稽核审计部业务流程优化方案分析.docx

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1、稽核审计部业务流程优化方案分析 稽核审计部业务流程优化方案 一、部门目前存在的问题 新公司成立以来，稽核审计工作取得了很大成绩。到今年6月底，我部已全部完成对公司所属118家营业部的例行审计，在摸清公司家底、遏制违规违纪、揭示风险隐患等方面发挥了重要的作用。但稽核审计工作也存在出一些亟待解决的问题。 1、审计效率 具体表现在以下两个方面： 快速反应能力不足 对由于监管环境的变化、业务创新、管理模式变革等原因造成的公司风险分布变化及风险点的转移，没有建立相应的跟踪监控机制。 对重大突发事件的发生，没有建立一套快速反应机制，未能在最短的时间内完成调查取证并向公司提出处理意见。 常规审计项目周期过长

2、 从项目准备到报告送出的整个项目周期过长，大多数项目超过一个月，个别项目甚至超过两个月。一些项目后期制作阶段（包括报告制作与审理）所花的时间超过现场审计时间，个别项目后期制作时间甚至超过现场审计耗时一倍以上。 2、审计质量 具体表现在以下几个方面： 审计遗漏 自2000年以来实施的二百多个项目中，存在一些虽经审计而未被发现的违规违纪情况。应该承认，审计对象有其固有的风险，审计手段有其必然的局限，但审计程序与审计技术方面的合理性与完善性仍是一个值得检讨的问题。 审计报告时效性差 由于审计周期过长，审计报告递出的时候往往已经事过境迁，对公司经营管 理的参考作用难以得到有效发挥。 审计评价权威性不强

3、 由于据以作出审计评价的法律法规及公司政策规定有不明确之处，理解上有时又不尽一致，加之没有统一规范的审计评价标准，存在对发生在不同营业部的类似事件，审计评价与审计建议不尽相同的情况。 审计成果附加值不高 我们目前的审计报告大多仍止于对单个经营单位的财务、经营数据的罗列以及对其违规违纪事实的简单描述，缺乏对问题产生原因的深刻探索，也缺乏站在全局高度，对公司整体或某个业务领域的经营情况及风险控制效果的综合分析。 3、审计的广度与深度不够 目前我部仍以营业部为主要审计对象，对总部业务部门的审计基本上限于个别离任审计，对总部管理部门的审计还是空白，审计的范围没有覆盖公司全部的风险点。 已经开展的审计项

4、目基本上属于传统的财务审计范畴，以差错防弊及确定资产的安全性、会计记录的真实性与完整性为主要目标。以评价资源利用的有效性为主要特征的经营管理审计，目前尚未展开。 4、审计效能未能充分发挥 审计项目结束后，审计报告在上报公司领导的同时，以审计意见书的形式，将审计过程中发现的问题及改进建议下达给被审计单位，并将相关情况通报公司有关管理部门。但对被审计单位接到审计意见书以后的整改情况及整改效果，我部目前尚缺乏完整的跟踪程序与监督措施。 对审计过程中发现的具有一定普遍性的问题，未能及时进行归纳总结并与公司有关部门沟通协商，以便适时采取措施。 5、审计人员的业务素质、知识结构与审计工作的需要不完全适应

5、审计人员一般对营业部的经纪业务较为熟悉，对常规财务审计技术能够熟练掌握。但多数审计人员对非经纪业务（如投行业务、证券投资业务、资产管理业务等）了解不多，对非财务报表审计技术（如工程审计、信息系统审计等）缺乏必要的理论准备与实践经验。 二、导致问题出现的深层次原因 以上问题的出现有其客观原因，但部门内部在组织架构、业务流程等方面的缺陷，才是导致上述问题的主要原因。 1、部门对本身的角色与职能定位认识滞后 内部审计部门在公司内部究竟应该承担何种角色，应该如何发挥作用？部门在以往的审计工作中偏重于审计人员的“经济警察”角色及稽核审计的“查错防弊”职能，对内部审计的咨询服务功能认识不够，从而在具体实施

6、审计项目时，发生与少数被审计单位对立、与公司其他管理部门疏离的情况。这也是影响审计效率以及审计成果的利用效能的重要因素。 2、部门管理层次与组织架构设计不尽合理 在现场审计项目的运转过程中，我部实际存在四个管理层次，即总经理、副总经理、业务室、项目小组。副总经理中，又存在责权重叠划分不清的情况。管理层次过多。在职能发挥方面，呈两头重中间轻的态势。总经理负责项目的确定及审计质量的最后把关，分管副总经理负责人员的调配、内外部协调；项目小组具体负责审计项目的实施；业务室一层基本没有什么实质性的职能，业务室主任的作用不能充分发挥，业务室主任对所属人员的管理权限与职责尚没有制度化的保障。由此导致日常工作

7、中往往由部门领导直接对每一位员工实施管理，业务室的自主性与稳定性较差。而工作缺乏自主性与稳定性，直接导致员工钻研业务、提高专业胜任能力的动力不足，不利于员工专业素质的提高与知识结构的完善，进而严重制约审计质量的改善。 3、部门内部的约束与激励机制不完善 目前对审计人员的工作量及工作效果的考评很大程度仍依赖于主观评价，缺乏一套科学的能够为大家普遍认可的量化指标。审计人员的工作业绩与其职级升降、收入增减之间的线性关系不够明显，不利于审计人员积极性的调动。 4、审计质量控制体系不健全 主要表现在以下两个方面： 缺乏必要作业标准 对重要会计科目、重要经济业务的审计，仍主要依靠审计人员自身的经验判断，尚

8、未建立起一套严格的审计实务标准。对审计发现的揭示，也未建立相应的 披露规范。 审计质量监督体系不完善 对审计底稿与审计报告的三级审理制度，仅对审理的程序与审理的重点做了一般性要求，未明确具体的审理标准，没有独立于项目人员之外的第三方对审计底稿进行全面或重点的复核，不利于对项目整体质量的控制。 5、部门内外的沟通不够 部门内部没有形成相互交流的氛围，不利于专业知识与审计经验的共享；与公司其他经营管理部门沟通渠道不畅，信息不通，了解不够，不利于在审计业务开展过程中取得有关部门的充分理解与配合。 6、部分作业流程不合理 按照目前的审计流程，必须待审计事实确认书得到被审计单位确认后，方可进入报告制作。

9、若由于种种原因，审计事实确认书未能及时获得签署，则会严重影响项目进度。 公司领导意见及被审计单位整改情况的反馈，目前由综合室负责整理与归档，往往不能及时反馈给原项目执行人员，不利于其及时了解公司政策动向及总结经验教训。 三、业务流程优化方案 鉴于上述情况，我部业务流程必须进行优化，方能从根本上扫除制约部门发展的重重障碍，使部门走上健康发展的轨道。 1、明确部门定位，实现角色转换 作为公司组织架构的一个组成部分，内部审计部门的基本功能是从加强内部控制、完善风险管理、提高营运效率等方面，对公司提供建议，以帮助公司经营目标的达成。也就是说，内部审计部门的基本职能是服务。当然，作为审计机构的固有特征，

10、内部审计也有鉴证的职能、监督的职能，但这只是针对公司下属经营管理单位，而不是针对公司层面的，是次要的职能。从某种意义上来说，内部审计的鉴证、监督职能与服务职能是表与里、手段与目的的关系。鉴证与监督是手段，为公司及其下属经营管理单位服务才是目的所在。站在这样的高度，与被审计单位及公司其他管理部门可能出现的矛盾或误解就很容易解决。 在明确部门定位的基础上，全体审计人员必须实现一个带有根本性的角色转换，形象地说，就是由“警察”到“顾问”的转换。角色的转换不会彻底改变我们现有的工作模式与工作方法，但可以使我们以一种更具建设性的眼光看待公司所发生的一切，从而可能为公司经营管理的改善发挥更大的作用。 伴随

11、角色的转变，部门应树立“以客户为中心”的指导思想，逐步完善对公司各个层面的服务功能。同时部门内部也要树立服务意识，二线部门应以一线部门为客户，为一线部门服务。 2、调整组织架构，明确岗位职责 组织架构调整的主要目标，是逐步形成以客户为中心，反应迅速，精干高效，责权利相统一、激励与约束相结合的组织结构，充分调动部门全体人员的积极性与创造性。 组织架构调整的基本思路： 按审计对象划分审计机构，将日常研究、沟通、监控与定期或不定期的审计稽查结合起来； 充分授权 通过分级授权，提高管理人员及业务人员工作的完整性与自主性。 减少管理层次，控制管理幅度，改变多头管理、越级管理的情况，每一岗位只对其直接上级

12、负责 根据上述思路，我部近期已对组织架构做了初步的调整：将原来六个业务室合并为三个，将项目管理职能与日常行政职能分开，强化了统计分析与研究的功能。明确了部门总经理与各个副总经理的职责分工，初步制定了相应的岗位设置与岗位责任。下一步，我部将在充分授权的基础上，明确岗位设置与岗位责任，进而在部门内部形成责任明确、层次分明的管理架构。 组织架构调整完成后，部门内部将形成两个稳定的管理层次，即部门领导层与职能部室层。部门领导将主要负责战略决策、例外管理及部门层面的资源调配与协调，职能部室负责人承担日常的管理职能。 三个业务室负责承担审计工作的执行，按地域（五个分公司）和部门（证券投资、资产管理、固定受

13、益证券、国际业务、企业融资、收购兼并及其他经营活动及公司管理活动）切块划分审计任务，在具体的业务内容方面各有侧重。业务 室内部按工作性质、服务对象等等做进一步分工，鼓励员工深入钻研相关证券业务，走专业化发展之路。 3、强化职能部室的功能，充分授权，发挥部门中层管理人员的积极作用 部门的日常工作组织较为松散，不利于内部交流及审计人员业务水平的提高。解决这一问题的根本途径，是通过组织结构的调整，强化职能部室的功能，以职能部室为日常运作的基本单位，将审计项目管理与人员的日常管理有机结合起来。为此，总经理、副总经理应对职能部室负责人充分授权，赋予其项目安排、人员调配、人员考评等全方位的权限，推动职能部

14、室的自主运作。 4、逐步完善业绩考评与奖惩机制 考评体系将以德能勤绩四个方面为主要考核内容，坚持主观评价与客观衡量相结合、量的衡量与质的评价相统一、个人述职与民主评议及领导评价相结合的原则。考评的结果将与员工个人的职级升降、收入增减直接挂钩。通过考评为人才的选拔、收入的分配及人员的优胜劣汰提供科学的依据，激励员工工作的积极性和创造性。 5、建立健全作业标准及质量监督标准，完善质量控制体系 标准制定 部门近期将组织作业标准的制定，主要包括重要科目及重要经济业务的审计重点、审计步骤及审计发现披露标准，其中审计步骤考虑采用审计程序表的方式，以利于审计人员的利用。作业标准不仅将规范审计工作质的方面，而

15、且将对审计的时效性做出明确的要求，每一审计阶段的耗时数将有严格的限制。 质量监督标准也将于近期开始酝酿，拟主要规范各个层次审理的要点及审理标准。 调整项目审理结构 审理的重心前移，将以往的三级审理（项目负责人审理室（分管副总经理）总经理）调整为新的三级审理（项目负责人业务室主任总经理或经总经理授权的副总经理）。项目负责人作为审计项目的直接负责人承担作业责任，对其他项目人员的底稿进行复核，并对整个项目的质量在部门内部承担第一责任；业务室负责人对审计程序的合理性、审计证据的充分适当性、审计结论的适当性等进行全面审查，在部门内部承担主要审理责任；总经理或副总经理主 要负责审查审计结论的适当性等方面，

16、对审计项目质量进行最后把关。 6、优化作业流程与管理流程 改进“审计事实确认书”的使用方式，与被审计单位和被审计对象加强沟通，同时，考虑在制度上对确认时间作出相应规定，若被审计单位对相关内容有异议，允许其在一定时间内以书面形式提交或作出说明。 对公司领导意见与被审计单位整改情况反馈，综合室收到后，应在第一时间报送部门总经理，同时将有关内容抄送原审计项目负责人。原审计项目负责人应就有关内容出具意见，并及时反馈给部门总经理。对整改情况反馈还要组织后续审计。 7、强化多层次、全方位的沟通 加强与公司领导层的沟通 部门领导应定期或不定期与公司领导进行沟通，汇报部门工作，聆听领导对稽核审计工作的意见与要

17、求，明确部门的发展方向。 加强与公司其他管理部门的沟通 部门与公司其他经营管理部门应建立经常性、制度化的沟通渠道，彼此及时通报情况，加强协调和协作。 8、加强业务研究与业务交流 研究工作应坚持专业分工与全员参与相结合的方针，充分发挥全体审计人员的积极性。除设立专职的研究岗位外，各业务室也要组织人员积极开展业务研究，在整个部门形成一种学习的氛围，不断提高全体审计人员的业务水平和专业胜任能力。 部门内部的业务交流应经常化、制度化，交流形式应多样化。除部门内部交流外，也应积极寻求与公司外部有关单位的交流：如证券监管机关、审计主管机关、境内外审计同行、内审行业协会等等。 稽核审计总部 二OO一年九月二

18、十九日 附:稽核审计总部组织架构与岗位设置调整的设想（草稿） 稽核审计总部组织架构与岗位设置调整的设想（草稿） 一、背景 公司合并以来，稽核审计工作取得了很多成绩，但同时也面临许多问题，突出表现在以下几个方面： 工作成果附加值低 工作效率有待进一步提高 与公司领导、公司其他经营管理部门及被审计单位的沟通不够充分组织松散 激励约束机制不畅 上述问题的存在制约了部门的发展，必须从业务流程和组织架构等方面进行优化，方能保证部门进一步发展。 二、组织架构调整的目标 通过组织与人员的调整，逐步形成以客户为中心，反应迅速，精干高效，责权利相统一、激励与约束相结合的组织结构，充分调动部门全体人员的积极性与创

19、造性。 三、组织结构调整的整体思路 1、将日常研究、沟通、监控与定期或不定期的审计稽查结合起来 2、建立健全全方位的沟通机制 3、充分授权 4、减少管理层次，控制管理幅度，提高管理效率 5、强化监督 6、职能组织与项目组织相结合 四、组织结构基本框架 部门设总经理一名，副总经理四名。部门总经理负责部门全面工作，副总经理分别负责IT与研究、综合及审计质量控制、审计业务。 部门下设六室：办公室、业务一室、业务二室、业务三室、IT支持室、项目管理与研究室。办公室负责部门的行政管理与后勤支持及各室间的协调，业务室负责审计工作的执行，。IT支持室负责部门稽核审计系统及OA系统的系统开发及日常维护，项目管

20、理与研究室负责部门发展战略研究、业务研究、业务支持与业务培训及项目质量控制。 根据工作需要，部门可以针对特定任务设立若干临时性的项目组织，如信息系统安全审计小组等，项目组织的负责人由部门领导指定（可以为兼职），项目组成员由各室抽调。项目组织直接对总经理或分管副总经理负责，其人员统一指挥调度，不受原隶属室节制。 室内部按工作性质、服务对象等等做进一步分工。内部的分工不一定要固定化为组织建制，可根据实际需要灵活调整。 为体现以客户为中心的思想，可以考虑在项目管理与研究室设立投诉中心，受理被审计单位提出的投诉或意见、建议。部门内部亦应体现以客户为中心的思想。办公室、IT支持室、管理研究室也需接受业务

21、部门的评价与监督。 五、岗位设置的初步安排 （一）岗位设置概述 根据上述组织架构安排，我部人员的岗位可设置为以下几个层次 总经理岗，负责部门全面工作； 副总经理岗,根据总经理授权负责部门某一方面的管理与协调工作； 室主任(部经理、组长)岗，履行对室内的全面管理职能； 稽核主管岗，履行业务管理与业务执行职能； 稽核员岗，履行业务执行职能。 （二）岗位职责说明 1、部门领导 1）总经理岗 制订部门发展战略及中长期发展计划草案并报公司有关领导批准； 审核部门年度工作计划草案并报公司有关领导批准； 对部门副总经理进行授权并行使监督与评价职能； 审批或授权副总经理审批经各分部经理提出的人员调整及奖惩方案

22、； 审核部门年度预算草案并报公司有关部门批准； 审批部门资本性支出及规定标准以上的费用支出，签署部门费用开支； 签署部门对外报送的正式文件； 协调部内资源配置及工作安排； 根据副总经理或室主任的申请，与被审计单位、公司相关部门或公司有关领导进行沟通；根据副总经理或室主任的申请，批准特殊审计方案或特定审计程序； 定期或不定期向公司有关领导汇报稽核审计工作情况及发展设想，了解公司对稽核审计工作的评价与要求； 参加或经有关部门同意授权他人参加公司业务及重要管理工作会议，及时了解公司发展动向； 定期或不定期与公司其他经营管理部门主要负责人沟通，听取其对稽核审计工作的意见，了解其发展思路； 就业务经营合

23、规性及国家监管政策动向等方面内容，定期或不定期与主管机关（证监监督管理机关与国家审计机关）进行沟通； 2）副总经理 根据总经理授权，分管部门信息系统建设工作； 制订部门信息系统建设规划； 提名IT支持室主任人选，报总经理办公会议批准； 对IT支持部室主任进行授权，并检查、评价其日常工作； 根据总经理授权，审批IT支持室主任提出的人员调配、奖惩申请。 3）副总经理 根据总经理授权，分管部门项目管理与研究及审计质量控制 制订部门质量控制规划及项目管理与研究工作计划； 组织制订部门审计程序规范、审计实务指南及审计质量控制标准； 提名项目管理与研究室主任人报总经理办公会议批准； 对项目管理与研究室主任

24、进行授权，并检查、评价其日常工作； 根据总经理授权，审批项目管理与研究室提出的人员调配、奖惩申请。 4）副总经理 根据总经理授权，分管部门审计业务工作； 制订部门年度审计工作计划； 提名业务室主任人选，报经理办公会议批准 根据业务室主任的提名，任命稽核主管； 对业务室主任进行授权，并检查、评价其日常工作； 根据总经理授权，审批业务室主任提出的人员调配、奖惩申请； 根据总经理授权，对业务室提交的审计报告进行三级审理，评价审计工作质量，并提出修改意见要求业务室补正。 2、业务室 业务室负责对营业部公司经营管理部门、其他分支机构资产的安全性、会计资料及其他相关业务资料的真实性与完整性、内部控制建立健全与遵循情况、业务经营的合规合法性、经营管理活动的有效性进行独立的检查与评价。职能包括：对营业部、分公司、公司经营管理部门、其他分支机构的经营管理活动进行日常监控； 根据需要安排与执行以营业部、分公司、公司经营管理部门为对象的审计项目，包括例行审计、对主要负责人的离任审计、以及特定经营管理活动为审计对象的经营管理审计； 根据部门总经理或分管副总经理的安排，执行专项审计。 业务室设三类岗位：经理岗、稽核主管岗、稽核员岗。 3、IT支持室（另） 4、办公室 负责部门行政管理、资产管理及后勤服务，其职能包括： 行政综合管理 负责部门内外信息传递与公文流转；起草综合性文书；制定行政综合管理制