拆除施工组织设计方案.docx

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1、拆除施工组织设计方案 目录 第一章工程概况 - 3 第二章施工组织部署 - 6 第三章拆除方案和关键技术解决方案 - 13 第四章主要分部分项工程施工方案和技术措施14 第五章施工总体进度计划及保障措施 - 22 第六章质量管理体系与保证措施 - 27 第七章劳动力管理方案 - 33 第八章安全防护及文明施工措施 - 37 第九章现场平面布置 - 53 第十章成品保护和工程保修的管理措施 - 55 第十一章紧急情况的处理措施、预案以及抵抗风险的措施 - 57附表： - 69 附表一拟投入本工程的主要施工设备表 附表二拟配备本工程的试验和检测仪器设备表 附表三劳动力计划表 附表四计划开、竣工日期

2、和施工进度网络图 附表五施工总平面图 附表六临时用地表 第一章工程概况 1.工程简介 1）招标单位：北京公共交通控股（集团）有限公司 2）工程名称：马官营公交中心站改造工程拆除工程 3）工程地点：北京公共交通控股（集团）有限公司马官营公交中心站4）拆除工程量清单所有内容 5）工程工期：30日历天 2.工程拆除应符合的有关规定 1）中华人民共和国安全生产法 2）中华人民共和国消防法 3）中华人民共和国道路安全法 4）中华人民共和国厂房拆除安全法 5）中华人民共和国特种设备拆除安全监察条例 3.编制依据 1）本工程的招标文件 2 5）对施工现场及周围环境进行现场勘察和所获取的有关所需的资料 6）拆

3、除内容清单如下： 拆除信访宣传楼、停车棚、加气站一、加气站二站棚和办公室，门卫室。拆除范围为室内地坪以上全部建筑物拆除。 原公交站场内所有地面、车棚地面、车队办公楼、加气站设备不在本次招标控制价编制范围内。 信访宣传楼为框架结构，层高3.6m，檐高10.8m，外墙厚约300mm，屋面板为现浇钢筋混凝土板。 加气站办公室层高3.55m，檐高3.55m，砖混结构，外墙厚240mm，屋面按现浇钢筋混凝土板考虑计价。 加气站站台柱截面尺寸400*400，柱高4.6m，上部板厚200，柱间梁按300*400截面面积计算。 除图纸显示外厂区内另有两处加气站，上部板面积为6m*8.5m，板厚200，柱间距4

4、*6.5m，上部板厚200mm。 第二章施工组织部署 一、总体组织部署 如我公司有幸中标“马官营公交中心站改造工程拆除工程”，我们将把该工程列为我公司重点工程之一，成立强有力的项目经理部，严格按北京市有关规定做到文明施工，规范施工，严格把好各道施工工序的质量关，确保工程质量，并按合同要求如期完成工程建设。本工程采用项目法管理进行组织施工，为确保工程按时优质完成施工任务，力争提前完成，在施工部署上将分区确立施工重点，按施工总进度计划合理安排劳动力、物力、财力，尽量做到综合平衡配套施工，确保工程顺利完成。 二、施工构想 进场后，项目施工目标将进一步分解分细，确定各部分质量、进度目标。建设中我们切实

5、贯彻全面质量管理体系，精心施工，精心组织，精心指挥，在施工中，公司各部门将全力支持施工。 一是公司负责人亲临现场领导，做好协调工作，做到解决问题及时，促使工程加快建成，努力确保优良； 二是工地组织项目法施工，建立以项目经理为核心的工地项目班子，真正承担起共同实施的担子，切实加强施工作业的具体领导； 三是加强以班组长为骨干的班组一级为基础的施工队伍建设，使整个施工过程始终形成强有力的三级组织的生产管理网格。 三、施工准备 1、现场交接准备 我公司如中标本工程后，将在收到中标通知书3天内组成“马官营公交中心站改造工程拆除工程项目经理部”，依据建设单位要求派有关人员进驻施工现场，进行现场交接的准备，

6、其重点是对各控制点、控制线、标高等进行验收和复核，对目前的施工现场进行调整准备，以使整个现场能符合我公司的布置原则及要求，这些工作拟在正式进场前全部完成。进场后，及时与甲方进行现场交接工作。 2、技术准备 自进场之日起立即着手技术准备，组织施工人员学习施工规范、会审纪要和施工组织设计，并要熟练掌握施工技术。一方面使有关人员能仔细阅读施工图纸，了解设计意图及相关细节，同时根据施工需要编制更为详尽的施工组织设计，使工程开始就受控于技术管理，从而确保工程质量。 （1）工程施工图纸会审和深化设计 项目经理部技术负责人抓紧组织各专业施工技术人员系统、仔细的阅读图纸并掌握设计意图，提出图纸中的错、漏、碰、

7、缺，并检查施工组织设计和施工方案是否完全符合图纸和设计意图，会同业主、设计、监理单位共同做好图纸会审。根据设计单位提供的施工图纸，分专业抓紧进行图纸深化和详图设计，并报送建设及设计单位审批。 （2）施工组织设计和方案编制报审 进场后，根据现场交接、施工图纸会审、设计交底以及对现场情况的进一步掌握，在投标施工组织设计的基础上，进一步深化、完善、修订施工组织设计，分期分批提前编制各专项施工技术方案，及时报送监理单位审批，以指导整个工程的施工。 （3）技术交底 以施工组织设计和各专项施工技术方案为依据，在各分部分项工程施工之前，分级进行认真详尽、有针对性和可操作性的技术交底，使所有工程技术管理人员、

8、作业班组、施工操作人员在施工开始前做到心中有数。 3、机械进场计划准备 工程开工后，拆除工程施工机械先期进场，其它中、小型机具将按进场计划分批进场，设专人对其维修保养，使所有进场设备均处于最佳的工作状态。 4、材料进场计划准备 我公司长期从事建筑工程总承包的施工，公司自有充足的脚手架等周转材料。除此外，与市内及周边地区的材料供应商长期友好合作，建立了良好的互信关系，并建有合格供货商档案。按照工程总控制进度计划、分阶段施工进度计划及配套计划，根据图纸编制各种物资、设备、材料计划，及时组织加工、采购和按计划进场。 公司将根据工程量清单，积极落实有关材料供应商报监理、业主审批，同时进行由我公司组织的

9、采购工作，及时组织前期的周转材料进场，以确保顺利施工。 5、人员准备 在接到中标通知书3天内项目班子成员及相关人员立即进场，作好前期施工准备工作及承担起施工管理职责。开工后3天，所有施工管理人员将全部就位，而施工人员将根据现场需要分批进场，并在公司内部备足各类专业的施工操作人员。 6、现场临时设施施工 进场后，按照业主和建立批准的现场总平面布置方案，抓紧进行现场场地清理和总平面布置。做好现场办公、仓库、加工、现场试验室、厕所（含移动厕所）等临时设施施工， 并做好场地规划。做好临时给排水、临时用电、临时消防管道、设备的安装。沿场区周围做好围墙、围挡及临时施工道路，为工程施工做好准备。 按照业主和

10、监理批准的现场临时水电布置方案，抓紧进行施工用水接驳和管线铺设，施工用电线路铺设和电箱布置，以及防降雨和排水设施的施工。 7、施工资金准备计划 项目的财务管理是保证项目保质保量、按时完工的基本。保证建设单位的投资效益，保护投资者的根本权益。资金管理的内容包括：固定资金管理、流动资金管理、专项资金管理和施工利润的管理。项目资金管理的任务是：正确开辟财源组织资金供应，及时满足生产需求；合理节约使用资金，促进生产发展；合理分配利润，正确处理国家、企业和职工的三者间的利益，严格遵守国家的财经纪律和制度。 按照进度计划编制资金流量计划是总包资金管理的首要工作，是总包协助业主进行资金管理的有效控制手段。

11、四、施工过程布置 本工程涉及土方、拆除专业，结合本工程特点下设专业施工队，各种专业队伍根据进度分批进场。 施工时以土建施工队为主线，各专业配合。 每天下午五点在项目经理主持下召开生产协调会，协调材料、劳动力、机械设备、各工种、各工序以及各专业施工队之间关系，检查当日计划执行情况，布置次日作业计划。每周一上午抽半小时召开施工现场职工大会，讲上周的工程形象进度、质量、安全执行情况，布置本周各项任务，落实各项措施，明确施工目标。每周同甲方及监理单位召开工程例会，工程项目经理部汇报本周工程情况及解决的一些问题。 根据工程总进度计划的安排，编制月以及各作业班组计划，在此基础上编制材料供应、劳动力和机械使

12、用计划，并以此来考核项目经理部各职能部门以及各施工队的工作效率。 坚决执行北京市有关施工现场标准化管理的各项要求。对所有进场人员必须进行安全教育，特殊工种必须持证上岗。对施工现场的安全设施、消防器材、安全工具应配全，定时、定员对安全进行全面严格检查，发现问题及时解决，切实把好安全生产这一关。 工程施工目标 1、确保工程质量标准合格 本工程推行全面质量管理，实行程序控制。根据ISO9001 质量体系的要求，结合项目管理的实际情况，编制该项目的质量计划，对生产过程进行全面控制。 施工前认真熟悉图纸，精心编制施工方案，搞好技术交底；加强每道工序的管理和不同工序之间的衔接。实行质量预控，针对可能发生的

13、问题，采取对应措施，将质量不利因素消灭在萌芽状态。加强施工进程中核对和检查，做好事后质量检查评定，从而保证分部及单位工程的合格；积极推广应用新技术、新工艺，确保工程质量合格。 2、文明施工目标 严格执行国家及北京市有关施工现场场容、场貌、环境保护和市容卫生管理的规定，抓好标准化现场管理，争创文明工地。 3、确保合同工期，争取提前工期 建立强有力的项目经理部，协调好各工种、各专业之间的关系，集中我公司各地方优势兵力，齐心协力，精心组织施工。制定现场严格管理制度，科学地组织施工，做到长计划、短安排，确保分阶段及总工期的实现。 4、环境与职业健康安全管理目标 严格按照我公司质量标准化进行统一规划设计

14、，做好现场硬化、绿化、美化，实现花园式办公。杜绝重伤、死亡事故，轻伤事故频率控制在1以内，不发生重大机械事故、火灾事故、急性中毒事故。 五、与业主、监理、设计等单位的协调 我公司如能中标承接“马官营公交中心站改造工程拆除工程”，将协调组织工作放在重要位置。工程内部协调管理主要是围绕工程建设本身而确定的，主要有业主、设计方、监理方相互间的协调管理。 施工项目协调配合，是施工项目管理的一项重要职能，项目经理部通过组织协调，可以充分调动工作人员的积极性，使协作各方主动支持、配合项目经理部的工作，提高项目组织的运转效率，保证项目施工活动顺利进行，并圆满实现项目目标。作为总承包商，我们必将精心计划，充分

15、履行总包管理职能，确保本工程优质、高速、安全、文明地完成。 施工程序 本工程施工以各拆除同步施工为主导，其他工序适时插入主体施工程序，安排交叉施工作业。 项目总体施工顺序 本工程为钢筋混凝土框架结构。根据工程特点主体施工处于主导地位，其他工程的施工安排必须围绕这一特征展开。 六、项目部组成及保障措施 1、项目部机构的建立 根据本工程各方面情况及特点，组建一个有建造师注册证书并经验丰富的项目经理挂帅，工程师任工程技术负责人的项目班子，并且人选一旦确认，全班人选将处于启动状态，具体明确每个项目管理人员的责、权、利，使全体管理人员有条不紊、忙而有序地开展工作；针对此工程项目，我公司推选的项目班子一律

16、持证上岗、押证施工，并且该项目经理部仅负责此工程。实行项目经理责任制，项目经理将对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求；项目组织机构图如下： 2、项目部高效运作保障措施 组织强有力的项目班子，选派思想好、业务精、能力强、善合作、服务好的管理人员进入项目管理班子。建立健全项目经理、工长、内业、材料、机械等岗位责任制，由工程领导小组定期对各专业进行考核。 强化激励与约束机制，制定业绩评比，奖罚办法，定时组织项目经理部管理人员会议，检查工作质量。建立工程领导小组现场办公制，每周召开一次现场办公会，重点帮助解决项目的资金、质量、进度等难题，以确保资金为前

17、提，带动项目各项工作的高效运转。每天下午召开由项目经理主持的班后碰头会，对次日的工作进行协调安排。 每周召开一次监理例会，由建设单位代表、质安、技术等部门及监理公司驻现场代表、项目部主要管理人员及分包单位主管参加，例会重点解决质量、进度、施工技术等难点。明确各项问题的解决办法及时间，并形成会议纪要。 3.组织机构 1）本工程我公司计划组建拆除工程项目经理部，进行该工程的施工管理。 2）组织机构图 4.项目部管理职责 1）项目经理 （1）项目经理是公司法人在项目上的授权代理，代表公司履行与业主的合同。 （2）领导项目经理部全面管理工作；是项目质量、安全的第一责任人。 （3）负责与顾客的联系和沟通

18、，协调处理项目重大问题，负责项目各类经济合同的审核签字。 2）项目副经理 （1）主持项目经理部日常工作；当项目经理不在时，履行项目经理职责。 （2）负责协调施工现场和各项管理工作，监督项目部各部门工作的实施。 3）项目技术负责人 （1）贯彻执行公司质量、技术政策，对工程质量负第一技术责任。 （2）主持编制审批施工组织设计、专项施工方案、技术措施。 （3）领导引进新工艺、新技术；审定设计洽商和变更工作；领导质量技术体系的运行和管理。 （4）领导交工验收、施工技术总结、工程回访工作。 4）施工员 （1）主持施工部日常工作。 （2）负责组织拆除施工技术交底及技术培训，编制专业技术方案；负责编制审定各种工期计划、推动进度计划的落实完成。 （3）负责协调各专业、各单位在施工生产中工序交叉工作；负责设备调度；负责技术文件的管理、现场平面布置及标识等文明施工的检查管理。 5）质检员 （1）主持质量部日常工作。在项目总工程师的领导下，组建、推动、完善、监督项