项目团队管理方案.docx

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1、项目团队管理方案.doc 公路养护管理系统项目团队管理 引言 如果在 IT 项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理 又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心 理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇 高。笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会， 愿与朋友们共同提高。 一、什么是团队管理？ 团队是由员工和管理层组成的一个利益共同体。团队成员拥有互补的知识和技能，他们协同工作，解 决问题，实现共同的目标

2、。 举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整 块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。 沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技 术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。 有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一 种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味

3、着项目成功了一半。 项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之 间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。 二、建立团队 职责和角色不清楚往往是造成软件项目团队管理混乱的一个重要原因，一个好的软件团队必须根据团 队规模的不同和项目本身的特点对项目成员的角色和岗位进行明确的划分，这样团队中的每个成员才可能 有清晰的责任和目标。 团队建设有四个因素，分别是： 管理因素：是“方向”。管理不善，则团队会迷失方向； 技术因素：是“根本”。没有技术实力，则有想法都不能实现； 人力因素：是“基础”。没有合适的人员共同参与，则工作无法顺利开展；体 系因素：是“保障”

4、。没有有效的体系执行，很难保证工作的效率和质量。根 据几种因素，我们设计了几种方案： 人员项目管理用户需求软件需求架构设计开发测试维护配置管理12方案4 项目经理P P 需求P P P 架构P P P 设计开发P P P 测试P P P 配置P 软件开发不管采用哪种生命周期模型和开发方法论，整个过程都会包含需求，设计，开发，测试， 配置管理等各项活动。而这些活动会对应到项目中的不同角色，项目中进行岗位划分后每个岗位成员可 以兼职多个角色。形成相关的角色岗位矩阵。 方案一 : 项目负责人总览全局 - 对于小作坊的软件开发团队，可以由一个项目负责人总览全局。项目负责人承担从用户需求软 件需求 -

5、总体设计的所有工作。同时还需要做到整个团队进度规划，质量保证，配置管理和沟通协调等 相关工作。所以小型项目团队对项目负责人的业务，技术和沟通管理等技能都要求较高，项目负责人是 项目中的总体方案确认者和架构师。项目负责人能力和技能往往决定了整个软件项目的成败。 我们这里指的小型团队并不是只一个人单打独斗的项目，所以项目负责人最好不要介入到模块设 计和编码活动中，而是应该把重点放在进度的控制和质量的保证上面。由于项目负责人一般有较强的技术能 力，所以项目负责人可以承担项目中要使用的一些新技术的研究，项目中一些疑难问题的解决等 相关工作。项目负责人还应该有计划的设计开发人员的代码进行 Review，

6、对发现的规范性，性能，复用差等问 题跟项目成员确认，并写入到项目开发规范中。 方案二 : 项目负责人和开发负责人分离 在这种方案下项目负责人和开发负责人在软件需求和架构上的工作是重叠的。这两个岗位的人员 共同来确认项目的总体方案和架构。项目负责人的重点在项目管理和与客户交流沟通上，只有确认清楚第一 手的用户需求，才能开发出用户满意度高的软件。对于很多小型项目往往是用户需求都没有搞清楚就开工， 项目成员完全凭借着自己的感觉在做系统，过程中又不注意与用户及时反馈和迭代，导致开发出完全不能使 用的系统；开发负责人的重点是对整个开发过程负责，包括对项目经理确认的进度目标进行任务的进一步分 解，安排后续

7、的增量和迭代计划。方案二的重点是第一次解放项目经理，架构的核心移动到了开发负责人， 而项目经理仅仅是参与讨论和评审。而单独剥离出开发负责人后，可以更好的对开发过程进行跟踪和协调， 开发负责人重点放在项目内部，而避免过多去和外部干系人沟通和协调。 方案三 : 测试的专职化 对于项目团队发展到 5-10 的时候，项目中的测试工作必须专职化的由测试人员来完成。一般测试 人员的配置比例为 4-6 个开发人员需要配置一名专职化的测试人员。测试人员站在第三方和模拟使用者 角度来进行系统的测试，可以更好的发现系统的BUG和相关问题，有效的保证系统的质量。 方案三中项目经理工作进一步清晰，项目经理不在承担软件

8、需求和架构的相关工作。而重点放在 项目内外的沟通协调和整个项目进度计划的安排上。这个时候项目中的设计负责人对整个系统的总体 设计方案和架构负责，而且设计负责人也将不在参与具体的功能模块的设计和开发工作。设计负责人的 重点转化到的软件需求的开发和总体设计上面( 如涉及到RUP 中的用例建模，用例分析，架构设计，组件 接口复用 ) 。 方案四 : 项目经理和需求角色分离 当项目团队的规模发展到12-20 人的时候，项目团队基本上可以算做中小型的项目团队。这个时 候项目经理完全专职化做项目管理的工作。包括项目进度计划制定，项目跟踪监控，风险分析和控制， 项目度量分析和决策等相关内容。对于需求活动设置

9、专门的需求工程师岗位来完成需求的开发。同时项 目中设置专门的架构设计人员，架构设计人员不再负责需求的开发工作，而重点在于系统总体设计方案 的确定，系统的4+1 视图的分析，同时架构人员要考虑整个系统的集成方案的确定和具体功能单元和模块 的集成。 由于项目规模的扩大，项目的配置项更加复杂，项目也需要同时起开发，测试，集成和BugFix 等多个分支。因此需要设置专门的配置管理员来进行项目的配置管理。 对于项目同时需要开发新版本，又需要对已经发布的维护版本进行功能改进的时候，项目中要 考虑设置专门的维护人员。由维护人员来完成项目小功能的改进和 BUG的修复。这样新版本设计开发人员可以 更专注的进行新

10、功能的开发。 角色参考值 1 参考值 2 业务建模 1 15 需求 3 3 分析设计 5 45 实现 5 5 测试 2 2 部署 1 1 配置和变更管理 1 1 项目管理15 15 环境05 05 公路养护管理系统预计人员在 7 人左右，因此根据上述几种方案，取第三种方案，开发后期可以根据人 员变动及项目的进程进行变更管理。 如何选人 营造高效的项目团队，从选人开始。 首先，需要根据项目的实际需求进行选择，选的人应是项目建设过程中所需要的； 其次，要多了解一下项目成员候选人的基本情况，如性格特点、个人爱好等，以便能在以后的合作过 程中采用合适的方式与其进行沟通和交流； 最后，需要开一个团队成员

11、沟通会，讨论并确定该团队的目标、项目建设思路等。 在人员选择上，需要注意如下两个问题： 1、明不适合目需要的人（包括个性特点、能力特点等）尽量不要用； 2、那些的目、目建思路等不同的人最好也不要加入。 （2）不同期建的方法 成立期：多沟通、交流会，大家尽快彼此熟悉并入“合作”的工作状； 期：加沟通和交流，澄清一些言或解，解决成之互相猜忌和不信任等； 定期和高期：用和完善激励制度、行建活，不断激成的士气，工作效率定或不断提高； 解散（期）：安人心，成不至于因即将离开而恐惧、失落。 三、制定良好的章制度 小目管事，大主管管人。在目模小的候，目理既要是技家，善于解决各种各的技，要通帮的方式人管人；在

12、目模大的候，目主管必通立矩、建准来制度管人。 所将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元。一个的管理者首先是一个章制度的制定者。章制度也包含很多面：律条例、条例、条例、保密条例和制度等。好的 章制度可能体在，行者能感到章制度的存在，但并不得章制度会是一种束。 行章制度有一些考究，得网上流行一个破窗理：如果有人打破了一个建筑物的窗玻璃，而扇窗又得不到及的修理，人就可能受到某些暗示性的容去打更多的窗玻璃。久而久之，些破窗就会人造成一种无序的感。个理明，于背章制度的行，及制止，否期下来，在种公众麻木不仁的氛中，一些不良气、行就会滋生、蔓延且繁荣。 目理然是章制度的制定者或者督者，但是更成遵守章制

13、度的表率。如果目理自身都以遵守，如何要求成做到？ 目理的行范 （1）原 1、“以身作”。“己身正”，才可能“不令而行”； 2、尽可能成多参与决策。因，惟有参与，才有同； 3、多利用“ 家”和“声誉”，少利用“ 位”、“ ”、“ 戒”和“参照”。 因个人魅力的散，力量是最大的、也是最恒久的。 （2）建中目理有的行范 1、建立共同的愿景（注意愿景是的，可以的，而不能是遥不可及的）； 2、建立“ 分明、多多得”的效考核制度，大家都有“盼”； 3、予成“兄弟般”的关，多他着想； 4、当成遇到困、或挫折，及出并予其帮助或鼓励； 5、在上面前，勇于成承担任； 6、?。 中的每一名成都很重要；一个人不可能完

14、美，但可以。作成，需要尊重彼此之 的差异；学会通合作弥自身的不足。 四、建立明确共同的目 先个故事：一条狗将兔子赶出了，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景 停下来，笑狗：“你两个之小的反而跑的快很多。” 狗回答：“你不知道我两个跑是 完全不同的！我了一餐而跑，而他却了性命而跑呀。” 个寓言揭示了：兔子与狗做一的事情，都拼命的跑步，然而，他的目是不一致的，其目 不一致，致其力也会不一。在管理中，不同角色的成的目是不一致的。目主管直接面向 客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新

15、技能就更好。 团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。 当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。 A 为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板 搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。 笔者看来，项目主管也许还没有调配员工股的权利

16、，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。 五、建立和谐团队 无论你是谁，是公司经理、联合会成员、后勤人员、咨询人员，还是政府官员，都无法仅仅依靠自己来 实现所有的目标。你需要下属、同事、上级、供应商或客户的帮助。然而，事实证明，相互合作不是一件 容易的事情。通过设计可以使装配流水线上的机器人相互配合得天衣无缝。但对于人来说却不行，因为每 个人都有自己的想法，况且人不是机器，人都有情感高兴或愤怒、自信或无安全感、友好或妒忌。 对任何事情我们都有自己的判断标准，是公平还是偏颇，是对还是错。 与他人合作时，大多数人都为无效的劳心与费神感到沮丧。合作水平是不同的

17、方法和思想混杂在一 起的产物。每个人都凭借着自己的经验、直觉和习惯做事，但各自的经验、直觉和习惯又各不相同。各 自不同的想法可以成为一种巨大的资源，据此能够提出更多的创意和方法以供选择；但差异的存在也可 能成为一种负担，迫使我们难以实现高效的合作。人们浪费时间，一而再再而三地卷入相互冲突中。每 个人都参加过那些长达数小时但是毫无意义的会议，并且我们发现把很多时间花在了试图把大家组织起 来上，而不是花在做一些富有成效的工作上。 无法提高合作成效的原因至少有 3 个，这是我们在试图提高团队工作成效前必须首先解决的问题。 1、个人技能有限 即使在独立完成任务时，我们大多数人也都不是效率方面的专家。如

18、果我们自己都不知道该如何提 高自己独立工作（最简单的工作方式）时的效率，又怎么能指望自己为提高与他人合作完成任务的效率做 出贡献呢？ 有的人会一遍又一遍地去试图解决某个问题，而不是暂停下来，请教一下别人自己走的路对不对。 也许你就是这样一个人，原因可能是因为你没有合理地分配精力，也可能是因为你没有掌握最佳的工作 方式。在与他人合作完成一项任务时，你有没有发现你有这种情况发生：你放下手头的工作，转而去做 其他工作，结果没有取得任何进展却又去干其他的工作。 我们的表现常常反映出我们并没有养成与他人合作共事的好习惯。我们没有一套简易的系统方法来 指导我们如何应对遇到的大多数情况。要知道，将一个个独立

19、的人组织起来，甚至不比大多数人仅仅依 靠自己单独完成任务简单。 2、不清楚什么是良好的合作关系 想一想，当我们一个团队合作得非常好的时候我们会是怎样一种表现呢？你或者其他人希望将我们 引领向一种良好的合作关系，那么目标又是什么呢？ 有些人认为合作就是要“友好”地对待你的同事：要有礼貌，要和他们做朋友，对他们的意见要随声附和。做老好人对搞好合作有些作用，但是办公室里有些“老好人”也正是对合作完成任务发挥作用最小的人（有些甚至是最无用的人）。 3、不知道该如何影响他人的行为 我们见过一些负责人，他们拥有自己所希望的权力，但是却很少能够成功地让其发挥作用。有些不良习惯是在人的一生中慢慢养成的，因此仅

20、凭一句话就想改变这些习惯是不可能的。没有人能够因别人下一道命令就掌握了新的技能。如果那些大权在握的人都发现要想提高下属的合作成效不容易，你作为下属中的一员，又怎么能指望去改变同事们的工作方式呢？一是不具备独自有效开展工作的专项技能；二是对希望一个团队如何良好合作没有清楚的认识；三是不知道该采取什么样的策略建立合作关系。这是造成你无所作为的 3 个重要理由。 如何解决提高合作成效 整合一个四分五裂的团队常常令人感到希望渺茫；让习惯各异的人相互配合、密切合作的困难之大，常常让我们感到无能为力。但是，现实情况是有些团队合作得的确比其他团队好，这不能简单地归结为他们很幸运，而是他们肯定采用了一些不同的

21、做法。 再进一步深究，有些人的确能够有所作为。我们都知道有这样的人，虽然他们无权指使别人做什么，但却能使混乱的秩序变得井井有条。只要他们是团队的一员，争论就会减少，大家会更加专注于工作，为集体做出更大的贡献，而且相互之间也更加和谐，最终完成更多的任务。在有的办公室里，可能一位业已退休的老经理或办公室秘书就是一位这样的人。他们是如何做到这些的呢？如果你想成为一个这样的人，又该怎样做呢？ 培养个人技能 最容易改变的，是你自己的行为。你可以通过改变自己来达到改变他人的目的。首先，你要通过提 高个人技能来增强自己促成良好合作关系的能力。假设你是一名乐队成员，想进一步提高乐队演奏效果。为此，其中要做的一

22、件事就是自己首先要成为一个技艺高超的演奏家。除了平时多加练习外，还要懂得一些对你和他人都有帮助的基本知识，如节奏、音阶、旋律、和弦等关于演奏乐曲、乐器的和声概 念。在实践中，我们总结出成功合作 5 要素： 1、目标： 如果不清楚自己要干什么，是很难把事情做好的。有些目标能够给人以鼓舞和激励，既有助于衡量取得的进步也有助于做出决策，但是有的目标则不然。有机会对制定目标施加影响的人会更努力地去实现目标。 2、系统思考： 每一个人都可能不自觉地陷入毫无目的、漫不经心的沉思中。用几个简单的技巧就能让你的思考变得井井有条而且重点明确，从而帮助你构思创意并制定出具有可操作性的计划。在人们合作开展工作时，这

23、些思考的技巧可以将合作团队中的其他成员变成宝贵的资源，而不是阻碍前进的障碍。 3、学习： 只靠一味地思考不足以保证找到解决问题的好办法，必须将你的创意付诸实践进行检验才行。要和其他 人共同养成一些学习习惯，这些学习习惯有助于改进你们的工作习惯。 4、全力以赴：人们对待自己的工作可能是充满热情，也可能是兴趣索然。给你自己确定的目标大小 会直接影响到你投入精力的多少。对于一个团队也是如此，不要认为人们对工作不投入是不可避免的， 相反，可以通过给大家分派能够激发工作热情的任务和注意分派工作的方式来使大家全力以赴地投入到 工作中去。 5、反馈： 学习的方法之一是将你的想法运用于实践，然后通过观察结果来

24、加以检验。还有一个方法是从同事的意 见和建议中受益。给别人提出建议和接受别人提出的建议对自己都大有裨益。你可以将这些技能传授给 同事们。你们的组织可以成为一个这样的组织，就是在这个组织中，征求和提供反馈意见是出于相互支 持而不是相互竞争。 明确合作目标 你不仅要拥有独立完成任务的基本要素和相应的技能，也要学会如何综合利用这 5 种技能，建立良好 合作关系的目标。我们再次以爵士乐队为例。要想知道自己该怎样演奏音乐和搞清楚“大家共同演奏出 高水平爵士乐”应该给人以怎样的听觉感受，那么在你思考如何提高个人技能和提高整个乐队演奏水平 的过程中，节奏、音符、音阶、旋律、和弦这些基本要素就为你提供了一个十

25、分有用的架构。你必须对 什么是成功的合作有清醒的认识，需要清楚要实现的目标是什么。同样，在你开始着手改善和办公室同 事们的合作关系之前，也必须知道良好的合作关系应该是什么样的。 如果我们的做法“正确”，那又该是什么样的做法呢？你肯定能够想到有些做法需要摒弃，比如召 开没完没了又毫无意义的会议，但是就算做到这一点也不等于已经很清楚我们究竟应该做什么。为了开 好会议，我们如何来确定议程？将要讨论的问题是什么？由谁负责给大家分派任务？除非我们清楚该做 什么才能使情况变得更好，否则就很难改掉那些不好的做法。 在逐步认清什么是良好的合作关系的过程中，不要将自己凌驾于同事之上，而是要平等地和大家一 起来改

26、善合作关系。 通过条理清晰的系统思考，你可以对目前的合作现状加以分析，从而判断出需要做哪些变革，并在 合作中选择那些最能激发你干劲和最能使你全力以赴的领域或方面进行改进。除了成功合作 5 要素外，你还需要掌握一套简单易行的影响他人的方法。 如果你是一位爵士乐队中只负责演奏自己乐器的普通乐手，你是不会对其他乐手发号施令的。相反， 你只能从侧面加以引导，比如，可以通过点一下头、一个微笑或者一句话向他人表达某种意思。你可以 在他人做出贡献的基础上为这个团队做出你的贡献；你可以通过示范作用表明你认为这个团队应当建立 起来的合作关系。我们每一个人都能够做出自己的贡献和激励他人做出最大的努力，以使我们的合

27、作水 平提高到一个新的高度。 激励他人采取更好工作方式的 3 个简单方法是： 1、提出问题，激发大家思考合作中存在的问题并寻求解决方法。 2、交流看法，把你想出的办法告诉大家，让他们加以应用，并在反馈基础上加以改进和修正。 3、带头示范，为大家示范什么是更好的行为方式。 六、良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙 由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。 举个简单的例子，在软件设计中， B 和 C 之间有接口。项目主管在给 B 和 C 分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是 B和 C 由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就 需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把B和 C的理解提升到同一层次。在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要 求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发 生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是 按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。