团队的定义、形成与角色.pptx

《团队的定义、形成与角色.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队的定义、形成与角色.pptx（117页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、团队的定义团队的定义-由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。信任信任技能技能责任感责任感相互的少数人相互的少数人个人个人解决问题技术解决问题技术/ /功能功能人际关系人际关系具体目标具体目标共同方法共同方法有意义的目的有意义的目的团队的基本要素团队的基本要素对团队的误解之二：对团队的误解之二： 对团队的误解之三：对团队的误解之三： 对团队的误解之四：对团队的误解之四：集体主义与团队精神的共同点是：集体主义与团队精神的共同点是：成员都具有“归属感”。成员具有共同的价值

2、观和规范。狭隘的集体主义狭隘的集体主义q强调的是组织目标强调的是组织目标q虽然强调不同的分工，而虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色实际却是相同的角色q集体的利益大于个人的利集体的利益大于个人的利益益q强调成员绝对服从组织强调成员绝对服从组织q运用的是金字塔式的沟通运用的是金字塔式的沟通方式方式团队精神团队精神q强调的是共同的目标强调的是共同的目标q强调不同的分工，不同的角强调不同的分工，不同的角色色q注重团队与个人双赢的原则注重团队与个人双赢的原则q强调团队领导对成员的有效强调团队领导对成员的有效授权授权q运用的是矩阵式的沟通方式运用的是矩阵式的沟通方式对团队的误解之五：对团队的误解之五

3、： 对团队的误解之六：对团队的误解之六： 对团队的误解之七：对团队的误解之七： 对团队的误解之八：对团队的误解之八： 对团队的误解之九：对团队的误解之九：工作组工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内有指导的工作团队有指导的工作团队自我表现指导的工作团队自我表现指导的工作团队自我管理的工作团队自我管理的工作团队都可以成为高效的实体都可以成为高效的实体DependenceDependenceAutonomyAutonomyindependenceindependence主管决定做什么并且给出怎么做的结构主管对团队的成功负责人事职能由主管处理主管决策做

4、什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理status quo我们期望的好团队是什么样子的呢？有哪些特征的团队是好团队呢？ 那么在我们的企业中团队的价值又是怎样表现的呢？ 好团队与坏团队特征之二：好团队与坏团队特征之二：共享共享好团队与坏团队好团队与坏团队特征之三：特征之三：不同的团队角色不同的团队角色好团队与坏团队特征之四：好团队与坏团队特征之四：良好的沟通良好的沟通好团队与坏团队特征之五：好团队与坏团队特征之五：共同的价值观与行为规范共同的价值观与行为规范好团队与坏团队特征之六：好团队与坏团队特征之六：归属感

5、归属感好团队与坏团队特征之七：好团队与坏团队特征之七：有效授权有效授权形成形成高产高产衰退衰退动荡动荡稳定稳定成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的第一阶段：成立期团队发展的第一阶段：成立期成立期的行为特征成立期的行为特征对公司未来的发展具有很高的期对公司未来的发展具有很高的期望。望。每一位成员在新的团队都表现得每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。那么热切、那么投入。团队成员之间表现得彼此彬彬有团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切。礼、很亲切。表现出对管理者权力的依赖。表现出对管理者权力的依赖。表现出

6、较低的工作能力。表现出较低的工作能力。团队刚组建，成员的士气高昂，对自团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。的工作能力很低。成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段团队发展的第二阶段：动荡期团队发展的第二阶段：动荡期动荡期的行为特征动荡期的行为特征团队成员感觉到了自己原有的期望团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距与现实的差距对眼前的现实感到不满对眼前的现

7、实感到不满团队成员之间开始争夺职位和权力团队成员之间开始争夺职位和权力领导者的威信开始下降领导者的威信开始下降团队成员感到自己很迷惑而无法战团队成员感到自己很迷惑而无法战胜胜团队成员开始流失团队成员开始流失团队中有团队中有“小团队小团队”出现出现。团队成员感觉到原来的期望与现实之团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。所以能力也很低。团队发展的第二阶段：动荡期团队发展的第二阶段：动荡期常见的问题与对策常见的问题与对策问题：问题：w对团队的现状抱对团队的现状抱听

8、之任之、消极听之任之、消极的态度，认为是的态度，认为是“大浪淘沙大浪淘沙”的过的过程。程。对策：对策：w和团队成员一起建立共同的目标和团队成员一起建立共同的目标w确立与维护规则确立与维护规则w同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。让大家懂得争议的问题发表自己的看法。让大家懂得“游戏游戏规则规则”w对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。是出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。团队建立起良好的团队文化氛围。w引导团队成员

9、正确认识成员之间的性格差异，引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。种差异有意识地表培养团队各种角色。w尽快提高团队成员的工作能力。尽快提高团队成员的工作能力。成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段团队发展的第三阶段：稳定期团队发展的第三阶段：稳定期稳定期的行为特征稳定期的行为特征团队成员基本稳定团队成员基本稳定团队的冲突和派系开始出现团队的冲突和派系开始出现团队领导对团队中的派系

10、表现出倾向团队领导对团队中的派系表现出倾向性性团队成员的工作能力开始显现出来了团队成员的工作能力开始显现出来了团队领导把主要精力从关注团队成员团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来转移到督促团队成员创造工作业绩上来了了团队领导自身的缺点开始暴露出来了团队领导自身的缺点开始暴露出来了人员基本上稳定了，成员也具备了一人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益定的工作能力，开始为公司创造效益了。了。团队发展的第三阶段：稳定期团队发展的第三阶段：稳定期常见的问题与对策常见的问题与对策问题：问题：w认为都步入正轨，只抓认为都步入正轨，只抓业务了业务了w停

11、留在了停留在了“稳定期稳定期”了了对策：对策：w树立良好的个人形象树立良好的个人形象w让团队成员学习良好的让团队成员学习良好的沟通方式沟通方式w消除团队中的消除团队中的“不谐之音不谐之音”w尽可能多地授权给团队尽可能多地授权给团队成员成员w激励团队成员激励团队成员成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段团队发展的第四阶段：高产期团队发展的第四阶段：高产期高产斯的行为特征高产斯的行为特征团队成员能够胜任自己的工作团队成员能够胜任自己的工作团队中的派系观念淡化甚至基团队中的派系观念淡化甚至基本消除，

12、团队成员之间开始合作本消除，团队成员之间开始合作团队成员对团队的未来充满了团队成员对团队的未来充满了信心信心团队出现颠峰的表现团队出现颠峰的表现团队成员能为领导分担工作团队成员能为领导分担工作团队的士气空前高昂，团队成员团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达关系和谐，团队成员的能力也达到期望。到期望。团队发展的第四阶段：高产期团队发展的第四阶段：高产期常见的问题与对策常见的问题与对策问题：问题：w认为已经很好了，认为已经很好了，看不见问题了看不见问题了对策：对策：w团队领导与团队成员共同研究制定更高、团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标。使团队成员能够看更具挑

13、战性的目标。使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。到新的希望，感觉有奔头。w设法留住优秀的员工。帮助制定个人发设法留住优秀的员工。帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。展计划，鼓励员工发展。w对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承诺。诺。w及时发现及时发现“高产期高产期”表面下的矛盾与问题表面下的矛盾与问题成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段团队发展的第五阶段：衰痛期团队发展的第五阶段：衰痛期衰痛期的行为特征衰痛期的行为特征团对成员认为自己的工作业绩团对成员认为

14、自己的工作业绩得不到及时的肯定得不到及时的肯定。团队的发展空间不大了。团队的发展空间不大了。团队领导不再关心团队成员团队领导不再关心团队成员有些团队成员个人的发展速度远有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度远超过团队的发展速度人心散乱人心散乱业绩下滑业绩下滑团队再往前没有多少发展空间。成员团队再往前没有多少发展空间。成员不满足目前的处境，想得到更高的回不满足目前的处境，想得到更高的回报。团队不再有共同目标，成员之间报。团队不再有共同目标，成员之间在利益层次上矛盾多起来。在利益层次上矛盾多起来。团队发展的第五阶段：衰痛期团队发展的第五阶段：衰痛期常见的问题与对策常见的问题与对策问题：问

15、题：w团队领导不能正确看待团队领导不能正确看待现实，客观分析问题，现实，客观分析问题，怨天尤人怨天尤人w团队领导不能从自身找团队领导不能从自身找出问题出问题对策：对策：w重新界定或制定新的团重新界定或制定新的团队目标队目标w重新调整团队的结构和重新调整团队的结构和工作程序工作程序w消除积弊消除积弊确立团队要求确立团队要求核心组核心组招集关键的人招集关键的人团队发现团队发现定义目标和范围定义目标和范围识别技能识别技能团队发布团队发布团队形成团队形成团队终止团队终止庆贺成功庆贺成功重新指派团队重新指派团队成员成员回顾和学习回顾和学习 对照目标衡量成就对照目标衡量成就角色分类角色分类改进流程改进流程

16、及时培训及时培训评估团队评估团队行动计划行动计划业绩评价业绩评价演练冲突管理演练冲突管理确定团队确定团队运作指南运作指南确定方向确定方向决定责任制还决定责任制还是自制的团队是自制的团队定义角色和职责定义角色和职责团队训练团队训练监控进度与目标监控进度与目标的对比情况的对比情况团队的团队的9大角色大角色 依据贝尔滨的研究，组成管理团队的有依据贝尔滨的研究，组成管理团队的有9种角色种角色 董事长董事长 塑造者塑造者 智者智者 楔子楔子 资源调查员资源调查员 监听评价者监听评价者 团队建设者（团队工人）团队建设者（团队工人） 执行者（公司工人）执行者（公司工人） 完成者完成者团队领袖团队领袖团队领袖

17、的智商团队领袖的智商 试验数据：试验数据： 亨利的管理人员的亨利的管理人员的CTACTA平均分为平均分为7474分，分， 最成功的团队领袖的最成功的团队领袖的CTACTA分数处于分数处于7575到到8080之间，之间， 业绩稍差一些的团队领袖的业绩稍差一些的团队领袖的CTACTA分数在分数在8080分以上，分以上， 但未超过但未超过8585分，分， 最不成功的团队领袖属于两组极端的人员。最不成功的团队领袖属于两组极端的人员。 结论：结论： 成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平 相当，但决不能高于或低于他们太多。相当，但决不能高于或低于他们太多。团

18、队领袖团队领袖团队领袖的智商团队领袖的智商 智商与沟通及控制的关系：智商与沟通及控制的关系： 不聪明的团队领袖有两种典型的情况不聪明的团队领袖有两种典型的情况 a a）一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制；）一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制； b b）另一种情况是大权独揽，卤莽决策。）另一种情况是大权独揽，卤莽决策。 太聪明的团队领袖太聪明的团队领袖 a a）特别关注难题，使他不能更好地发挥领导的作用，）特别关注难题，使他不能更好地发挥领导的作用， 同时他也因为有管理的任务而不能很好地解决难题；同时他也因为有管理的任务而不能很好地解决难题； b b）其他的队员可能跟不上他的思路；）其他的队员可

19、能跟不上他的思路； c c）统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议，）统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议， 最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情。最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情。团队领袖团队领袖团队领袖的智商团队领袖的智商 智商与沟通及控制的关系：智商与沟通及控制的关系： 中等聪明的团队领袖中等聪明的团队领袖 a a）如果别人不能理解某件事，他也不能；相反也成立。）如果别人不能理解某件事，他也不能；相反也成立。 因此双向交流很顺畅，因此双向交流很顺畅， b b）当一名队员有能力提出更好的建议时，他通常都能把）当一名队员有能力提出更好的建议时，他通常都能把 这种天才

20、视为团队必须利用的一笔财富。他的果断就这种天才视为团队必须利用的一笔财富。他的果断就 体现在知道应该支持谁上。体现在知道应该支持谁上。 团队领袖团队领袖团队领袖的性格团队领袖的性格 实验的结论：实验的结论： 团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。 有三种典型的团队领袖分别适合三种团队：有三种典型的团队领袖分别适合三种团队： a a）董事长型，适合稳定型团队；）董事长型，适合稳定型团队； b b）塑造者型，适合开拓）塑造者型，适合开拓/ /变革型团队；变革型团队； c c）智者型，适合高智商型团队。）智者型，适合高智商型团队。青岛啤酒抢占华南市场用B型团

21、队领袖经营华南市场用A型团队领袖团队领袖团队领袖团队领袖的性格团队领袖的性格 成功董事长型领袖的性格特征成功董事长型领袖的性格特征 天生信任他人，与此相平衡的是一种强烈的支配天生信任他人，与此相平衡的是一种强烈的支配 欲望，和同样强烈的在道德上对外在目标的忠诚。欲望，和同样强烈的在道德上对外在目标的忠诚。 在辩论时能够沉着冷静；理想十分现实；有自我在辩论时能够沉着冷静；理想十分现实；有自我 约束力；天性活拨，善于激发他人兴趣；对任何约束力；天性活拨，善于激发他人兴趣；对任何 事物都采取十分积极乐观的态度；认同有成就的事物都采取十分积极乐观的态度；认同有成就的 人；喜欢活力四射的人；喜欢超然于世

22、外。人；喜欢活力四射的人；喜欢超然于世外。 知道如何利用资源，特别会与人相处，但从来没知道如何利用资源，特别会与人相处，但从来没 有让局势失去控制，总是按照自己对实际情况的有让局势失去控制，总是按照自己对实际情况的 判断做出决定。判断做出决定。团队领袖团队领袖团队领袖的性格团队领袖的性格 成功塑造者型领袖的性格特征成功塑造者型领袖的性格特征 性格外向，感情强烈，社交能力强；性格外向，感情强烈，社交能力强； 意志坚强，有很强的适应性，英勇无畏，从不意志坚强，有很强的适应性，英勇无畏，从不 与人妥协，为成就感驱使；与人妥协，为成就感驱使； 是机会主义者，没有耐心，容易遭受挫折；是机会主义者，没有耐

23、心，容易遭受挫折； 能够迅速采取所有可能的措施，也能迅速放弃能够迅速采取所有可能的措施，也能迅速放弃 那些没有前途的方法；那些没有前途的方法； 能够调动行动缓慢的人的积极性，甚至为了达能够调动行动缓慢的人的积极性，甚至为了达 到特定的目的能够改变他们的工作方式。但是到特定的目的能够改变他们的工作方式。但是 合作能力差。合作能力差。团队领袖团队领袖团队领袖的性格团队领袖的性格 成功智者型领袖的性格特征成功智者型领袖的性格特征 比其他团队成员聪明，但只聪明一点点。比其他团队成员聪明，但只聪明一点点。 是一个思想敏锐、应变能力很强的人。是一个思想敏锐、应变能力很强的人。 能吃苦耐劳，给人的印象特好。

24、能吃苦耐劳，给人的印象特好。 特别会关心他人，善于调动他人的积极性。特别会关心他人，善于调动他人的积极性。 坚持自己的立场，但从不独揽大权。坚持自己的立场，但从不独揽大权。 对实际问题不如对原则更感兴趣。对实际问题不如对原则更感兴趣。团队领袖团队领袖团队领袖的性格团队领袖的性格 非典型的团队领袖要成功地领导一个团队：非典型的团队领袖要成功地领导一个团队： 关键关键1 1：要看他能否逐渐养成一种既让人信服：要看他能否逐渐养成一种既让人信服 又适合自己性格的领导风格。又适合自己性格的领导风格。 关键关键2 2：还要看他与团队究竟在多大程度上彼：还要看他与团队究竟在多大程度上彼 此适合。此适合。 关

25、键关键3 3：要看他能为提供多少团队需要的东西。：要看他能为提供多少团队需要的东西。团队领袖团队领袖重要提示重要提示 在使团队的工作具有连续性方面，董事长和塑造者在使团队的工作具有连续性方面，董事长和塑造者 所起的作用正好具有互补性：所起的作用正好具有互补性： 稳重的稳重的“董事长董事长”能够将团队团结在一起；他能为每名成能够将团队团结在一起；他能为每名成 员在团队内部找到一个合适的角色，这样在追求共同的员在团队内部找到一个合适的角色，这样在追求共同的 目标的过程中他就扮演了联合者的角色。目标的过程中他就扮演了联合者的角色。 过分活泼的过分活泼的“塑造者塑造者”则从反方向出发：他的作用就是打则

26、从反方向出发：他的作用就是打 破团队内部的平衡，刺激团队成员采取行动，是团队从破团队内部的平衡，刺激团队成员采取行动，是团队从 已有的巢穴中脱离出来。已有的巢穴中脱离出来。 他们不能在同一个团队中和平相处，但是，一支团他们不能在同一个团队中和平相处，但是，一支团 队却有可能在不同的时候需要这两种领导队却有可能在不同的时候需要这两种领导团队的创造力团队的创造力1、关于团队创造力的重要理念、关于团队创造力的重要理念 Idea Idea创造力创造力 一定数量的想法一定数量的想法/ /主意对团队是重要的主意对团队是重要的 但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议，但事实上成功的团队都是只提出几条好的建

27、议， 然后依此行事而已。然后依此行事而已。 创造是一个选择与执行的过程创造是一个选择与执行的过程 好的好的IdeaIdea好的方案好的方案好的执行好的执行好的结果好的结果 鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足 浪费人力资源浪费人力资源 不利于决策和执行不利于决策和执行团队的创造力团队的创造力1、关于团队创造力的重要理念、关于团队创造力的重要理念 事实证明发挥团队创造力的最佳办法是：事实证明发挥团队创造力的最佳办法是： 引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力，引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力， 一个天才的一个天才的“火花火花”可以引发出一系列

28、的思想，可以引发出一系列的思想， 成功的团队需要这样的富有创造力的队员，成功的团队需要这样的富有创造力的队员， 同时需要有真正能判断什么是好主意的人。同时需要有真正能判断什么是好主意的人。NOTE意见能否被采纳并不总是看它的价值，意见能否被采纳并不总是看它的价值，一切党派、个人和感情都有影响力一切党派、个人和感情都有影响力团队的创造力团队的创造力2、楔子与资源调查员、楔子与资源调查员 研究发现团队中最具创造力的是两个角色：研究发现团队中最具创造力的是两个角色： 楔子楔子 资源调查员资源调查员 楔子的特点：楔子的特点： 典型特征：本质内向，个人主义者。喜欢坐在典型特征：本质内向，个人主义者。喜欢

29、坐在 角落里思考自己的问题；超级楔子往往是怪人。角落里思考自己的问题；超级楔子往往是怪人。 优点：天才，想象力丰富，智力超群，知识渊博。优点：天才，想象力丰富，智力超群，知识渊博。 可接受的缺点：不切合实际，不顾细节和礼节。可接受的缺点：不切合实际，不顾细节和礼节。团队的创造力团队的创造力2、楔子与资源调查员、楔子与资源调查员 资源调查员的特点：资源调查员的特点： 典型特征：本质外向，热情，好奇心强，好社交。典型特征：本质外向，热情，好奇心强，好社交。 对新主意很感兴趣，但是他们不是自己想，而是对新主意很感兴趣，但是他们不是自己想，而是 从别人那里得到一点启示然后再自行发挥。同时从别人那里得到

30、一点启示然后再自行发挥。同时 他们特别善于探索外部资源，他们特别善于探索外部资源， 优点：能联络人，喜欢探索新事物，能够应对挑优点：能联络人，喜欢探索新事物，能够应对挑 战。战。 可接受的缺点：最初的新鲜感过后容易对工作失可接受的缺点：最初的新鲜感过后容易对工作失 去兴趣去兴趣。团队的创造力团队的创造力2、楔子与资源调查员、楔子与资源调查员 共同的特点共同的特点 都拥有很高的智商，极富创造性都拥有很高的智商，极富创造性 重要提示：重要提示： 他们的创造力正好互补，这种平衡的效果对他们的创造力正好互补，这种平衡的效果对 于团队来说是十分重要的于团队来说是十分重要的团队的创造力团队的创造力3、监听

31、评价者、监听评价者 研究发现团队中判断力最好的：研究发现团队中判断力最好的： 是监听评价者，而不是团队领袖！是监听评价者，而不是团队领袖！ 因为对建议的评估需要一名智力高超又公平因为对建议的评估需要一名智力高超又公平 超然的人。而团队领袖的智力一般超然的人。而团队领袖的智力一般！NOTE这一结论与这一结论与“选择方案应当是领导的责任选择方案应当是领导的责任”的观念不同！的观念不同！团队的创造力团队的创造力3、监听评价者、监听评价者 监听评价者的特点监听评价者的特点 典型特征：冷静，不易激动，慎重，喜欢把典型特征：冷静，不易激动，慎重，喜欢把 事情考虑周全再做决定，以从不犯错而自豪。事情考虑周全

32、再做决定，以从不犯错而自豪。 优点：智力超群，谨慎，头脑清醒，有良好优点：智力超群，谨慎，头脑清醒，有良好 的判断力。的判断力。 可接受的缺点：缺乏灵感，不会激励他人。可接受的缺点：缺乏灵感，不会激励他人。团队的业绩团队的业绩1、建立团队的目的、建立团队的目的 解决普通工作组无法解决的问题解决普通工作组无法解决的问题 创造创造1+11+12 2的业绩的业绩团队的业绩团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者、团队工人、公司工人、完成者 研究发现事实上要真正解决问题创造业绩，就必研究发现事实上要真正解决问题创造业绩，就必 须设法创造让优秀的创意产生的环境，同时，还须设法创造让优秀的创意产生的环境，

33、同时，还 要有能力解决各种可能的冲突，调动大家的积极要有能力解决各种可能的冲突，调动大家的积极 性，做好组织工作，加大决策的执行力度，并确性，做好组织工作，加大决策的执行力度，并确 保自始止终，达致良好结果，团队除了要拥有领保自始止终，达致良好结果，团队除了要拥有领 袖、楔子、资源调查员、监听评价者这袖、楔子、资源调查员、监听评价者这4 4大重要角大重要角 色之外，还必须拥有以下色之外，还必须拥有以下3 3大角色：大角色：团队的业绩团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者、团队工人、公司工人、完成者 团队的另外团队的另外3 3大重要角色：大重要角色： 团队工人团队工人 公司工人公司工人 完成者

34、完成者团队的业绩团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者、团队工人、公司工人、完成者 团队工人的特点：团队工人的特点： 典型特征：喜欢社交、性情温和、敏感典型特征：喜欢社交、性情温和、敏感 优点：能对人和事做出恰当的反应，能提高优点：能对人和事做出恰当的反应，能提高 团队的士气团队的士气 可接受的缺点：在危机时刻优柔寡断可接受的缺点：在危机时刻优柔寡断团队的业绩团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者、团队工人、公司工人、完成者 公司工人：公司工人： 典型特征：保守、有责任感，墨守成规典型特征：保守、有责任感，墨守成规 优点：组织能力强，注重实际，努力工作，优点：组织能力强，注重实际，努力工作

35、， 严于律己严于律己 可接受的缺点：不会变通，不响应未经检验可接受的缺点：不会变通，不响应未经检验 的主意的主意团队的业绩团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者、团队工人、公司工人、完成者 完成者的特点：完成者的特点： 典型特征：勤恳、有条理、小心谨慎典型特征：勤恳、有条理、小心谨慎 优点：能坚持到底，完美主义者优点：能坚持到底，完美主义者 可接受的缺点：易于担心小事情，不愿意可接受的缺点：易于担心小事情，不愿意“放放 手手”团队的业绩团队的业绩3、重要提示、重要提示 由这由这7 7大角色组成的团队足以应付任何挑战，当然大角色组成的团队足以应付任何挑战，当然 有时并不需要有时并不需要7 7个

36、：个： 一个人经常在团队中扮演两种角色。一个主一个人经常在团队中扮演两种角色。一个主 角色，一个辅助角色角色，一个辅助角色 案例案例1 1，监听评价者，监听评价者/ /完成者完成者 案例案例2 2，资源调查员，资源调查员/ /团队建设者团队建设者 要了解团队角色的价值，最好从团队缺少这一角要了解团队角色的价值，最好从团队缺少这一角 色开始色开始团队失败的原因分析团队失败的原因分析1、团队设计的艺术之一就是要知道应该回避什么、团队设计的艺术之一就是要知道应该回避什么团队失败的原因分析团队失败的原因分析2、一个关于、一个关于“士气士气”的重要研究结果：的重要研究结果： 失败的团队并不一定士气低落。

37、士气低落通常是失失败的团队并不一定士气低落。士气低落通常是失 败或财产的减少造成的，而不应被视为这两者发生败或财产的减少造成的，而不应被视为这两者发生 的原因。的原因。 “他们经常是微笑着倒下的。他们经常是微笑着倒下的。” 士气与绩效之间的联系十分脆弱。士气与绩效之间的联系十分脆弱。团队失败的原因分析团队失败的原因分析3、智力是一个团队成功的关键因素、智力是一个团队成功的关键因素 如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎 没有获胜的可能。没有获胜的可能。 要考虑要考虑“负面选择负面选择”对团队智力的不良影响对团队智力的不良影响 武大郎开店，不

38、会找高智商的人武大郎开店，不会找高智商的人 待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人望切记：知识就是力量！尤其在知识经济的今天！团队失败的原因分析团队失败的原因分析4、团队的性格对团队的成败有一定的影响力、团队的性格对团队的成败有一定的影响力 企业文化决定了团队的性格企业文化决定了团队的性格 外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但 往往不能把事情坚持到底。往往不能把事情坚持到底。 内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了 一个目标就会坚持到底，但缺乏变通性。一个目标就会坚持到底

39、，但缺乏变通性。 焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。 他们经常都是由通过自己的专长而进入管理层他们经常都是由通过自己的专长而进入管理层 的专业人员组成，思维的专业性与管理思维的的专业人员组成，思维的专业性与管理思维的 全面性要求相矛盾。比如，全面性要求相矛盾。比如，高科技企业。高科技企业。团队失败的原因分析团队失败的原因分析5、不合适的团队组成导致团队失败、不合适的团队组成导致团队失败 厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或 者有人妨碍厨子煮汤。者有人妨碍厨子煮汤。 “如果事情不顺利的话，你只需摇摇

40、袋子。如果事情不顺利的话，你只需摇摇袋子。”一个大一个大 企业总裁的成功秘诀。企业总裁的成功秘诀。 团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不 佳。佳。 不合适的团队组成举例，见下页。不合适的团队组成举例，见下页。团队失败的原因分析团队失败的原因分析团队失败的原因分析团队失败的原因分析6、没有角色的团队成员只会变成团队的负债、没有角色的团队成员只会变成团队的负债 这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适 合任何团队。合任何团队。 在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占

41、30%30%！ 他们会成为团队中的主要问题人物他们会成为团队中的主要问题人物 不能融如任何一支管理团队的经理往往不停地转换不能融如任何一支管理团队的经理往往不停地转换 工作；能溶入支管理团队的经理也不喜欢出去。工作；能溶入支管理团队的经理也不喜欢出去。NOTE挑选经理时应考虑经理的团队角色素质挑选经理时应考虑经理的团队角色素质团队失败的原因分析团队失败的原因分析7、团队角色的不明确会导致团队失败、团队角色的不明确会导致团队失败 贝尔滨的研究证实，不参加测试的人在团队中的表贝尔滨的研究证实，不参加测试的人在团队中的表 现大都非常消极与冷漠；为参加测试的人组成的公现大都非常消极与冷漠；为参加测试的

42、人组成的公 司特别容易失败。司特别容易失败。 当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角 色的时候，他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的色的时候，他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的 工作来做。工作来做。团队失败的原因分析团队失败的原因分析7、全局观念的重要性、全局观念的重要性 重要问题：重要问题： “ “如果每个经理都克尽职守，那么公司就一定如果每个经理都克尽职守，那么公司就一定 能取得好的业绩吗？能取得好的业绩吗？” 研究和事实证明：研究和事实证明：往往事与原违！往往事与原违！ 因为部门目标有可能相互冲突；因为部门目标有可能相互冲突； 而部门经理往往都是从自己部门

43、出发思考问题。而部门经理往往都是从自己部门出发思考问题。 缺乏系统思考的积极往往好心做坏事。缺乏系统思考的积极往往好心做坏事。 对管理采取团队策略，就能使公司从全局考虑问题，对管理采取团队策略，就能使公司从全局考虑问题， 而不会让一个部门占统治地位。而不会让一个部门占统治地位。高智商团队高智商团队 25 25家高智商团队中只有家高智商团队中只有3 3家得了第一；家得了第一； 在有在有8 8家公司参与的竞争中，较好的名次是第家公司参与的竞争中，较好的名次是第 4 4名和第名和第6 6名。名。1、高智商团队在团队试验研究中的成绩、高智商团队在团队试验研究中的成绩高智商团队高智商团队 用大量时间进行

44、非建设性的辩论，问题是好象谁也用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也 不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定；不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定； 喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在 做的事情；做的事情； 执行能力特别差；执行能力特别差； 失败时大家相互指责；失败时大家相互指责； 并不是一个有创造力的人能够成功的地方。并不是一个有创造力的人能够成功的地方。因内耗而使团队的智慧极度降低因太聪明而导致3个中国人=3条虫 2、高智商团队的不良表现、高智商团队的不良表现高智商团队高智商团队 传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。传统的

45、教育体制和文化对高智商的人压力过大。 人们对在校时是班里第一或接近第一的学生的人们对在校时是班里第一或接近第一的学生的 评价经常以他们在学习上的表现为标准，得了评价经常以他们在学习上的表现为标准，得了 第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激 起人们比拼的欲望，但同时也毁掉了人与人之起人们比拼的欲望，但同时也毁掉了人与人之 间的团结协作，而团结协作恰是一个团队成功间的团结协作，而团结协作恰是一个团队成功 的基础。换句话讲，醉心于成为班级的第一名，的基础。换句话讲，醉心于成为班级的第一名， 使人无意识地受到了反团队工作的训练。使人无意识地受到了反团队工作的

46、训练。3、高智商团队成绩不佳的原因、高智商团队成绩不佳的原因高智商团队高智商团队 高智商的人有一颗批判式思维的大脑。高智商的人有一颗批判式思维的大脑。 他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也 爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点，爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点， 并且总的表现比较消极。并且总的表现比较消极。 以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。3、高智商团队成绩不佳的原因、高智商团队成绩不佳的原因高智商团队高智商团队 选择成员时注意他们的技能的相互依赖性；选择成员时注意他们的技能的相互依赖性；

47、引入活跃气氛的成员，或拒绝行为太不得体的成员；引入活跃气氛的成员，或拒绝行为太不得体的成员； 除了领袖以外，再没有其他人可以在团队中占统治除了领袖以外，再没有其他人可以在团队中占统治 地位；地位； 领袖的性格是成功的关键（参见领袖的性格是成功的关键（参见“团队领袖团队领袖”单元）单元）4、成功的高智商团队的特点、成功的高智商团队的特点成功团队的模式分析成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象、成功团队的综合图象 最重要的是董事长的属性最重要的是董事长的属性 他要有耐心，但也要有绝对的权威，这样才能他要有耐心，但也要有绝对的权威，这样才能 让人信任。他要知道如何寻找、如何使用有能让人信任。他要知

48、道如何寻找、如何使用有能 力的人。他在开会时不独断专行，但如果非要力的人。他在开会时不独断专行，但如果非要 做出一个重要的决定，他也能够当机立断。在做出一个重要的决定，他也能够当机立断。在 实践中，他总是与团队中最具有天赋的人员并实践中，他总是与团队中最具有天赋的人员并 肩合作，而不是与其对着干。肩合作，而不是与其对着干。成功团队的模式分析成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象、成功团队的综合图象 要有一个强有力的楔子要有一个强有力的楔子 一个成功的团队一定要有一个既非常聪明又一个成功的团队一定要有一个既非常聪明又 有创造力的楔子。那些预测会赢而没有赢的有创造力的楔子。那些预测会赢而没有赢的

49、 团队往往都是楔子没能发挥作用。团队往往都是楔子没能发挥作用。 智力的差异智力的差异 成绩最好的公司往往有一个非常聪明的楔子成绩最好的公司往往有一个非常聪明的楔子 另一个聪明的成员，一个智力水平稍微超过另一个聪明的成员，一个智力水平稍微超过 平均线的董事长，而其他成员的智力水平要平均线的董事长，而其他成员的智力水平要 稍低于平均线。稍低于平均线。成功团队的模式分析成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象、成功团队的综合图象 个人属性的差异使多种团队角色成为可能个人属性的差异使多种团队角色成为可能 这不仅仅使团队能够在更广阔的领域内发挥这不仅仅使团队能够在更广阔的领域内发挥 作用，而且也使由多人

50、竞争一个团队角色而作用，而且也使由多人竞争一个团队角色而 给团队造成的伤害减到最低。给团队造成的伤害减到最低。 个人属性与其团队角色要匹配个人属性与其团队角色要匹配 成功的团队的成员大都能找到适合自己性格成功的团队的成员大都能找到适合自己性格 特质和能力的工作和角色。特质和能力的工作和角色。成功团队的模式分析成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象、成功团队的综合图象 为了实现这种差异而做出相应的调整为了实现这种差异而做出相应的调整 一个人如果有自知之明，就能在一定程度上一个人如果有自知之明，就能在一定程度上 弥补自己在某些方面的不足。对于一个团队弥补自己在某些方面的不足。对于一个团队 来说也