业务流程梳理优化报告样本.pptx

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1、1 |前言1流程及其管理思想特点F 没有客户的流程就没有必要存在，基于客户的输入输出是流程的根本条件F 流程化管理将流程中“客户价值强化为核心思想，要求流程中每个人都对准终极客户流程，就是“为满足相关方的需求，对相关资源与活动所做的一系列安排，该定义的核心是在“相关方的需求及“安排上。 流程是企业的一种资源同其他资源一样与生俱来，但流程化管理是后天的，它是将流程作为组织管理的一种思想和方式。视角：系统一体化导向：客户价值指向：效率F 越来越多的事实证实能够高效地满足客户的需求是企业开展的源泉F 流程化管理之所以能够对效率有奉献，在于其全局的视角，在于其目标的明确、聚焦，通过整合其他资源实现效率

2、提升F 流程是一系列活动的安排，而这些活动都有一个统一的目标F 流程化管理要求关注整体利益，而非局部的利益2 |前言2流程化管理与新公司的契合点契合点之一：流程化管理的三个特点正是现阶段公司所需要强化的契合点之一：流程化管理的三个特点正是现阶段公司所需要强化的视角：系统一体化导向：客户价值指向：效率 客户、政府、社会、行业等来自外部环境的要求均有所提高，客户效劳越来越重要，而效率是客户效劳关键成功因素 对于运营性企业，合理组织内部资源，不断提高效率，是企业尤为重要的目标契合点之二：通过流程化管理将企业的知识进行提炼和标准化，形成组织能力，是水公司另一个重要需求 新公司历史短，没有什么积淀，知识

3、在各个业务单位或部门的个人，未能形成组织的能力 通过流程的梳理及标准化，可以将组织各个角落的优秀思想和方法加以总结，固化，使得知识有了复制和改进的方法，为加速企业的开展和规模扩大做好准备3 |前言3对流程梳理、优化的认识流程梳理是厘清流程现状的过程，能够让现有流程表达方式更明确，表达方式更标准。在流程梳理的根底上再进行流程优化与再造。流程梳理在不同阶段对不同群体有着不同层次的效果：如让管理者理清业务、让执行者明确客户的标准及要求、让客户感受到公司效劳的提升等。企业信息技术的支持领导管理者中层干部一般员工客户政府股东作为组织承上启下的关键枢纽，其可能感受到的效果是：基于管理平台更为全面地掌握部门

4、运作情况，着力解决焦点问题；部门/单位间条块分割被逐步打破，以实现客户价值为导向，增进各部门间的相互了解；强调部门间沟通、合作与共赢。作为组织业务活动/流程的执行者，其可能感受到的效果是：工作得到更多的授权；不仅对本工作环节要求更加明确，还了解其在全流程中的位置和关系；强化全员效劳最终客户的意识，提高工作主动性和积极性。作为组织全局的筹划者和带头人，其可能感受到的效果是：对组织工作能有全局的把握，有益于组织整体利益的最大化；客户、社会、政府对水公司的正面评价增多，经营环境得到优化。作为流程优化的直接受益，其可能感受到的效果是：办事效率的提高，效劳水平提升。4 |目录一、前期工作简要回顾二、流程

5、概况及主要发现三、流程详细分析及建议四、管理建议5 |目录一、前期工作简要回顾二、流程概况及主要发现三、流程详细分析及建议四、管理建议6 |二、流程概况及主要发现2流程体系全貌图一览工 程市政工程实施管理市政工程施工变更用户工程实施管理用户工程施工变更现场签证变更户表改造工程实施管理管道打压管道冲洗市政工程审批工程物资申领结算二次供水改造二次供水工程实施管 控物资入库物资出库经济类合同签订专项合同签订项目管理预算编制审批项目实施审批技改及大修项目采购采 购资产购置类项目采购通用类产品、大批量使用物资采购供应商评价公开招标邀请招标竞争性谈判询价运 维管道及附属设施拆迁DN300以下管道抢修计划（

6、降压）停水流程DN300以上管道抢修水质异常处理水质定期检测营 销周期换表问题水表处理故障表更换违约金减免水价上调水价下调总表挂表水表复接水表撤停户表更名过户总表更名过户抄表差价管理水表仓储表井整治热线换表三级流程二级流程一级流程流流程程分分级级图图例例以跨部门事项为主，各部门协作程度高;以以部门内事项或部门主控事项为主;某业务模块内容，主要揭示二级流程间的逻辑关系;客 服停水公告发布工单督办工单待办用户热线派单上级热线派单用户工程报装受理新建户表户表改造受理7 |目录一、前期工作简要回顾二、流程概况及主要发现三、流程详细分析及建议四、管理建议8 |三、流程现状详细分析2.1成果文档例如每条流

7、程均由流程图及配套的流程说明组成，流程图指示了流程的节点、走向、参与部门；流程说明指示了流程的适用范围、节点的详细说明、相关流转表单；因篇幅所限，接下来将对一些需要着重关注的流程有争议、关键进行阐述，其余流程不一 一说明，如有需要可参看相应流程文档。流程图流程说明9 |目录一、前期工作简要回顾二、流程概况及主要发现三、流程详细分析及建议四、管理建议10 |四、管理建议1.1在试运行中完善细节推进阻力：大范围沟通已经完成，流程图的流程节点、内容、参与方、逻辑走向已明确，流程说明的主体内容已经完成，但业务时限、流转表单细节各部门一直未反响或反响不完全；解决方法：1.满足以下试运行条件的，流程可先试

8、运行：A部门内流程；B.不涉及审批权限更改；C.现实情况允许；2.在试运行中，建立反响机制【渠道邮箱、工具流程反响表单、周期1周】，在各部门“牢骚中捕捉业务时限要求、流转表单等细节，单周反响，双周更新，迭代优化；3.不满足试运行条件的，待条件成熟后进行；试运行试运行信息反馈迭代优化迭代优化11 |四、管理建议(2.1)完善支撑流程的假设干管理方法、标准流程与制度的关系制度或规定强调“哪些事不能做，或是面临多项选择时，应该选择哪条路径做，意在标准工作的方式方法。流程强调如何将输入有效地转化为输出，明确此过程执行的主体、路径；流程需要配套制度，以标准其执行的有效性，不确定性或变化大的事务，可以用制度来规定处理原那么；方法：结合管理导向和运营实际，逐步补充支撑流程的假设干管理方法、业务标准。问题：支撑流程的假设干管理方法、相关标准未完善，局部流程执行时缺乏标准和依据。