学校评鉴与教学绩效评估培训课件教程.ppt

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1、学校评鉴与教学绩效评估楔子之v评鉴、评价、评量、评估、测量、绩效评鉴、评价、评量、评估、测量、绩效责任、效能、效率、成效、效果、效用责任、效能、效率、成效、效果、效用v评鉴是连续不断的历程，旨在协助受评评鉴是连续不断的历程，旨在协助受评者发现问题、解决问题、或肯定受评者者发现问题、解决问题、或肯定受评者的作为，透过评鉴后的修正、改善、与的作为，透过评鉴后的修正、改善、与肯定，教育工作将益臻完善。肯定，教育工作将益臻完善。楔子之二vYou get what you measure评估什么，评估什么，就得到什么就得到什么v绩效评估的本质，在于确保公司目标的绩效评估的本质，在于确保公司目标的达成，因

2、此将绩效衡量指标化繁为简，达成，因此将绩效衡量指标化繁为简，转换成易读、易懂的决策或管理信息，转换成易读、易懂的决策或管理信息，实时显现问题，才能有效提升管理。实时显现问题，才能有效提升管理。评鉴的概念与意义 v指个人或团体对某一事件、人物、或历程的价指个人或团体对某一事件、人物、或历程的价值判断历程。值判断历程。v有系统的评估某一对象的价值或优缺点，藉以有系统的评估某一对象的价值或优缺点，藉以提供改进的方向与积极回馈的、持续的、和系提供改进的方向与积极回馈的、持续的、和系统的工作。统的工作。v判断学习经验是否到达预期教育目标的历程判断学习经验是否到达预期教育目标的历程教学绩效评估。教学绩效评

3、估。v为了某个目的而进行的，对各种想法、作品、为了某个目的而进行的，对各种想法、作品、解答、方法、数据等的价值作出判断的活动。解答、方法、数据等的价值作出判断的活动。v评鉴涉及应用准那么和标准，来鉴定各种事物评鉴涉及应用准那么和标准，来鉴定各种事物的标准性、有效性、经济性和令人满意的程度。的标准性、有效性、经济性和令人满意的程度。评鉴的目的 v为了绩效责任，或为了开展与改进。为了绩效责任，或为了开展与改进。v检视执行单位对其任务达成程度的绩效检视执行单位对其任务达成程度的绩效责任。责任。v用来协助了解事情的原由，并解释各种用来协助了解事情的原由，并解释各种现象。现象。v提升并增进学校的效能。提

4、升并增进学校的效能。评鉴的四个条件v评鉴应当是有用的：评鉴可协助被评鉴对象确评鉴应当是有用的：评鉴可协助被评鉴对象确认其优点与缺点、问题所在及改进的方向。认其优点与缺点、问题所在及改进的方向。v评鉴应当是可行的：评鉴应运用评鉴程序，并评鉴应当是可行的：评鉴应运用评鉴程序，并有效的予以管理。有效的予以管理。v评鉴应当是伦理的：评鉴应提供必要的合作、评鉴应当是伦理的：评鉴应提供必要的合作、维护有关团体的权益、不受任何利益团体之威维护有关团体的权益、不受任何利益团体之威胁与妥协，谨遵应有之伦理。胁与妥协，谨遵应有之伦理。v评鉴应当是精确的：评鉴应清楚描述评鉴对象评鉴应当是精确的：评鉴应清楚描述评鉴对

5、象之开展，显示规划、程序、结果等。并提供有之开展，显示规划、程序、结果等。并提供有效之研究结论与具体建议。效之研究结论与具体建议。评鉴的功能v鼓励的功能：可促进机关团体或个人努力鼓励的功能：可促进机关团体或个人努力向上，以求最正确之绩效。向上，以求最正确之绩效。v回馈的功能：即检讨反省，搜集信息，提回馈的功能：即检讨反省，搜集信息，提示希望达成之成果，提供各项方案与决策示希望达成之成果，提供各项方案与决策有用之数据。有用之数据。v品评的功能：根据事实确定其价值，评断品评的功能：根据事实确定其价值，评断其成就。其成就。v改进的功能：评鉴的目的在改进，改进的改进的功能：评鉴的目的在改进，改进的决策

6、应由机构全体共同参与，评鉴的实行决策应由机构全体共同参与，评鉴的实行是群体而非个人可完成。是群体而非个人可完成。v品管的功能：评鉴可使产出维持一定水平，品管的功能：评鉴可使产出维持一定水平，亦即对整个方案之执行历程，具有质量管亦即对整个方案之执行历程，具有质量管理的作用。理的作用。v诊断的功能：评鉴透过对现存资料的搜集诊断的功能：评鉴透过对现存资料的搜集和分析，可指出方案活动或情境中之问题和分析，可指出方案活动或情境中之问题和困难，作为改进之依据。和困难，作为改进之依据。评鉴应本卷须知 v人性的个人情绪和专业行为、技巧、产量均应人性的个人情绪和专业行为、技巧、产量均应列入考虑。列入考虑。v参与

7、的每位成员都应包含于绩效评鉴中，尤其参与的每位成员都应包含于绩效评鉴中，尤其是在目标设定、方案和修正策略的运用中。是在目标设定、方案和修正策略的运用中。v自我评鉴的每位成员均能以非防卫性的态度接自我评鉴的每位成员均能以非防卫性的态度接受回馈。受回馈。v对绩效评估的人力关注方面，要和个人收获与对绩效评估的人力关注方面，要和个人收获与机构成功之间取得平衡。机构成功之间取得平衡。v评鉴是要在一个正常且持续的根底上提供，而评鉴是要在一个正常且持续的根底上提供，而非只做一两次。非只做一两次。学校评鉴之意义v学校评鉴系指有系统的搜集多方面数据，学校评鉴系指有系统的搜集多方面数据，再对照评鉴标准，以判断学校

8、办学之优缺再对照评鉴标准，以判断学校办学之优缺点。点。v协助受评学校改善其教育质量、促使其负协助受评学校改善其教育质量、促使其负起绩效责任之社会需求，并了解其历年之起绩效责任之社会需求，并了解其历年之校务。校务。学校评鉴之设计原那么：以CIPP评鉴模式为例v背景评鉴背景评鉴(Context evaluation(Context evaluation，以，以C C表之表之) )v 又称环境评鉴或需要性评鉴，其任务在决定教育目又称环境评鉴或需要性评鉴，其任务在决定教育目标的理论根据，运用比较、描述等方法分析教育情境标的理论根据，运用比较、描述等方法分析教育情境中相关的因素，鉴定其问题、需要与时机，

9、最后厘定中相关的因素，鉴定其问题、需要与时机，最后厘定具体的目标，以供教育方案的参考。具体的目标，以供教育方案的参考。v输入评鉴输入评鉴(Input evaluation(Input evaluation，以，以I I表之表之) )v 又称资源评鉴，旨在了解受评学校可运用的资源又称资源评鉴，旨在了解受评学校可运用的资源( (包括人、地、物包括人、地、物) )，及其如何运用资源以实现教育方，及其如何运用资源以实现教育方案目标。案目标。v过程评鉴过程评鉴(Process evaluation(Process evaluation，以，以P P表之表之) )v 旨在预测或开掘教育方案在实施过程中所产

10、生的问旨在预测或开掘教育方案在实施过程中所产生的问题或缺失，并持续地监视、纪录整个方案之运作过程，题或缺失，并持续地监视、纪录整个方案之运作过程，将缺失回馈给决策人员，以供改进之用。将缺失回馈给决策人员，以供改进之用。v成果评鉴成果评鉴(Outcome evaluation(Outcome evaluation，以，以P P表之表之) )v 旨在测量和评估目标达成的程度，通常对预定之效旨在测量和评估目标达成的程度，通常对预定之效标和实际展现的成果加以比较，并将结果提供给决策标和实际展现的成果加以比较，并将结果提供给决策人员，以决定是否继续、修正或中断原方案方案。人员，以决定是否继续、修正或中断

11、原方案方案。学校评鉴的历程与工程：自我评鉴 (self-evaluation)v意义意义v接受访问评鉴及追踪评鉴接受访问评鉴及追踪评鉴(follow-up (follow-up evaluation)evaluation)之学校，需参照当年度评鉴实施之学校，需参照当年度评鉴实施方案所标准之事项，组成自我评鉴委员会，依方案所标准之事项，组成自我评鉴委员会，依据教育部或县市政府公布之评鉴内容与相关事据教育部或县市政府公布之评鉴内容与相关事项，评估学校目前的办学情况，检视其优点与项，评估学校目前的办学情况，检视其优点与缺失，并提出改进事项，以做为学校未来改进缺失，并提出改进事项，以做为学校未来改进之

12、参考，是学校评鉴的核心工作之参考，是学校评鉴的核心工作 。v由学校针对各参照准那么，说明其办理之具体由学校针对各参照准那么，说明其办理之具体成果、遭遇困难及待改进事项。自评报告属于成果、遭遇困难及待改进事项。自评报告属于质的描述，描述时力求具体明确，同时准备各质的描述，描述时力求具体明确，同时准备各种相关左证资料，以供访评委员查阅与检视，种相关左证资料，以供访评委员查阅与检视，其撰写内容包括根本数据、分项标准评鉴表、其撰写内容包括根本数据、分项标准评鉴表、各范畴综合评鉴表。各范畴综合评鉴表。学校评鉴的历程与工程：自我评鉴 (self-evaluation)v目的目的v提供访评委员评鉴依据。提供

13、访评委员评鉴依据。v藉自我评鉴的做法检点自己的长短藉自我评鉴的做法检点自己的长短优劣，进而检讨改进，期能向上开优劣，进而检讨改进，期能向上开展。展。v促进学校的进步与改进学校的教学促进学校的进步与改进学校的教学方案。方案。学校评鉴的历程与工程：自我评鉴 (self-evaluation)v本卷须知本卷须知v成立自我评鉴委员会与各项范畴工成立自我评鉴委员会与各项范畴工作小组作小组v召开讨论会议，进行分工及办理自召开讨论会议，进行分工及办理自评工作评工作v撰写自评报告撰写自评报告v召开自评检讨会议召开自评检讨会议学校评鉴的历程与工程：访问评鉴(或称实地评鉴 ( On-site evaluation

14、)v主要目的系藉由校外相同领域学者及其主要目的系藉由校外相同领域学者及其他相关专家之专业判断，在综合受评学他相关专家之专业判断，在综合受评学校自评报告及其访评结果后，决定学校校自评报告及其访评结果后，决定学校办学状况，并据以提出学校之优点与待办学状况，并据以提出学校之优点与待改进建议，以作为其未来改进，以及教改进建议，以作为其未来改进，以及教育部或主管行政机关制定相关决策之参育部或主管行政机关制定相关决策之参考。考。学校评鉴的历程与工程：接受访评前的配合与准备v受评学校宜洽妥接待访评委员相关事宜，受评学校宜洽妥接待访评委员相关事宜，并注重校园整洁、礼仪及各项效劳等措并注重校园整洁、礼仪及各项效

15、劳等措施，配合当日访问行程表之时间、施，配合当日访问行程表之时间、工作工程、主持人、内容及进度等交办工作工程、主持人、内容及进度等交办事项，裨益各项访评工作顺利进行。事项，裨益各项访评工作顺利进行。学校评鉴的历程与工程：学校概况简报v由访问评鉴总召集人与受评学校校长共由访问评鉴总召集人与受评学校校长共同主持，其中，受评学校校长简短致词同主持，其中，受评学校校长简短致词且介绍校方相关业务主管后，就学校背且介绍校方相关业务主管后，就学校背景及与评鉴有关事项，在一般性及简要景及与评鉴有关事项，在一般性及简要性的原那么下，配合相关资料综合介绍性的原那么下，配合相关资料综合介绍学校概况，如学校的办学特色

16、及理念、学校概况，如学校的办学特色及理念、重要措施及其推动情形等重要措施及其推动情形等( (以不超过以不超过1515分分钟为限钟为限) )。学校评鉴的历程与工程：分组评鉴v单位主管及相关人员应陪同访评委员参观相关单位主管及相关人员应陪同访评委员参观相关场所、设备或教学情形，查阅相关档案资料内场所、设备或教学情形，查阅相关档案资料内容容( (如课程表、相关实施方案、要点、方法等如课程表、相关实施方案、要点、方法等) )，并检视自评表格数据源与各项相关左证数并检视自评表格数据源与各项相关左证数据自评结果据自评结果( (学校办理之具体成果、遭遇困学校办理之具体成果、遭遇困难及待改进事项难及待改进事项

17、) )，就各参照准那么考，就各参照准那么考虑其质与量，以判断学校在教务、学务、总务、虑其质与量，以判断学校在教务、学务、总务、与辅导及行政支持等范畴的优缺点。与辅导及行政支持等范畴的优缺点。学校评鉴的历程与工程：与学生、教师、行政人员访谈v各组访评委员与学生、教师及行各组访评委员与学生、教师及行政人员作广泛而深入的访谈，以政人员作广泛而深入的访谈，以了解其对校务之意见、反响及建了解其对校务之意见、反响及建议。议。学校评鉴的历程与工程：综合座谈v访评委员与受评学校人员交换意访评委员与受评学校人员交换意见，访评委员应将视察结果之概见，访评委员应将视察结果之概要或评鉴结论提报出来，而学校要或评鉴结论

18、提报出来，而学校相关人员得提出补充资料或说明。相关人员得提出补充资料或说明。评鉴工程：一般行政v办学理念办学理念v校务推动校务推动v学校文化学校文化v社会资源运用社会资源运用v家长会组织家长会组织v开办午餐开办午餐v数据管理数据管理v经费动支管理经费动支管理v校务开展方案校务开展方案v人事制度人事制度v教职员工福利与进修教职员工福利与进修v校务行政校务行政v行政决策的参与行政决策的参与v教育目标与理想的达教育目标与理想的达成成评鉴工程：教务工作v规章、方案，相关会议。规章、方案，相关会议。v自评结果之表达。自评结果之表达。v学籍管理，表册、数据。学籍管理，表册、数据。v补充教材。补充教材。v乡

19、土教学。乡土教学。v图书管理。图书管理。v教学巡堂。教学巡堂。v教师之教学档案。教师之教学档案。评鉴工程：辅导工作v认辅工作。认辅工作。v推动义工制度，协助维护校园平安。推动义工制度，协助维护校园平安。v实施亲职教育活动。实施亲职教育活动。v提供学校资源，协助小区效劳。提供学校资源，协助小区效劳。v办理技艺教育。办理技艺教育。v实施心理测验。实施心理测验。v设置文教基金会，提供奖学金，嘉惠学子。设置文教基金会，提供奖学金，嘉惠学子。v两性教育与性骚扰及性侵害防治工作。两性教育与性骚扰及性侵害防治工作。行政管理局部之评鉴规准v订定完善的校务方案订定完善的校务方案v编订适切的处室年度工作方案编订适

20、切的处室年度工作方案v召开各项会议且有执行检讨召开各项会议且有执行检讨v熟练校园危机与偶发事件之处理熟练校园危机与偶发事件之处理v运用相关的科技从事校务行政管理运用相关的科技从事校务行政管理v建立完善的校务开展评鉴机制建立完善的校务开展评鉴机制v营建适宜的校园教育环境营建适宜的校园教育环境v创造优质的校园文化与气氛创造优质的校园文化与气氛v塑造合宜的学校公共关系塑造合宜的学校公共关系课程教学局部之评鉴规准v提供课程领导与规划提供课程领导与规划v推动课程设计与开展推动课程设计与开展v强化配套措施与任务强化配套措施与任务v推动教学方案与实施推动教学方案与实施v充实图书、信息与设备充实图书、信息与设

21、备v实施多样化的教学评量实施多样化的教学评量v提供定期评鉴与改进提供定期评鉴与改进专业开展局部之评鉴规准v具备适切的专业精神与知能具备适切的专业精神与知能v方案并执行合宜的进修活动方案并执行合宜的进修活动v进行多元的教育实验、研究及创作进行多元的教育实验、研究及创作v办理多样化的教学级学校行政经验分享办理多样化的教学级学校行政经验分享活动活动训导辅导局部之评鉴规准v实施良好的全人教育实施良好的全人教育v推动完善的导护与平安工作推动完善的导护与平安工作v办理有活力的体育与社团活动办理有活力的体育与社团活动v落实全面的健康与环保事项落实全面的健康与环保事项v办理合宜的辅导与咨商工作办理合宜的辅导与

22、咨商工作v办理全面关心的特殊教育办理全面关心的特殊教育家长参与局部之评鉴规准v建立完善的家长人力与小区资源数据库建立完善的家长人力与小区资源数据库v强化健全的家长组织与运作强化健全的家长组织与运作v推动优质的亲职教育推动优质的亲职教育v引导家长适切的参与学校事务引导家长适切的参与学校事务v扩大多元的家长参与扩大多元的家长参与学校评鉴几个争议性的问题与议题v评鉴的标准如何决定？评鉴的标准如何决定？v评鉴的过程是否公正？评鉴的过程是否公正？v评鉴表格的设计是否恰当？评鉴表格的设计是否恰当？v校长的领导风格无法觉察？校长的领导风格无法觉察？v学校内的教师团体气氛无法得知？学校内的教师团体气氛无法得知

23、？v数据呈现与实际执行间的差距？数据呈现与实际执行间的差距？绩效评估的意义v绩效评估是人力资源规划中的一部份，并在规绩效评估是人力资源规划中的一部份，并在规划中与经营策略、以及人力资源管理的其它功划中与经营策略、以及人力资源管理的其它功能相整合，彼此间是相互关连的。能相整合，彼此间是相互关连的。v绩效评估是一种过程，是组织用来衡量和评鉴绩效评估是一种过程，是组织用来衡量和评鉴员工某一时段的工作表现；并可依评估结果作员工某一时段的工作表现；并可依评估结果作为薪酬，职务调整的依据，提供员工工作的回为薪酬，职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定训练的需求，用以改进工作和规划生馈，决定训练的需求，用

24、以改进工作和规划生涯，以及协助主管了解部属等。涯，以及协助主管了解部属等。v绩效管理为日常管理的基石，不管所有制绩效管理为日常管理的基石，不管所有制度规划如何完善，如果没有搭配良好之绩效管度规划如何完善，如果没有搭配良好之绩效管理就可能影响到当初规划的美意。理就可能影响到当初规划的美意。绩效评估的概念与意涵：绩效评估与绩效管理v绩效评估与绩效管理：绩效管理是指利用绩效绩效评估与绩效管理：绩效管理是指利用绩效信息设定统一的绩效目标，进行资源分配与优信息设定统一的绩效目标，进行资源分配与优先级的安排，以帮助管理者维持或改变既定目先级的安排，以帮助管理者维持或改变既定目标方案，并且报告其结果与目标符

25、合的程度的标方案，并且报告其结果与目标符合的程度的管理过程。管理过程。v绩效管理过程一般包括：绩效评估、绩效衡量绩效管理过程一般包括：绩效评估、绩效衡量和绩效追踪。和绩效追踪。v绩效管理的特点是：讲究结果导向；注重组织绩效管理的特点是：讲究结果导向；注重组织绩效；重视动态管理；强调策略管理；关注系绩效；重视动态管理；强调策略管理；关注系统管理。统管理。绩效评估的概念与意涵：绩效评估是绩效管理的核心v绩效评估是绩效管理的核心。绩效评估是绩效管理的核心。v绩效评估是运用科学的方法、标准和程绩效评估是运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的业绩、成就和实际作序，对行为主体的业绩、成就和实际作为做尽可

26、能准确的评价。为做尽可能准确的评价。v绩效评估是提供组织绩效方面的信息，绩效评估是提供组织绩效方面的信息，鼓励和促进单位之间的竞争，有助于公鼓励和促进单位之间的竞争，有助于公众监督，还可以诊断组织中的问题并提众监督，还可以诊断组织中的问题并提出针对性的改进措施，从而推动效率和出针对性的改进措施，从而推动效率和效劳质量的提高。效劳质量的提高。v绩效评估是一种正式的员工评估制度，绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估的概念与意涵：绩效评估的标准v绩效评估的

27、标准主要有绩效评估的标准主要有：v经济标准经济标准v效率标准效率标准v效果标准效果标准v公平标准公平标准v与责任标准与责任标准绩效评估的概念与意涵：绩效评估的原那么v用户满意原那么用户满意原那么v公共部门是为公众而设立的，因公共部门是为公众而设立的，因此评鉴公共部门绩效优劣，不仅此评鉴公共部门绩效优劣，不仅看它投入了多少资源，做了多少看它投入了多少资源，做了多少工作，而主要是考察它所做的工工作，而主要是考察它所做的工作在多大程度上满足了社会和公作在多大程度上满足了社会和公众的需要。众的需要。六建立绩效评估之整体思想架构传统的绩效管理强调以下四个原那么v评估什么，就得到什么结果评估什么，就得到什

28、么结果( (You get what you measure. ) )v告知员工，公司重视什么告知员工，公司重视什么( (What we emphasize?)。v让员工知道公司鼓励何种行为让员工知道公司鼓励何种行为( (What behavior will be encouraged?)。v不再仅强调员工作哪些事不再仅强调员工作哪些事( (What they do!)，更强调要做到何种程度，更强调要做到何种程度(How well they do!)。绩效评估的过程：目标设定v绩效评估的过程包含绩效目标设定、绩效考核、绩效评估的过程包含绩效目标设定、绩效考核、绩效面谈三个阶段：绩效面谈三个阶段

29、： ( (一一) )目标设定目标设定 绩效评核流程的第一步，就是确认要评估什绩效评核流程的第一步，就是确认要评估什WhatWhat？绩效的设定可以从以下构面去设定：？绩效的设定可以从以下构面去设定： 1.1.主管须指出期望员工达成的绩效标准是什么主管须指出期望员工达成的绩效标准是什么 2.2.评估者必须能区辨什么是有效的绩效评估者必须能区辨什么是有效的绩效 3.3.评估过程须设立一个可达成的明确特定目标评估过程须设立一个可达成的明确特定目标 4.4.目标达成的结果是可觉察的、明确的目标达成的结果是可觉察的、明确的 5.5.员工能与主管共同参与讨论，找出达成目标员工能与主管共同参与讨论，找出达成

30、目标的障碍及解决策略的障碍及解决策略绩效设定SMART原那么vSSpecific明确的、具体的：使用本年度明确的、具体的：使用本年度完成完成1000万业绩，而不用提升本年度业万业绩，而不用提升本年度业绩。绩。 MMeasurable可衡量的：用产品的不良可衡量的：用产品的不良率由率由3%降至降至1%，而不仅使用降低产品不，而不仅使用降低产品不良率。良率。vAAttainable可达成：要在能力而且具有挑可达成：要在能力而且具有挑战性，但不是去设定非常高难度的挑战性标准。战性，但不是去设定非常高难度的挑战性标准。vRRealistic、Relevant实际的、相关的：评实际的、相关的：评估标准是

31、大多数人都可可接受的。估标准是大多数人都可可接受的。vTTime-limited有时效性：时间与速度也是有时效性：时间与速度也是绩效设定的标准。绩效设定的标准。绩效评估的过程：绩效考评v绩效考评通常于某依特定时间举行大多为年中或是绩效考评通常于某依特定时间举行大多为年中或是年终，针对所确定之绩效指标进行评核。年终，针对所确定之绩效指标进行评核。v过去此局部乃由主管独力作业，且秘密进行，员工不过去此局部乃由主管独力作业，且秘密进行，员工不知道主管对其评语为何，只能从考评后随之而来的薪知道主管对其评语为何，只能从考评后随之而来的薪资调整与职级升降得知，然这种考核方式已逐渐不符资调整与职级升降得知，

32、然这种考核方式已逐渐不符时代潮流，同时亦造成员工心生疑虑进而辞职。时代潮流，同时亦造成员工心生疑虑进而辞职。v目前较为员工所接受的方式为：目前较为员工所接受的方式为： 1.1.员工先依考评指标进行自我评核。员工先依考评指标进行自我评核。 2.2.主管依考核指标进行评核。主管依考核指标进行评核。 3.3.主管就其间之差距与员工面谈。主管就其间之差距与员工面谈。v在这种方式之下，员工较能了解过去表现对组织之奉在这种方式之下，员工较能了解过去表现对组织之奉献度为何，是否努力方向有偏差，而主管透过此过程献度为何，是否努力方向有偏差，而主管透过此过程也可得知自己由无尽到导引之责。也可得知自己由无尽到导引

33、之责。绩效评估的过程：绩效面谈v绩效面谈是绩效考评过程中为组织带来正面效益的机绩效面谈是绩效考评过程中为组织带来正面效益的机制，必须审慎进行。制，必须审慎进行。v通常绩效面谈会对绩效考评结果作说明，同时主管针通常绩效面谈会对绩效考评结果作说明，同时主管针对考评结果提供意见。对考评结果提供意见。v例如：如果员工表现不佳，主管需协助寻找原因，假例如：如果员工表现不佳，主管需协助寻找原因，假设导因于能力缺乏就需给予再教育的建议，假设导因设导因于能力缺乏就需给予再教育的建议，假设导因于个性不合那么需协助职务调动，倘假设工作态度有于个性不合那么需协助职务调动，倘假设工作态度有问题那么需采取资遣动作；如果

34、员工表现良好，那么问题那么需采取资遣动作；如果员工表现良好，那么主管应给予开展建议此乃结合职涯开展局部。主管应给予开展建议此乃结合职涯开展局部。v透过绩效面谈，员工可以得知未来一年努力目标，同透过绩效面谈，员工可以得知未来一年努力目标，同时感受到公司对其重视程度，提高同仁满意度，同时时感受到公司对其重视程度，提高同仁满意度，同时也为组织留下优秀人才。也为组织留下优秀人才。 面谈方式v告诉告诉- -推销式：推销式：v在面谈过程中，主管利用说服的方法来改变在面谈过程中，主管利用说服的方法来改变员工，但是员工很少参与讨论。员工，但是员工很少参与讨论。 告诉告诉- -倾听式：倾听式：v主管告诉员工在工

35、作上的优、缺点以及改善主管告诉员工在工作上的优、缺点以及改善工作表现的方法，然后倾听员工的反响。工作表现的方法，然后倾听员工的反响。 问题解决式：问题解决式：v主管与员工共同讨论有关工作上的问题、需主管与员工共同讨论有关工作上的问题、需要，以及员工未来目标及开展。要，以及员工未来目标及开展。当前企业与组织生存之道v工业时代的企业竞争模式与假设，已经无法套用在信工业时代的企业竞争模式与假设，已经无法套用在信息时代，例如：有形资产逐渐被无形资产取代；大量息时代，例如：有形资产逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代；

36、功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部所取代；功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经流程取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；多角化与垂直整合逐渐被核心济、信息科技所取代；多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。专长、策略联盟所取代。v此情况下，企业急迫需要一套能协助组织沟通、衡量此情况下，企业急迫需要一套能协助组织沟通、衡量与落实策略的制度，以进行企业改造，以免在未来的与落实策略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的企业。竞争潮流下，成为被淘汰的企业。v从从 每十年前五百大企业的追踪统计可每十

37、年前五百大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：以看出企业淘汰的速度： 1.19701980 32%1.19701980 32%的五百大企业已经消失了。的五百大企业已经消失了。 2.19801990 47%2.19801990 47%的五百大企业已经消失了。的五百大企业已经消失了。 3.19901998 54%3.19901998 54%的五百大企业已经消失了。的五百大企业已经消失了。平衡计分卡之概念v平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度，其观念是由哈佛大学教授罗伯柯普朗理制度，其观念是由哈佛大学教授罗伯柯普朗(Robert Kap

38、lan)与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长戴维诺顿戴维诺顿(David Norton)两位学者所提出。两位学者所提出。v平衡计分卡乃是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，平衡计分卡乃是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指标之间财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指标之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。vKaplan和和Norton于平衡计分卡的观念，是将绩效评估于平衡计分卡的观念，是将绩效评估

39、指标分为个重要的构面指标分为个重要的构面顾客构面、财务构面、顾客构面、财务构面、内部程序构面、学习与成长构面。并依其构面分别设内部程序构面、学习与成长构面。并依其构面分别设计出绩效衡量指标，而此绩效衡量指标可以适当地涵计出绩效衡量指标，而此绩效衡量指标可以适当地涵括整个企业所需要的信息，但也不流于复杂的窘况。括整个企业所需要的信息，但也不流于复杂的窘况。v最为确切的是可以透过平衡计分卡将公司组织内部的最为确切的是可以透过平衡计分卡将公司组织内部的策略及企业愿景戮力达成。策略及企业愿景戮力达成。平衡计分卡衡量绩效的四个构面v客户是如何看待我们公司客户是如何看待我们公司? (? (客户观点：客户观

40、点：客户满意客户满意) )v我们必须在哪些领域中有杰出专长我们必须在哪些领域中有杰出专长?(?(内内部观点：核心流程部观点：核心流程) )v我们未来能够维持优势吗我们未来能够维持优势吗? (? (长期观点：长期观点：成长学习与创新成长学习与创新) )v我们的财务营运表现如何我们的财务营运表现如何? (? (投资者观点：投资者观点：财务数字财务数字) )平衡计分卡也要求企业要取得以下的平衡v诉求短期指标与长期指标诉求短期指标与长期指标( (学习与创新学习与创新) )的平衡。的平衡。v诉求财务指标与非财务指标诉求财务指标与非财务指标( (客户满意、流程、客户满意、流程、学习与创新学习与创新) )的

41、平衡。的平衡。v诉求内部指标诉求内部指标( (内部流程、学习成长面内部流程、学习成长面) )与外部指与外部指标标( (股东面、顾客面股东面、顾客面) )的平衡。的平衡。v诉求过去指标与未来指标诉求过去指标与未来指标( (学习与创新学习与创新) )的平衡。的平衡。v诉求落后指标与领先指标诉求落后指标与领先指标( (客户满意、流程、学客户满意、流程、学习与创新习与创新) )的平衡。的平衡。传统绩效管理出现盲点v传统的绩效考核制度，似乎与公司的策传统的绩效考核制度，似乎与公司的策略和竞争优势无关。略和竞争优势无关。v传统的绩效考核制度，似乎无法满足客传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。户需求。

42、( (营收来自客户营收来自客户) )v传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。工学习与创新。v传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。效，忽略企业长期需要。v传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。无法告知经理人下期要如何改善。平衡计分卡的特色与应用v平衡计分卡为企业战略管理提供强有力平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。的支持。v平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。v注重团队合作，防止企业管理机能失调

43、。注重团队合作，防止企业管理机能失调。v平衡计分卡可提高企业鼓励作用，扩大平衡计分卡可提高企业鼓励作用，扩大员工的参与意识。员工的参与意识。v平衡计分卡可以使企业信息负担降到最平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。少。平衡计分卡的实施步骤v制定企业远景目标与开展战略制定企业远景目标与开展战略v把组织经营战略转化为一系列的衡量指针把组织经营战略转化为一系列的衡量指针v1 1、为重要的财务绩效变量设置衡量指针、为重要的财务绩效变量设置衡量指针v2 2、为重要的客户绩效变量设置衡量指针、为重要的客户绩效变量设置衡量指针v3 3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指针、为重要的内部业务流程绩效变量设

44、置衡量指针v4 4、为重要的学习与成长变量设置衡量指针、为重要的学习与成长变量设置衡量指针v将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩v1.1.上级和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种上级和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%10-25%。v2.2.目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。v3.3.预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。提

45、及可能会有标准被污染的情况。v4.4.目标必须在每一个层次上保持一致。目标必须在每一个层次上保持一致。v5.5.上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回忆和上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回忆和评估。评估。v战略的具体实施、回馈和中期调整、修正战略的具体实施、回馈和中期调整、修正v建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩奖惩业绩衡量指标体系 平衡计分卡之转化策略为营运的架构 平衡计分卡对教学的冲击与启示v建立一套有用之整体思想架构，俾益于建立一套有用之整体思想架构，俾益于教学及研究是必要的；教学及研究是必要的；v了解各项管理

46、技术与人及信息构了解各项管理技术与人及信息构面之关系是必要的；面之关系是必要的；v当新技术被开展出来后，如何将此当新技术被开展出来后，如何将此技术纳入整体思想架构之中是必要的。技术纳入整体思想架构之中是必要的。绩效评估的目的v对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；v组织对员工的绩效考评的回馈；组织对员工的绩效考评的回馈；v对员工和团队对组织的奉献进行评估；对员工和团队对组织的奉献进行评估；v对员工的薪酬决策提供依据；对员工的薪酬决策提供依据；v对招聘选择和工作分配的决策进行评估；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；v了解员工和团队的培训和教育的需要；了

47、解员工和团队的培训和教育的需要；v对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；v对工作方案、预算评估和人力资源规划提供信息。对工作方案、预算评估和人力资源规划提供信息。绩效评估的类型v效果主导型：效果主导型：v考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于 干干出了什么出了什么 ，重点在结果而不是行为。，重点在结果而不是行为。v质量主导型：质量主导型：v考核的内容以考评员工在工作中表现出来的质量为考核的内容以考评员工在工作中表现出来的质量为主，着眼于主，着眼于 他怎么干他怎么干 ，由于其考评需要如忠诚、，由于其考评需要如忠诚、可

48、靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。操作性与效度较差。以很难具体掌握。操作性与效度较差。v行为主导型：行为主导型：v考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于“如何干如何干干什么干什么 ，重在工作过程。考评的标准容，重在工作过程。考评的标准容易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。考评。绩效评估的方法v等级评鉴法等级评鉴法v目标考评法目标考评法v序列比较法序列比较法v相比照较法相比照较法v小组评价法小组评价法v重要事件法重要事件法v评

49、语法评语法v强制比例法强制比例法v情景模拟法情景模拟法v综合法综合法绩效评估可能的误差v考评指标理解误差考评指标理解误差v月晕效应误差月晕效应误差v趋中误差趋中误差v近期误差近期误差v个人偏见误差个人偏见误差v压力误差压力误差v完美主义误差完美主义误差v自我比较误差自我比较误差v盲点误差盲点误差绩效评估应遵循的原那么v与企业文化和管理理念相一致。与企业文化和管理理念相一致。v要掌握重点。要掌握重点。v不评估无关的内容。不评估无关的内容。有效的绩效评估的作用v鼓励先进鼓励先进v为你的员工提供有助其开展的回馈为你的员工提供有助其开展的回馈v建立员工的档案，使得有关人事的安排如解建立员工的档案，使得

50、有关人事的安排如解雇有了法律依据雇有了法律依据v将业绩表现的结果与工资福利挂钩将业绩表现的结果与工资福利挂钩v刺激员工们的积极性，鼓励他们取得更高水平刺激员工们的积极性，鼓励他们取得更高水平的成就的成就v解决阻碍到达最优生产率的问题解决阻碍到达最优生产率的问题v澄清有关员工的业绩与管理支持的预期澄清有关员工的业绩与管理支持的预期绩效评估人员应具备的知识与技能v绩效评估的含义、用途和目的绩效评估的含义、用途和目的v组织内各职位绩效评估的内容组织内各职位绩效评估的内容v组织的绩效评估制度组织的绩效评估制度v绩效评估的具体操作方法绩效评估的具体操作方法v绩效评估评语的撰写方法绩效评估评语的撰写方法v