施工现场人员管理方案.docx

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1、施工现场人员管理方案 施工现场人员管理方案 1.项目管理组织机构的选择 1.1组织管理机构选择原则 （1）适应施工项目的一次性特点，使项目的资源配臵需求可以进行动态的优化组合，能连续，均衡地施工。 （2）有利于项目管理依靠企业的正确决策，适应复杂多变的市场竞争环境和社会环境，为企业获得良好的社会效益和经济效益。 （3）有利于强化对内和对外的合同管理，提高企业信誉。 （4）组织形式有利于项目经理的指挥和企业对项目经理部的管理，二者兼顾。 （5）适应项目的需要及企业的管理体制。 （6）层次简单，分权明确，指挥方便 1.2组织机构选择 结合已完工程经验及承接工程模式采用部门式项目组织，如下图示意：

2、物资设备部工 程 技 术 部 安 全 质 量 部 经 营 预 算 部 综 合 办 公 室 财 务 部 施 工 队 一 项目经理 总工程师 生产副经理 施 工 队 二 施 工 队 三 各部门及施工队以适应工程需要为原则，采用该种组织形式能尽快投入运行；能充分发挥人才的作用；职责明确，职能专一；能适应企业的管理体制；单位能够有效地对项目进行控制，且又不妨碍项目经理部独立进行施工管理，从而保证有效地履行合同。 2.管理人员职责 2.1项目经理 项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程项目上的授权委托代理人。项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施

3、全过程、全面管理。 项目管理目标责任书：项目挂历目标责任书是企业的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。 项目经理的主要责任： （1）确定组织机构，组建项目经理部； （2）制定岗位责任制度； （3）制定管理的总目标、阶段性目标机总体控制计划，控制实施； （4）及时、准确的管理决策； （5）协调组织内部及外部各方面关系； （6）建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息的畅通无阻。 项目经理应履行的职责： （1）项目管理目标责任书规定的指责； （2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理

4、； （3）对资源进行动态管理； （4）建立各种专业管理体系，并组织实施； （5）进行授权范围内的利益分配 （6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收； （7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作； （8）协助组织进行项目检查、鉴定和评奖申报工作。 2.2生产副经理 （1）在项目经理领导下，负责主持项目的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务； （2）贯彻落实项目岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务、质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作； （3）负责组织生产、设备、安全检查、环保、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行

5、； （4）负责组织编制年、季、月度生产作业、设备维修、安全环保计划。定期组织召开公司月度生产计划排产会，及时组织实施、检查、协调、考核； （5）负责牵头召开公司每周一次调度会，与营销部门密切配合，确保产品合同的履行，力争公司生产任务全面、超额完成； （6）配合技术部参加技术管理标准、生产工艺流程审定工作，及时安排、组织试生产； （7）负责抓安全生产、现场管理、劳动防护、环境保护专项工作； （8）负责做好生产统计核算基础管理工作。重视生产用原始记录、台账、报表管理工作，及时编制上报年、季、月度生产、设备等有关统计报表； （9）负责做好生产设备、计量器具维护检修工作，合理安排设备检修时间； （10

6、）强化调度管理。科学地平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间，平衡用电、节约能源、节约产品制造费用、降低生产成本； （11）负责组织各部门管理人员的业务指导和培训工作，并对其工作定期检查、考核和评比； （12）负责组织拟定项目工作目标、工作计划、并及时组织实施、指导、协调、检查、监督及控制。 2.3总工程师 （1）对项目的施工、技术管理工作全面负责。在项目经理的领导下，对工程质量负全面技术责任。在本职范围内，对技术和质量有权作出决定和处理，并接受上级总工程师的业务领导； （2）贯彻执行国家有关技术政策、法规和部颁的现行施工技术规范、标准、规程、质量标准以及局、公司的施工技术、试验、测量仪器管理

7、办法；执行局项 目管理手册中规定的技术、质量职责和有关要求；贯彻执行承包合同中业主规定的技术标准、技术规范及操作规程等文件，并监督实施执行情况； （3）组织技术人员熟悉合同文件，领会设计意图和掌握具体技术细节，参加设计技术交底，主持图纸会审签认，对现场情况进行调查核对，如有出入应按规定及时上报监理； （4）协助项目经理负责项目管理体系的建立、运行、审核、改进等各项工作，在质量管理和质量保证方面对项目经理负责； （5）在项目经理主持下，组织编制实施性施工组织设计并按规定报批；组织各部门进行质量过程识别、危险源和环境因素识别，评价出质量控制关键点、重大危险源和重要环境因素；组织编制施工技术工艺组织

8、措施、质量措施、安全技术措施及环境保护措施和作业指导书等，并在施工前组织有关技术人员进行全面技术、质量、安全、环保交底，指导各部门和技术人员贯彻实施； （6）督促指导施工技术人员严格按照设计图纸、施工规范和操作规程组织施工。研究解决施工过程中的工程技术难题；督促指导工程部门做好技术、质量、安全、环保二级交底工作； （7）领导试验检测和测量放样及计量工作，确保测量、试验数据准确；负责对试验、测量在施工过程中发生重大技术问题时的决策或报告； （8）主持制订本项目有关的科研课题和“四新”推广项目，并组织实施；组织成立项目QC攻关小组并开展攻关活动； （9）定期组织工程质量检查，负责技术质量事故和工程

9、质量事故的调查与处理以及审核签发变更设计报告。参加安全生产检查，对施工生产中存在的事故隐患，从技术上提出意见和解决方案； （10）主持交竣工技术文件资料的编制、分类和汇总，参加交竣工验收；组织做好施工技术总结，督促技术人员撰写专题论文和施工工法，并负责审核、修改、签认后向上级推荐、申报； （11）主持对项目技术人员工作的检查、指导和考核； （12）贯彻执行有关安全生产环境保护和安全技术管理规定，对本单位的安全环保问题负技术责任； （13）熟悉安全生产环境保护有关规定和安全技术操作规程； （14）编制分项工程的施工组织设计、施工方案，要把安全技术措施及环境 保护措施贯穿到设计、方案的各个环节中；

10、 （15）检查施工组织设计和施工方案中的安全技术措施方案及环境保护措施的执行情况，做好分项工程的安全技术交底工作； （16）主持各种安全设施和设备的验收，发现问题及时提出改进意见。2.4工程技术部 （1）负责项目施工生产的管理与协调，进行合理施工调度。组织大中小型施工机械设备进出厂协调管理，监督维修和保养等后援保证工作； （2）根据项目月计划分解成周作业计划，控制分包单位施工进度安排。 （3）进行施工组织设计，对分包商进行技术交底，审核分包商班组的交底，交底必须以书面形式进行，手续齐全； （4）参与技术方案编制，编制项目过程控制计划，并严格按照项目质量计划和质量评定标准，国家规范进行监督，检查

11、； （5）严格“三工序”的检查，组织分包单位做好工序，分项工程的检查验收工作； （6）负责工程事故调查和分析，根据处理方案监督和指导责任单位的修复； （7）协助安全部进行安全教育，进行文明施工，协助物资部对进出材料的构配件的检查，验收及保护； （8）配合总工程师编写施工技术方案及技术措施，监督技术方案的执行情况。并对分包单位的施工方案进行审核工作； （9）负责对分包单位施工方案和重要部位施工的技术交底及施工技术保证资料的汇总，管理； （10）负责项目工艺技术准备，项目专项技术措施管理，纠正和预防措施。 （11）对本工程所使用的新技术，新工艺，新材料，新设备与研究成果推广应用，编制推广应用计划和

12、措施方案，及时总结改进； （12）负责计量、测量、实验等工作并负责计量器具的台账管理，进行标识，核审； （13）负责工程创优实体照片的拍摄。 2.5安全质量部 2.5.1质量监督人员： （1）严格执行国家规范及质量检验评定标准，行驶质量否决权。确保项目总体目标和阶段目标的实现。 （2）编制项目“质量检验计划”，负责施工质量预控和工程中的检查。 （3）负责质量目标的分解，制定质量保证实施计划，并将分解的质量目标下达给各部门，作为考评部门工作的指标。 （4）负责项目质量检查与监督工作，监督和指导分包质量体系的有效运行，定期组织分包单位管理人员进行规范和评定标准的学习。 （5）结合工程实际情况制定质

13、量通病预防措施。 （6）参与质量事故的调查，分析，处理，并跟踪检查，直至达到要求。 （7）负责质量评定的审核，分项工程报监理工作和质量评定资料的收集工作。 （8）组织，召集各阶段的质量验收工作，并做好资料申报填写工作。 （9）监督施工过程，材料的使用及检验结果，负责进货检验监督，过程试验监督。 2.5.2安全员： （1）负责工程安全管理工作。执行安全管理的有关规章制度，结合工程特点制度安全活动计划，做好安全宣传工作。 （2）负责项目安全生产目标及安全技术措施的审定，并监督分包方组织实施。 （3）负责分包方安全生产，文明施工的监督管理工作，检查安全规章制度的执行情况。对进场工人进行三级教育，做好

14、安全技术交底，特殊工种培训，考核工作，并及时做好安全记录。 （4）及时对现场的平面布置及施工现场的不安全因素进行检查，监督，制止，处罚，下达整改，复查。 （5）负责现场文明施工的监督检查，并做好检查记录。 （6）.组织现场特殊设施，（如塔吊、外用电梯、外施工架）的验收，并建立特殊工种台账。 2.6物资设备部 （1）负责项目物资的询价、采购、计划供应统一管理工作。 （2）掌握施工进度变化，及时调整材料配套供应计划。 （3）加强现场物资保管，减少损失浪费防止丢失，组织督促料具的合理使用。 （4）监督各分包方进厂材料的验证，复试，并记录存档。 （5）负责进厂物资库存情况和制定物资管理办法，做好各类物

15、资的标识。 （6）负责进厂物资的报验工作。 2.7经营预算部 （1）负责工程签订合同的谈判、起草、签订、修订、传递和存档管理工作，组织项目的合同评审。监督合同的执行情况，及时与业主沟通，并负责向业主提出支付合同款项和结算的申请。 （2）负责公司项目的分配工作。组织下达工程建设监理项目任务单，协助总工办控制项目进度计划的落实与调整。 （3）负责预算、核算、索赔、资金收支并制订该工程各项目预算计划和成本计划工作。 2.8财务部 （1）负责工程日常财务核算，并作好记录并定期做报告。 （2）根据工程进度情况，合理调配资金，确保工程所需资金正常运转。保证工程顺利进行。 （3）组织各部门编制收支计划，编制

16、工程的各时期计划和财务计划，定期对执行情况进行检查分析，并做好记录。 （4）严格财务管理，加强财务监督，督促财务人员严格执行各项财务制度和财经纪律。 （5）参与工程及各部门对外经济合同的签订工作。 （6）负责工程机械，原材料等进出帐务及成本处理。 2.9综合办公室 （1）负责项目经理部的日常行政管理工作，协调部门之间的联系； （2）负责文件资料的登记、发放、存档工作； （3）做好信息反馈、上传下达和外来人员的接待及联系工作； （4）收集编制各部门工作计划并检查实施情况；负责各类会议的组织工作； （5）负责协调与地方政府、公安交警等部门的协调，负责综合治理、治安、消防、路地共建和警民共建工作；

17、（6）负责管线搬迁与交通组织协调和沟通工作； （7）负责项目部党工委的日常事务工作；负责宣传和工会工作。 3.施工项目组织协调 3.1概念与目的 施工项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对施工项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。 围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标。 3.2范围 施工项目组织协调的范围可分为内部关系协调和外部关系协调，外部关系协调又分为近外层关系协调和远外层关系协调。 施工项目组织协调的范围 协调范围协调关系协调对象 内部关系领

18、导与被领导关系项目经理部与企业之间 业务工作关系项目经理部内部部门之间、人员之间与专业公司有合同关系项目经理部与作业层之间 作业层之间 外部近外层 直接或间接合同关系 企业、项目经理部与业主、监理单位、设计 单位、供应商、分包单位、市政公用等或服务关系 关 系 远外层多数无合同关系 企业、项目经理部与政府、交通、环卫、环 保、绿化、文物、消防、公安等 但要受法律、法规和社会 公德等约束 3.3组织协调的内容与方法 3.3.1项目内部人际关系的协调 （1）项目经理部内部沟通，项目经理起核心作用。项目经理要与技术专家保持沟通与联系，施工过程中出现的施工难点及时请教联系，避免出现重大的质量事故； （

19、2）善于调动员工的积极性，用人所长，赏罚分明，若员工之间发生矛盾，应耐心疏导，调解，树立集体观念。 （3）明确各机构之间关系和职责权限；制定详细的工作流程图、建立信息沟通制度；积极采用协调的方法解决问题，缓冲矛盾，避免各部门因沟通不善，影响工作效果。 3.3.2与发包人之间的协调 一、内容 （1）双方浅谈、签订施工项目承包合同； （2）双方履行施工承包合同约定的责任，保证项目总目标实现； （3）依据合同及有关法律解决争议纠纷、在经济问题、质量问题、进度问题上达到双方协调一致。 二、方法 （1）项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。 （2）项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反

20、复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。 （3）让发包人一起投入项目全过程，而不是一个竣工的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是：使发包 人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所而临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；

21、加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。 （4）项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了顷听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥赞关组织成员。否则，会有严重损害整个上程实施效果的危险。 3.3.3 与监理机构关系的协调 一、内容 （1）按建设工程监理规范的规定，接受监督和相关的管理 （2）接受业主授权范围内的监理指令 （3）通过监理工程师与发包人、设计人等关联单位经常协调沟通 （4）与监理工程师建立融洽的关系 二、方法 （1）及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报

22、告等 （2）按建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。 （3）充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合（4）注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊上艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书而材料，尽量减少与监理人员的摩擦。 （5）严格地组织施工，避兔在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商（6）尊重监理人员或监理机构的最后决定。 3.3.4与设计单位关系的协调 （1）在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交上验收等环节与设计单

23、位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。 （2）注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的上作，同时也争一取设计单位的支持。 （3）在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施上不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理上程师的职能，避兔正而冲突。 3.3.5与材料供应人关系的协调 （1）依据供应合同，充分利用价格招标、竞争一机制和供求机制搞好协作配合。 （2）在项日管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查巾场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应

24、人。 （3）为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。 （4）有效利用价格机制和竞争一机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。 3.3.6与分包人关系的协调 （1）与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。 （2）对分包单位的工作进行监督和支持，加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。 3.3.7与远外层关系协调 关系单位 或部门 协调关系内容与方法 政府建设行政主管部门接受政府建设行政主管部门领导、审查，按规定办理好项目施工合同备案等手续 在施工活动中，应主动向政府建设行政主管部门请示汇报，取得支持与帮助 在发生合同纠纷时，政府建设行政主管部门应给予调解或仲裁 安全监察部门按规定办理安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证 施工中接受安全监察部门的检查、指导，发现安全隐患及时整改、消除