美的财务报表分析报告.docx

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1、美的财务报表分析报告 美的电器股份2022-2022年财务报表分析报告 开课班号：40359 指导老师：张玲 组员：黄嘉萍、黄小凤、 林新友、黄淑敏、黄秀菊。 目录 一、前言 (3) 二、战略分析 (3) （一）行业分析 (4) （二）竞争战略分析 (6) （三）企业整体战略分析 (7) 三、会计分析 (10) （一）货币资金 (11) （二）主营业务收入 (17) （三）净利润 (22) （四）应收票据、应收账款 (25) （五）存货 (31) （六）固定资产 (35) 四、财务分析 (38) （一）财务比率分析 (38) 1. 运营能力分析 (39) 2. 偿债能力分析 (42) 3. 盈

2、利能力分析 (52) 4. 杜邦综合分析 (54) （二）现金流量分析 (55) 五、结语 (59) 一、前言 美的集团创业于1968年，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。 据2022年经济观察报指出，格力、美的、海尔占据了日用电器销售量前三名的位置。而美的和格力之间的差距进一步缩小，总量已经很接近，“美的”有望登顶。2022年公布的家用空调运行研究报告显示，从去年2022年9月到2022年5月期间，格力电器销量为1184万

3、台，“美的”电器达1135万台，海尔307.8万台。从1985年生产第一台空调，到现在成为国空调界的榜眼，美的的成长确实是很值得去研究学习的。 但是，当前美的股价短期出现大幅震荡，不少人开始思考美的集团的发展是否出现了问题。某证券公司首席分析师认为，当前美的电器负面新闻不断，从“回购门”到“传单门”，从“毒紫砂煲”事件再到“骗补门”，这些欺诈造假行为均剥开了美的华丽业绩报表的外衣，其真实经营业绩备受质疑，这使部分投资者甚至是主力纷纷看淡其发展前景。2022年9月和讯财经相关数据显示，美的股票成交量异常放大，其单成交占绝大多数，这被业解读为市场主力正割肉离场。 本篇报告我们主要围绕着美的集团旗下

4、的其中一家上市公司美的电器股份（股票简称：美的电器，股票代码：000527）进行财务报表的分析。该公司于1993年9月开始向社会公开发行股票并上市交易。通过对其报表进行战略分析、会计分析以及财务分析，我们来看看美的华丽业绩报表下是否暗藏着粉饰操作的行为，是否存在潜在的经营管理危机。 二、战略分析 战略分析，是财务报表分析的重要起点。通过对美的电器的行业、竞争战略及企业整体战略这三方面进行战略分析，可以对企业的经济状况进行定性调查，进而根据经营的实际情况才能更准确地进行会计分析和财务分析。 （一）行业分析 美的电器处在家电生产行业，我们采用波特的五力模型对该行业进行系统的分析： 1.现有企业间的

5、竞争 第一，经过80、90年代的蓬勃发展，家电生产行业从供不应求的卖方市场过渡到产能过剩的买方市场，行业进入成熟期，产业结构趋于稳定，处于微利时代的家电制造行业呈现出寡头垄断的趋势，每种家电类型基本上有特定的几家企业占据优势，例如空调中的格力、美的、海尔，彩电的TCL、长虹、海信等家电生产企业占据龙头位置。第二，由于家电生产的固定资产难以转移到其他产品制造商，并且企业已经付出高额的成本建立了自身的销售关系，所以家电生产的退出壁垒比较高，这些留在家电行业中的企业除了利用价格战获取市场份额外，还需要为了留住顾客从产品转向顾客服务，依靠品牌和质量更佳的产品提高顾客忠诚度。第三，家电生产企业对渠道分销

6、商的话语权较小，面对“渠道为王”的情况，家电生产企业的利润空间只能受到压榨，或者付出高额成本自建销售渠道，但都不利于企业的发展。一旦与渠道商发生矛盾，将会对企业的销售和资金造成严重影响。第四，国外的家电巨头纷纷进入中国，例如索尼、三星和LG等，给本土家电企业造成很大压力。总体来说，家电生产企业面临的竞争十分激烈。 2购买者的讨价还价能力 美的作为电器制造业，渠道的建设非常重要。渠道为制造商提供顾客的需求信息，代替制造商接触顾客。总体来说，美的已经形成较为合理、平衡的渠道网络结构，通过在国市场采取连锁卖场、经销商及自建销售渠道相结合的营销布局在有效支撑美的白色家电和小家电高速增长的同时，有效的规

7、和平衡了渠道利益，确保了长期的竞争力。在连锁卖场方面，美的与国美、宁等大型家电连锁卖场一直保持着良好的合作关系，由于美的产品类别丰富、销售量大，对大型家电连锁来说，是重要客户之一。 但由于厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐落到了那些有实力的专业家电销售商手中。作为全国家电零售商的龙头，国美电器和宁电器拥有众多的消费者，对家电生产商的合作商，无所不用其极，创造或沿用了无数的所谓行规。他们对供应商提出种种不合理要求，如进店费，店庆费等 等，供应商为了保住自己的大客户，不得不接受那些要求。 另一方面，家电销售已进入买方市场。虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争

8、夺供应商所致，而是为了争夺消费者，鉴于目前我国家电的销售还是以低价来吸引消费者，因此像美的这样的供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，因此美的的购买者的讨价还价能力很大。 3. 供应商的议价能力 美的电器美适时进入了白色家电及多类小家电产品领域，却始终没有涉及研发和制造产业链大相径庭的视听电子行业，体现出有所为有所不为的原则。然而对于上下游产业链，美的则非常积极，已形成从最上游的电控件到空调电机，再到空调压缩机，直至空调整机的纵向产业链。由于美的生产的规模足够大，可以对上游商家提出较多的要求，而上游商家为了不失去大客户不得不答应这些要求，所以美的的上游产品的生产成本甚至已低于市场上一些专业生产

9、厂家。因此，供应商的议价能力是比较小的。 4. 新进入者的威胁 由于家电生产行业已经进入成熟期，并显示出寡头垄断的态势，规模效应明显，这些企业可以利用自身长期合作的分销渠道和比较忠诚的顾客群来阻止新进企业的进入。此外，虽然家电更新换代的速度变快，家电普及，看似消费前景颇大，但是家电生产行业的利润率已经进入微利时代，现有家电生产企业就面临着激烈的竞争，所以新进企业进入没有优势。新进入者威胁小。 5. 替代品威胁 家电行业进入买方市场，随着生活水平提高，家电已经成为每个家庭的必需品，消费者对产品的质量和企业的顾客服务越来越高，家电除了品牌外，产品差异化低，顾客转换成本低。此外，由于今年来像国美、宁

10、等家电连锁企业越来越盛行，顾客可以有更多的选择，对品牌的忠诚度低。 （二）竞争战略分析 从美的成长历程来看,美的采取的是既成本领先又差异化的混合型竞争战略，其实施的策略, 主要有全面质量管理、MRP 的成功实施、不断地降低成本、与供应商和经销商的战略联盟、核心技术的掌握、销售价格的差异化这几个方面。 狠抓全面质量管理 在1988 年到1997 年实施品牌战略期间, 别的企业上产量, 而美的狠抓质量, 于1992 年通过ISO9000 产品质量认证体系。此后的五六年间, 美的完善了生产过程的全面质量管理, 同时在销售方面推出售后服务差异化, 提出了让消费者100%满意的口号, 在消费者心目中树立

11、起质量超群的国产品牌形象。 MRP 的成功实施 MRP 也就是制造资源计划( Manufacturing Resources Planning) 。美的集团实施了MRPII 工程后, 确立了现代企业管理理念, 保证了生产销售的快速反应能力, 完善了物耗的控制, 建立了科学的生产作业流程。美的能通过市场所提供的信息来确定物料的需求时间和需求量, 并结合国外市场的物料供应情况和企业自身的生产经营信息, 来最终确定物料的采购提前期、最佳订货批量和制品定额, 使企业的物流、资金流和信息流得到了统一的管理。由于国目前真正成功实施MRPII 工程的公司还寥寥无几, 其实也是美的集团的经营管理的差异化。 低

12、成本的实现 成本的迅速下降使美的有可能实施成本领先战略, 从容应对家电市场严酷的价格竞争。由于美的集团实施了MRPII 工程, 浪费现象大量减少, 生产效率大幅度提高, 原材料、产成品的积压减少( 甚至提出零库存的口号) , 使其制造成本大幅降低；另外由于美的集团的规模不断扩大, 产销量节节攀升, 产品的平均固定成本随着产量的增加而逐步下降；由于美的集团的产量不断扩大, 导致其原材料对外的采购量也大增, 从而使其供应商生产量也大增, 形成规模效益, 反过来美的集团就有机会把材料采购成本降下来。事实上, 美的集团利用其规模效益, 每年都会向其大部分供应商压低其原材料的采购单价。 与供应商和经销商的战略联盟_打造价值工程 美的集团与供应商和经销商的关系处理, 大部分采用战略联盟的方式, 签订长期合作协议。