成本费用核算管理与内部控制制度.docx

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1、成本费用核算管理与内部控制制度 经济管理学院 调查报告 第12章成本费用核算管理与内部控制制度 12.1成本概述 12.1.1成本的概念 理论成本是c+v，而实际工作中的成本与成本开支范围有关、与产品制造成本有关。实际工作中，产品成本的构成内容是以理论成本为基础，但不完全等同于理论成本，实际成本与理论成本之间存在一定的背离。 经济学、管理学和会计学科所定义不同的成本概念，是出自于 各自学科的研究目的不同。经济学研究的是稀缺资源条件下经济运行规律，因此更强调揭示成本的经济内涵；管理学研究的是如何提高组织的管理效益，因此更重视描述成本的形成动因和过程；会计学的核心问题是计量，因此会计学更注重从计量

2、方面来界定成本概念。12.1.2成本的作用 (1)成本是补偿生产耗费的尺度 (2)成本是综合反映企业工作质量的重要指标 (3)成本是制定产品价格的一项重要因素 (4)成本是企业进行决策的重要依据 12.2成本费用核算制度 12.2.1成本费用核算制度与设计要求 （1）成本费用核算制度的作用 通过成本核算制度的设计和实施，可以保证国家有关的财经法规、制度的贯彻落实。2设计科学合理的成本核算制度，可提高企业成本核算的质量，为会计信息的使用者及时提供真实、可靠的成本核算资料，为企业管理者进行经营预测、决策服务。 3设计科学合理的成本核算制度，有利于加强企业成本控制和管理，降低成本费用，提高经济效益。

3、 4通过设计的陈本核算制度的实施，可规范企业的成本核算方法和程序，并保持其相对稳定，提高成本核算资料的有用性。 （2）成本费用核算制度设计的要求 要以国家有关成本费用计算和管理的规定为依据设计。 1要适应企业的生产经营特点。 2要保证各项成本管理职能得以充分发挥。 3要考虑贯彻内部控制原则、 4要有利于真确计算成本和简化核算手续。 （3）成本费用核算制度设计的内容 成本费用核算制度设计的内容主要包括：成本计算对象、成本计算期、成本项目、成本计算方法等成本核算方法体系的设计；生产费用归集分配的原则、分配方法和分配程序的设计；生产费用归集分配和成本计算中使用凭证的设计；标准成本核算方法设计等。 1

4、2.2.2成本费用核算制度与设计的内容 （1）成本费用业务会计处理程序设计包括生产费用归集分配方式的设计和产品成本核算程序的设计。 生产费用归集分配是成本核算的核心问题。生产费用归集分配方式的设计包括以下内容：确定成本计算对象；设置成本项目、确定成本计算方法； 确定生产费用的分配标准；确定完工产品和在产品的划分标准。 成本计算对象是生产费用的归集对象，是按一定标志归集费用和计算成本的依据。确定成本计算对象时，应该企业生产经营组织类型的特点和成本管理要求，选择产品加工步骤或产品品种或产品批别作为成本计算对象。 成本项目是生产费用按经济用途划分的类别。产品成本项目一般有直接材料、直接人工、制造费用

5、。（外购材料、外购燃料、外购动力、工资、职工福利费、折旧费、利息费用、税金、其他费用）；费用按用途：见下图12-1 成本计算方法通常有品种法、分批法、分步法。企业根据成本计算对象、 成本计算期和生产费用在完工产品和在产品之间的分配特点加以选择。 生产费用的分配标准的确定，关系到生产费用的合理分配，是正确计算产品成本必要条件。生产费用的分配的基本方法是比率法，即分配对象除以分配标准，计算出分配率，然后以某种产品的分配标准乘以分配率，即可求得该种产品应分配的费用数额。生产费用的分配是否正确主要取决于分配标准的选择是否科学。分配标准的选择首先应考虑与分配对象的相关性，其次应考虑可行性。 确定完工产品

6、和在产品的划分标准的一般原则是：当期末在产品数量很少时，可忽略不计；当在产品数量较大，但前后期数量较稳定时，可以抵消不计；当在产品数量波动较大时应计算在产品成本。在产品计成本算的标准可分别选用约当产量、定额比率和定额成本。 产品成本核算程序的设计应该考虑企业成本核算体制，不同的成本核算体制其产品成本核算程序不同。 实行在厂部集中核算的企业，其成本核算程序包括以下三点： 1根据材料、应付工资、应付福利费、其他费用、累计折旧等明细账的资料，编制材料费用分配表、工资费用分配表、福利费用分配表、其他费用分配表和折旧费用分配表； 2对于耗用的各项生产费用，应根据有关凭证及费用要素分配表分别登记“生产成本

7、基本生产明细账”、“生产成本辅助生产明细账”和“制造费用明细账”以及“废品损失明细账”； 3期末，分别编制辅助生产成本分配表、制造费用分配表，并登记有关明细账； 4计算成本，结转完工产品成本。其程序见下图12-2 12.3 成本费用管理的基础设计 12.2.312.3.1成本费用开支范围的设计 （1）以工业企业为例说明产品成本开支范围 1产品生产过程中发生的直接材料费用。 2直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。 3为产品生产而发生的其他间接费用。 4各生产单位（分厂或车间）为组织和管理本生产单位的生活活动而发生的管理费。 （2）各生产单位发生的固定资产折旧费、固定资产修理费、固定资产

8、经营性的租赁费、原油储量有偿使用费、油田维修费、矿山维修费。 （3）各生产单位为组织、管理生产而发生的间接制造费用。 （4）各生产单位发生的安规定可以计入产品成本的费用。 12.2.412.3.2 不得计入产品成本的支出 （1）属于期间费用（管理费用、财务费用、营业费用）开支范围的各项收益支出。 （2）各种资本性支出，如构建固定资产、无形资产等支出。 （3）对外投资性支出。 （4）各种营业外支出。如被没收的财产物资损失、支付的罚款滞纳金、违约金、赔偿金、赞助款、捐款支出等。 （5）国家规定不得列入产品生产成本的其他支出。 12.2.5建立健全定额管理制度 （1）劳动定额 （2）物资消耗定额 （

9、3）费用定额 12.2.612.3.4 建立健全原始记录制度 原始记录制度主要包括原材料、燃料、工具领用，工时消耗，生产设备运转，零部件和半成品内部转移，废品发生，各种费用支出，产品的质量检验，产成品入库与发出，以及财产物资的盘盈盘亏等记录制度。原始记 录在内容上应设置经济活动的时间、内容、计量单位、数量、填制人及负责人签章等项目、栏次。原始记录一般有生产通知单、废品报告单、停工报告单、考勤薄等。 12.2.7建立、健全与成本有关的各项业务制度 （1）存货管理制度。 （2）固定资产管理制度。 （3）低值易耗品管理制度。 （4）费用管理制度。 （5）工资管理制度。 12.4 成本费用内部控制制度

10、 12.4.1 成本费用内部控制与处理程序的设计 成本通常是指按成本计算对象归集的资金耗费。费用通常是指一定期间特定经济内容的自己耗费。费用按成本对象进行归集则转化为成本，两者均是企业的资金耗费，由于轨迹的标准不同形成两个既相联系又相区别的概念。不同行业的成本、费用的具体内容不同。产品制造成本和生产费用是制造业重要的成本费用内容。 成本费用业务内部控制设计，主要有陈本费用业务基础工作设计、计划与定额管理设计、成本费用原始记录管理设计、产品质量控制设计以及与成本有关的管理制度设计。 成本费用业务基础工作设计的内容包括以下五个方面： （1）企业应根据会计准则和企业会计制度的规定，界定本单位成本开支

11、范围和标准； （2）根据企业具体情况，制定物资消耗定额、费用控制定额和劳动定额； （3）根据成本管理要求，做好原始成本记录； （4）制定企业内部计划价格，作为企业内部各部门之间进行结算的依据，同时作为成本控制、考核的基础； （5）制定与成本有关的其他各项业务管理制度，如材料领退料制度，设备 使用、维修、折旧制度，职工考勤制度等。 计划与定额管理设计，其内容是企业应当在国家宏观经济政策指导下，根据市场预测和各户订货量以及企业的经济资源、生产能力，编制生产计划，指导企业的生产经营活动；同时应根据每一种产品质量、规格和工艺技术要求，制定各项平均的材料消耗、工时消耗定额和其他制造费用定额，并据此编制生

12、产费用预算，进而达到控制产品成本的目的。 成本费用原始记录管理设计，其内容是建立、健全产品生产的原始凭证及其记录的管理制度，具体包括设置、运用材料消耗、工时消耗、费用支出和废品损失以及在产品转移、产成品完工入库的原始凭证，并认真及时地加以记录和审核，保证成本费用核算的完整、真实与合理。 产品质量控制设计，其内容包括产品生产所用材料品质、规格标准、生产工艺流程技术标准以及完工产品质检标准的制定与执行监督。 此外，还应建立、健全产成品、半成品、在产品等实物的保管、移交传递制度，建立、健全成本核算和分析制度。 12.4.2生产制造业务内部控制制度的设计 生产制造业务是企业的核心业务，是消耗物化劳动和

13、活劳动以形成产成品的过程。正确计算产品成本对企业生产经济管理具有重要意义。产品成本计算就是系统记录企业在产品生产过程中所发生的一切费用，确定各种产品的单位成本和总成本。生产制造业务内部控制制度就是要将产品成本核算和产品生产消耗控制相结合，以保证产品成本核算的正常进行，并促进成本管理水平的提高。 （1）生产制造业务内部控制的目标 1正确及时地反映成本费用； 确保成品成本计算的正确性； 降低成本费用耗用水平； 4提高企业经济效益。 （2）生产制造业务内部控制设计要点，生产制造业务的关键控制点包括以下几 点： 1规定成本费用的范围； 明确成本计算方法； 权责分配和职责分工应当明确； 4成本费用定额、

14、成本计划的编制依据应当充分适当； 5明确成本费用事项的审批程序。 （3）生产制造业务内部控制措施 首先是职责分工控制。企业应当建立生产制造业务的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责、权限，确保不相容岗位相互分离。同一岗位人员应定期作适当调整和更换，避免同一人员长时间负责同一业务。不相容岗位至少包括如下几点： 成本费用定额、预算的编制与审批。 成本费用支出与审批。 成本费用支出与A?录。 其次是授权审批控制。企业应当对生产制造业务建立严格的授权批准制度，明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。审批人应当根据成本费用授权批准制度

15、的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理成本费用业务。 12.5 案例 美国当地时间2月14日，华尔街日报报道，汽车巨头通用汽车公司正在考虑向法院提请破产保护，以期能够剥离不良资产，重组公司优质业务。而一旦通用破产，其将成为倒在金融危机下的首个制造业巨头。大半个世纪以来，这里是“现代企业管理学”的诞生地孕育并成就了20世纪伟大的管理学家阿尔弗雷德斯隆，被称为“现代管理之父”的彼得德鲁克亦曾在这里工作。 到底是什么将这家已有百年基业的汽车业霸主逼上了末路？谁应该为这场灾难 负责？来自美国科尔尼管理咨询公司的数据显示，平均每辆通用汽车包含15

16、00美元的医疗保险成本，而丰田只有97美元！如果支付了超出同行业10数倍的员工福利成本却不能带来相应的效益，那么，这种成本无疑就成为了企业体内的“寄生虫”，通用汽车正看着自己慢慢被其消耗、吞噬上世纪40年代，通用已处在企业发展的巅峰，而当时的总裁斯隆频繁出差购买的只是小包厢的火车票；如今，通用处于破产边缘需要请求政府的救援，总裁瓦格纳却是乘坐专机前往华盛顿。60年时间飞转，两幅场景交替变幻，折射的是企业家精神的幻灭上世纪初，拯救处于解体前夜的通用汽车是公司第8任总裁阿尔弗雷德斯隆。1923年出任通用汽车总裁的斯隆曾将通用汽车的组织形式与管理架构带到一个巅峰，他让每个品牌成为独立的公司，并拥有高度的经营自由权，而在企业总部则通过一个庞大的机构进行协调。 各自为战的组织形式给通用汽车带来了过高的开发和销售成本。例，如果通用汽车欧洲公司已经重新改造了家用汽车系列，但在北美地区却可能依然在重复投资同样的工作。还有，当别的竞争对手只为一两种产品做市场营销时，通用汽车要在世界五六个市场同时给8种中高档轿车做营销。自斯隆时代起，通用汽车就一直信奉“只要有现金，就尽可能地保有库存”的理念。然而，这种理念下形成的会计制度，却客观地造成了通用无法实行精益生产。在这种方法下，公司将存货的价值等同现金的价值，而忽略了大量库存带来的隐藏成本。