主管级以上管理计划人员绩效考核制度章程.doc

\ 主管考核制度 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。 本制度包括以下主要内容：（1）总则；（2）考核办法(3)考核结果的评级标准；（4）考核奖惩规定；（5）考核时间；（6）考核面谈； 一、总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。 考核分为上级、同级和下级三部分组成。 1、上级考核主要包括：工作业绩、工作能力和工作态度。 2、同级考核主要包括：团队协作、工作能力和工作态度。 3、下级考核主要包括：团队管理、工作能力和工作态度。 二、考核办法 1、 中层管理者包括主管级以上员工。 2、 对中层管理者每半年考核一次。 3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中工作业绩权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；格式见附件1。 4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队协作权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；格式见附件2。 5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队管理权重30%；工作能力权重50%；工作态度权重20%；格式见附件3。 三、考核结果评级如下： 1、同时满足下列所有条件者为A等: 单项得分不低于该项满分的90%，总分不低于270分。 2、同时满足下列所有条件者为B等： 单项的得分不低于该项满分的80%，总分不低于240分。 3、同时满足下列所有条件者为C等： 单项得分不低于该项满分的60%，总分不低于180分。 4、满足下列任一条件者为D等： 单项得分低于该项满分60%，总分低于180分。 四、考核奖惩规定 1、新入职中层管理人员 A 等：直接转正。 B 等：进行下一轮考核，如为B等以上（含B等）可以转正。 C 等：进行下一轮考核，如为B等以上（含B等）可以转正；如为C等以下（含C等）视为试用期不合格。 D 等：试用期不合格。 2、在职中层管理人员 A 等：奖励被考核人原岗位工资和绩效工资上调一级。 B 等：奖励被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的100%。 C 等：扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的30%。累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的50%。累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。 五、考核时间 1、 中层管理者在每年的5月、12月考核。 2、 五个工作日内结束。 六、考核面谈 1、考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效的提高。 2、考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈,被考核人的个人考核资料对其本人公开。 附件1 绩效评估表（上级） 被评估者： 评价指标 评价内容 评定 工作业绩 目标完成情况 5积极制定目标，且超出工作计划完成得更多的工作目标； 4能够制定目标，及时完成工作目标，积极参与配合工作目标之外的其它工作； 3根据工作计划，能够及时完成工作目标； 2基本完成目标，极少数次要目标未完成； 1较多工作目标或重大工作目标未完成； 工作质量 5无需技术性指导，工作质量突出，无任何差错，能够完成难度较大的工作任务； 4基本不需要技术性指导，工作质量较高，无重大失误和差错，； 3需要适当的工作指导，能够按照要求完成工作； 2需要一定的技术性工作指导，工作质量处于一般平均水平； 1工作质量低劣，常有差错发生或出现重大差错； 工作品质 5工作一直保持超高水准； 4工作几乎保持正确、清楚；有错自行改正； 3大体满意，偶尔有小错误； 2经常犯错，工作不细心； 1工作懒散，可避免的错误频繁； 工作能力 基本业务能力 5积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长； 4能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手； 3具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作； 2具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培养； 1基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容； 领导和策划能力 5善于领导下级，保持高昂的士气，有系统地策划工作，积极达成目标； 4灵活运用下级，保证融洽的工作氛围，策划工作且顺利达成目标； 3能够领导下级，并策划一般性工作，能够完成工作目标； 2尚能领导下级，但士气不高，能够完成交办的事项，在策划改进方面尚待提高； 1领导不佳，未得下级信赖，出现抱怨等情形，缺乏一定的策划力。 创新能力 5积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作； 4富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作； 3有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高； 2少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进； 1极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规； 沟通表达能力 5说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅； 4说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 3有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 2说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 1说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 工作态度 原则性 5坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 4原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 3一般情形下，能够做到坚持原则； 2原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 1原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 责任心 5勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工作； 4能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 3工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 2责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 1工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 团队精神 5能够牺牲个人利益，顾全大局，和他人通力合作，积极达成目标； 4充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献； 3理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力； 2只关心本职工作，对其他工作不闻不问； 1只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围； 评语及建议 评价人签名： 附件2 绩效评估表（同级） 被评估者： 考核指标 评价内容 评定 团队协作 全局意识 5系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失； 4多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以集体利益为重； 3能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强； 2多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重； 1完全从个人利益角度出发来计算 或衡量得失，不顾及集体利益； 协作意识 5能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标； 4充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献； 3理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力； 2只关心本职工作，对其他工作不闻不问； 1只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围； 服务意识 5在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务； 4有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务； 3服务意识一般，在遇到的工作难度不大等一般情形下，能够为他人服务； 2服务意识较差，不主动服务于他人； 1服务意识非常差，完全根据个人情绪决定，只希望得到他人的服务； 工作能力 基本业务能力 5积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长； 4能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手； 3具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作； 2具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培养； 1基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容； 计划能力 5能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密的计划方案； 4能正确的发现问题并较周密的思考问题，制订出较为有效的计划方案； 3能及时发现问题，思考欠周密，对于难度较大的问题把握不大； 2能及时发现问题，但把握不住问题的关键，制订的计划思路重点模糊，较难奏效； 1不能及时发现问题，更谈不上制订计划方案； 创新能力 5积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作； 4富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作； 3有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高； 2少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进； 1极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规； 沟通表达能力 5说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅； 4说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 3有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 2说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 1说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 工作态度 原则性 5坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 4原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 3一般情形下，能够做到坚持原则； 2原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 1原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 责任心 5勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工作； 4能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 3工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 2责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 1工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 品德诚信 5品行廉洁，言行诚信，以身作则； 4品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人； 3无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事； 2偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任； 1品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任； 评语及建议 评价人签名： 附件3 绩效评估表（下级） 被评估者： 评价内容 评定 团队管理 公正性 5管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员； 4管理公开，处事较为公正，对人一视同仁； 3管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生； 2处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小； 1处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉； 民主性 5决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见； 4决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见； 3决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默； 2决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受； 1决策前不接受他人意见，以自我为中心； 工作能力 管理和培养下属的能力 5经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下属； 4经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机会； 3经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性； 2较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高； 1基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己； 计划调控能力 5给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作； 4给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作； 3给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完成工作； 2给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完成工作； 1不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作； 组织能力 5能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完成目标； 4能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作； 3能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务； 2需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢； 1不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢； 授权能力 5善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标； 4灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标； 3尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作； 2欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难； 1不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言； 沟通表达能力 5说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅； 4说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 3有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 2说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 1说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 工作态度 原则性 5坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 4原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 3一般情形下，能够做到坚持原则； 2原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 1原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 责任心 5勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工作； 4能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 3工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 2责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 1工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 品德诚信 5品行廉洁，言行诚信，以身作则； 4品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人； 3无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事； 2偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任； 1品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任； 评语及建议 评价人签名：