团队建设与激励课件.pptx

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1、通用汽车系列团队建设与激励课程目的帮助学员管理团队，并掌握人员管理特点与技巧打造高效团队(市场、销售、服务主管职责)，提升团队的工作氛围和绩效。课程纲要l 规划团队体系l 招募人员l 训练人员l 人员管理l 激励员工3规划团队体系4团队的现状分析l 请您思考： 团队是企业的命脉，但这支团队的现状是否令您满意？是否还有一些让您非常头疼的事情？ 请将这些事情或问题写在学员手册上。团队常见的六大顽症l 员工懒散疲惫l 销售动作混乱l 员工带着顾客跑l 团队“鸡肋”充斥l 好人找不来，能人留不住l 销售业绩动荡难测6团队常见的六大顽症l 员工懒散疲惫l 销售/服务动作混乱l 员工带着顾客跑l 团队“鸡

2、肋”充斥l 好人找不来，能人留不住l 销售业绩动荡难测7团队常见的六大顽症l 员工懒散疲惫l 销售动作混乱l 员工带着顾客跑l 团队“鸡肋”充斥l 好人找不来，能人留不住l 销售业绩动荡难测8团队常见的六大顽症l 员工懒散疲惫l 销售动作混乱l 员工带着顾客跑l 团队“鸡肋”充斥l 好人找不来，能人留不住l 销售业绩动荡难测9团队常见的六大顽症l 员工懒散疲惫l 销售动作混乱l 员工带着顾客跑l 团队“鸡肋”充斥l 好人找不来，能人留不住l 销售业绩动荡难测10团队常见的六大顽症l 员工懒散疲惫l 销售动作混乱l 员工带着顾客跑l 团队“鸡肋”充斥l 好人找不来，能人留不住l 销售/服务业绩动

3、荡难测11领导者常见的观念误区公司草创之初，万事百废待兴市场变化太快，只能随机应变业务实在太小，完全没有必要员工无法依仗，只得亲力亲为人才寥寥无几，难过大海捞针老总实在太强，谁做都不如他 12问题背后的原因剖析团队体系规划不当销售服务活动的管理控制不足员工系统训练不足团队建设/管理流程规划团队体系招募人员训练人员人员管理激励员工14关于员工的思考流程我需要什么样的员工我到哪里去找到他们我要提供给他们什么样的训练我该如何管理他们我怎样让员工充满热忱15你自己是什么样的人规划团队体系团队建设/管理流程团队体系规划的“六步法”设计目标确定流程市场划分内部组织人员编制薪酬制度规划体系规划18团队体系规

4、划的“六步法”设计目标确定流程市场划分内部组织人员编制薪酬制度19设计目标l 完整的团队的目标，应该是兼顾长期和短期目标，且不能有所偏颇。l 完整的目标体系应该包括以下四大类关键工作指标： 团队规划 客户增长指标 客户满意指标 管理指标20团队体系规划总总经经理理 服服务务经经理理 市市场场经经理理 人人力力资资源源与与行行政政经经理理 销销售售经经理理 财财务务经经理理 会会计计 出出纳纳 销销售售顾顾问问 库库存存管管理理员员 前前台台接接待待 广广告告促促销销专专员员 配配件件主主管管 技技术术主主管管 车车间间主主管管 配配件件管管理理员员 维维修修班班组组长长 钣钣喷喷班班组组长长

5、维维修修技技师师 钣钣喷喷技技师师 订订单单计计划划员员 行行政政主主管管 人人力力发发展展主主管管 服服务务主主管管 服服务务顾顾问问 三三包包索索赔赔员员 客客户户关关系系专专员员 客客户户回回访访员员 经销商主要岗位21主要岗位职责销售管理 完成公司所下达的销售指标，制定销售计划； 掌握销售业务流程与跟踪；展厅管理 展厅活动管理 展厅环境管理销售人员管理 销售业绩管理 培训、激励和考核客户管理 报表管理顾客满意管理销售经理主要岗位职责业务管理 积极开展及推进各项业务工作控制售后服务和 运营成本完成拟定业务计划 完成服务中心的经营绩效目标 策划并组织开展售后服务营销活动 售后服务中心设施环

6、境FED的维护与督导配件管理技术管理 技师培训认证基盘管理顾客满意管理绩效考核 人员培训、激励和考核服务经理主要岗位职责市场经理运营管理 掌握竞争对手的市场动态，为总经理提供可行的 营销策略； 经销商运营策略制定与改善的发起执行者； 负责广告促销、公关事务、市场信息的管理和分 析。品牌管理 贯彻宝骏产品的市场传播、推广策略，并结合当 地竞争状况，制定有效推广方案; 负责品牌的传播与策划；营销管理 参予活动策划并组织实施促销活动；顾客满意管理 提升销售/服务客户满意度主要岗位职责 新车交付 服务后车辆交付 新车课堂的组织 了解及分析客户在售后服务中心的体验感受； 负责前台客户接待工作日常管理；

7、负责服务接待流程的点检与落实，制定接待流程改善计划； 对服务顾问进行工作辅导与绩效考核，提升其服务技能； 监督客户档案的建立与管理； 客户抱怨的监督及客户投诉的处理； 接待区域及客休区5S的管理； 服务主管1.了解客户需求和喜好，一对一的服务向客户解释用车常识。2.是客户与服务站之间的关键钮带。 在销售服务中起到有效过渡（新车交付）； 组织开展新车讲堂； 及时了解客户对现场服务质量反馈。3.帮助解决客户疑问，以客户满意为中心，做到为车更为人，主动关怀的贴心服务。客户增长指标的设计步骤l 总结现有客户的数量和类别l 对现有客户群进行成长性分析l 确定每个客户群的成长性l 形成“市场客户”增长计划

8、客户满意指标的确定l 电话或问卷客户满意比例l 拜访中的客户满意比例l 关键客户群中的客户满意比例l 客户的抱怨和投诉比例27管理指标的确定l 考勤l 业务与管理表格l 例会l 培训l 管理制度28课堂讨论 你会怎么做?29团队体系规划的“六步法”设计目标确定流程市场划分内部组织人员编制薪酬制度确定流程l 确定关键的业务流程，至少可以带来以下四方面好处： 避免工作中的随意性和误差 发现业务活动中的问题 减少销售/服务/市场经理的工作量 快速培养新人上手31六大关键业务流程员工甄选录用流程员工阶段考核管理流程销售/服务管理流程客户信息管理流程合同及物流管理流程应收账款管理流程32业务流程设计实践

9、33团队体系规划的“六步法”设计目标确定流程市场划分内部组织人员编制薪酬制度34市场划分l 市场划分的基本方式： 按区域划分区域型销售组织模式 按产品划分产品型销售组织模式 按客户群划分客户型销售组织模式l 思考：作为一家汽车销售服务公司，我们应该如何划分我们的市场？35团队体系规划的“六步法”设计目标确定流程市场划分内部组织人员编制薪酬制度36内部组织l 内部组织要完成的两项基本工作是：设计组织架构制定职位说明书37小组讨论l 分享：目前组织架构 ? 为何这样编制 ? 我们应该如何规划？ 38新品牌经销商职能管理机构岗位人员设置新品牌经销商职能管理机构岗位人员设置( (单营业店面）单营业店面

10、）39l 经销商因业务扩大需建立多个营业店时，应设立管理职能部门，而各营业店面的职能定义为 执行部门，分为销售和服务两大业务模块。l 市场经理在负责市场活动策划工作外，同时还担负着网络规划与管理的职责。l 经销商职能管理机构定义为职能管理部门，其设定的岗位及人员相对稳定。新品牌经销商职能管理机构岗位人员设置（新品牌经销商职能管理机构岗位人员设置（多营业店面多营业店面）总经理*人力资源与行政总监 财务总监市场总监*售后服务总监*销售总监*计划经理配件经理技术经理客户关系专员客户回访员广告促销员销售现场管理经理 服务现场管理经理 营业店店长1销售经理服务经理销售顾问前台接待库存管理员车间主管配件管

11、理员服务主管服务顾问三包索赔员维修班组长钣喷班组长维修技师钣喷技师 营业店店长2培训经理人力资源经理行政经理会计出纳40岗位设置人数要求（黄色标记为关键岗位）岗位设置人数要求（黄色标记为关键岗位）41岗位设置人数要求（黄色标记为关键岗位）岗位设置人数要求（黄色标记为关键岗位）42通用汽车经销商人员配备数量（单店）43通用汽车经销商人员配备数量（多店）岗位设置人数要求（黄色标记为关键岗位）岗位设置人数要求（黄色标记为关键岗位）设计销售组织结构实践46团队体系规划的“六步法”设计目标确定流程市场划分内部组织人员编制薪酬制度47增加一个员工意味着什么?l 固定底薪及相关福利l 招聘、培训费用增加l

12、管理者的管理精力投入l 行政支持人员的工作量甚至人数增加l 办公面积、配套设备及办公费用增加l 沟通成本增加，整体效率可能降低48工作小时计量法l 明确销售业绩目标l 推算所需不同类型客户的数量l 估算单位销售时间l 估算单位服务时间l 估算事务性工作时间l 反推l 财务校正49员工编制设计实践50团队体系规划的“六步法”设计目标确定流程市场划分内部组织人员编制薪酬制度51薪酬制度设计的基本原则l 确保公司的利润目标l 具备市场竞争力l 具有激励性和鼓动性l 兼顾“唯我独尊”和“阳光普照”l 有助于提高员工忠诚度52员工薪酬的组成部分底薪单项特别奖金综合奖金其他奖励业务提成53员工薪酬设计实践

13、54招募人员55招募人员团队建设/管理流程管理者心目中理想的员工思考： 你心目中理想的员工必须具备什么样的素质或 能力？ 请写出其中你认为最重要的三项。57招募人员的途径内 部 招 聘外 部 招 聘58招聘渠道刊登招聘广告通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴出广告适用于各类企业、各类人才。59招聘渠道人才招聘会参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。适用于初中级人才，或急需用工。60招聘渠道职业介绍所与就业服务中心一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单（或双向）收费。适应于初中级人才，或急需用工。61招聘渠道委托猎头公司将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻

14、求合适人才。适用于物色高级人才。62招聘渠道大专院校、职业学校企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实习。用于招募发展潜力大的优秀新人才。63招聘渠道员工内部保荐员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，为其担保。主要招用初级劳工和核心人员。64员工面试要点l 像接待顾客一样接待应聘者l 对应聘者的面试是从他一进入大门就开始的l 建立清楚流畅的面试流程l 准备好面试时的提问内容和顺序65应聘人员的考核要点l 经历程度l 行业经验及产品了解l 工作习惯l 观念的成熟程度l 个人性格66训练人员67训练人员团队建设/管理流程员工培训体系69入职培训的主题 公司

15、教育l公司介绍l企业文化l规章制度l参观公司l认识同事 业务流程l展厅接待流程l展车准备流程l缔约流程l交车流程l售后追踪流程l其他部门工作流程 销售技能l汽车技术知识l汽车产品知识l销售基本技巧70入职培训的形式 晨 会 和 夕 会岗 位 实 习封闭式集中培训71 建立新进员工培训计划72在职培训的主题 市场信息l政策法规l公司最新制度l竞争对手动向 产品知识l产品介绍话术l竞争产品对比话术l常见顾客异议处理 销售技能l接待技巧l需求分析技巧l缔约技巧l顾客抗拒处理技巧l顾客抱怨处理技巧l潜在顾客挖掘技巧在职培训的形式定期集中培训实战模拟演练竞赛 晨 会 和 夕 会74外部培训的主题 管理技

16、能l管理理念l管理基本原则l专项管理技能 专项技能l销售/服务的基本原则和流程l专项销售技巧l专项服务技巧 产品知识l新产品上市培训l现有产品知识培训l竞争产品对比培训75外部培训的形式外 聘 讲 师厂 商 培 训76培训实施流程分析培训需求制定培训目标选择培训讲师编制培训教材选择培训对象实施 培训评估培训效果77培训效果评估初级阶段：评估培训的现场感受起步阶段：评估学员记住了多少发展阶段：评估学员的行为改变成熟阶段：评估培训的投入产出比通过培训后的现场打分实现通过培训后的相关考试实现通过培训后的现场巡访实现通过培训后的绩效分析实现78人员管理79人员管理团队建设/管理流程上级的管理风格高指示

17、低指示高关系低关系教导型参与型指挥型授权型81 下属的行为风格有信心无信心有能力无能力底气十足无精打采眼高手低无所适从82管理风格与行为风格的对应授权型参与型教导型指挥型底气十足无精打采眼高手低无所适从83管理团队的四把钢钩高效率的团队KPI管理现场巡视会议管理述职谈话84KPI管理销售/服务目标是否达成?进度?为何落后?如何改善?85常用的六种销售例会专项例会晨会夕会周例会月/季例会半年/年度例会管理控制的要点工作方向控制进程推展控制业务流程控制工作状态控制87例会的形式 例 会表彰先进群体激励收集/传递信息解决问题培训研讨88例会召开的要点会议前充分准备不可喧宾夺主注意控制时间避免批评个体

18、不要展开提意见式的大讨论形成会议纪要89周会召开的要点 总结本周的工作情况。 检讨本周进度差异。 肯定本周工作的可取之处。 掌握未来一周计划和计划达成比率。 规划、布置各主管的未来一周工作内容。90月/季会召开的要点 总结上月/季的工作情况。 检讨本月/季进度差异。 肯定本月/季工作的可取之处。 掌握未来一月/季计划和计划达成比率。 规划、修正各主管的未来一月/季工作内容。现场巡视的要点保证必要的巡视量巡视时应“居其侧”不要急于指点或代劳述职谈话的过程及要点平时积累述职准备面谈进程跟进督促KPI分析现场巡视报表和资料重点讨论的问题对方可能的异议相关背景通报邀请描述交流探讨总结评价填述职记录表寒

19、暄开场93激励员工94激励员工团队建设/管理流程安利公司的成功之道 在这个世界上有两种东西可以激励员工，第一是美元，第二是表扬，而我们两者兼用。安利公司总裁：狄维士当批评比表扬多的时候，团队将丧失战斗力96平安保险公司的员工定位像服务客户一样服务员工像对待英雄一样对待优秀员工当员工对管理人员不满意的时候，企业的利润将会下降到最低！97激励三要素员工的需要内驱力目标达成创造实现目标又产生了新的需要98马斯洛的需求理论自我实现的需要尊重的需要社会的需要安全的需要生理的需要最低层次最高层次99针对员工需求进行激励100必要支持类激励 薪 资 制 度 对 比 公 平 福 利 保 障 办 公 条 件 领 导 魅 力 定 时 培 训 岗 位 稳 定 工 作 支 持101激发动力类激励 公 司 关 怀 团 队 氛 围 荣 誉 表 彰 适 时 授 权 工 作 成 就 正 面 竞 争 成 长 晋 升 休 息 调 整102总结训练和管理是为了培养合格的人员激励则是为了唤醒员工的热忱103谢谢!104