第二章 培训体系的建设-精品文档资料整理.ppt

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1、12342022-7-212使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，减少协调成本，提高培训工作运行效率。，减少协调成本，提高培训工作运行效率。有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培人才培养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和主动性，促进培训的长期可持续发展。训的积极性和主动性，促进培训的长期可持续发展。有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理，有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理，提高培训质量，增强培训效果。

2、提高培训质量，增强培训效果。 2022-7-213培训需求培训计划与预算培训组织与实施培训考核与评估内部讲师队伍培训课程体系培训资料库员工培训档案q e-Business Perspectivee-Business Perspective制度层面培训管理系统培训的制度与流程2022-7-214 缺乏来自横向的其他部门的缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。有效的发挥。 以要求代替制度，培以要求代替制度，培训管理制度陈旧，培训管训管

3、理制度陈旧，培训管理缺乏有效的刚性约束，理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导培训工作缺乏权威性，导致问题得不到很好解决，致问题得不到很好解决，要求得不到贯彻。要求得不到贯彻。 培训体系的建设是一个循序渐进的过培训体系的建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式。程，不能一蹴而就，不能流于形式。 没有对培训课程进行梳理和没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部选择的打造，缺乏可供企业内部选择的固定的精品课程，造成大量的重固定的精品课程，造成大量的重复劳动。复劳动。 没有按照培训的流程进没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效的行运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效

4、果评培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化基本估，把培训的实施简化基本服务工作，使培训缺乏针对服务工作，使培训缺乏针对性，效果难以保证。性，效果难以保证。 没有固定的教师队伍，而兼职教没有固定的教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的业务师也多是从企业内部临时抽来的业务人员，或是从外部临时聘用的，使得人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大的不其教学水平和教学质量具有很大的不确定性，而这个不确定性则意味着企确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。业培训方面存在一定的成本风险。2022-7-2152022-7-2162022-7-217 培训

5、管理系统建立的目的： 筹建企业的培训管理机构，并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。从从高层领导高层领导的角度来看，企业负责人对培训体系的理的角度来看，企业负责人对培训体系的理解和重视程度，是内训体系能否良好建立和成功运作的解和重视程度，是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。核心要素。从从企业中层及基层领导企业中层及基层领导的角度来看，要明确培训并非的角度来看，要明确培训并非万能，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。培训是万能，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。培训是帮助作用而不是决定作用。帮助作用而不是决定作用。从从员工员工的角度来看，要让员工感受到不培训对工作的的角度来看，要让员工感

6、受到不培训对工作的压力，员工将培训作为员工本人的需求。压力，员工将培训作为员工本人的需求。2022-7-218公司领导人力资源部门培训负责人部门培训负责人内部讲师队伍提出企业未来的愿景与方向提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与行动支持给与预算支持给与预算支持确立培训工作整体战略及目标确立培训工作整体战略及目标加强人力资源其他模块与培训的有效结合加强人力资源其他模块与培训的有效结合制定培训的制度与流程制定培训的制度与流程整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作整合企业培训需求，并保证培训流程

7、的科学运作经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言在开发课程，教材和讲师方面专业化管理在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效主动提出培训需求与建议主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会经常实施经常实施OJT OJT 在岗训练在岗训练根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程

8、各类管理培训课程及技术培训课程根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作协助培训考核及评估工作协助培训考核及评估工作协助人力资源部门完善内部培训体系建设。协助人力资源部门完善内部培训体系建设。2022-7-219培训的运作层面去阐述。培训的运作层面去阐述。培训的资源层面去阐述。培训的资源层面去阐述。确立培训小组的权责确立内部讲师选拔和激励制度确立员工课程体系建设的方法明确员工培训档案的管理相应的培训考核激励和奖惩制度考虑培训的风险2022-7-2110高层管理者中层管理者技术骨干具有一技之长的员工内训师队伍的组建内训师的选择及胜任素质结构要求 政治素质：

9、业务素质： 身体素质： 心理素质：政治素质正确的企业文化方向遵守国家的法律法规实事求是奉献精神严于律己宽以待人自尊自制业务素质理论知识专业知识其他相关知识合理的知识结构身体素质敏捷的思维良好的记忆旺盛的精力强健的体魄心理素质广泛的专业兴趣坚强的意志品质健康向上的情感积极进取的性格乐于工作的兴趣培训师能力要求思维能力 设计能力 组织协调能力 人际交往能力 知识整合能力 调查研究能力 开拓创新能力 语言表达能力业务实施能力 应变控场能力 统计评估能力 总结工作能力 设备使用能力 课堂管理能力 IQ智商智商 EQ 情商情商AQ 逆商逆商2022-7-21152022-7-2116 课酬设计的关键：对

10、于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平合理的给付水平；对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次拉开优劣的档次。 课酬设计的方法：1.确定基本课酬标准基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。2.设计加权系数加权系数。依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数职位系数依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数级别系数。设置授课效果考核系数考核系数。设置与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数数等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。 综上所述

11、，课酬计算公式如下：培训课酬基本课酬课时数难度系数考核系数职位系数级别系数2022-7-2117可优先参加外派学习可优先参加外派学习可报销相关教材、资料、培训用具可报销相关教材、资料、培训用具同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。内训师队伍的激励内训师队伍的激励经济手段激励经济手段激励非经济手段激励非经济手段激励 星级讲师排行榜；星级讲师排行榜； 最佳教练员；最佳教练员； 旅游；旅游； 职业发展；职业发展； 升迁；升迁； 加薪、增加福利；加薪、增加福利； 负责内部咨询项

12、目；负责内部咨询项目； 特殊成就奖；特殊成就奖； 特殊身份、职称；特殊身份、职称； 赢得高层信任赢得高层信任2022-7-2119 建立一套不同级别建立一套不同级别的内部讲师的的内部讲师的任职能力任职能力标准标准。专业水平、教案。专业水平、教案编撰、课件制作、授课编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲技巧等方面加以区分讲师的素质能力，使他们师的素质能力，使他们追有目标，赶有方向。追有目标，赶有方向。 依据任职标准，建立依据任职标准，建立一套操作性较强的一套操作性较强的初级初级讲师试讲及论证程序讲师试讲及论证程序。必要时，培训管理部门必要时，培训管理部门还应在教案撰写、授课还应在教案撰写、授课

13、技巧等方面实施指导、技巧等方面实施指导、帮助和培训。帮助和培训。 制定内部讲师的制定内部讲师的级别级别升降升降和和资格取消办法资格取消办法。培。培训管理部门要在定期评议训管理部门要在定期评议内部讲师的基础上，适时内部讲师的基础上，适时组织观摩活动，切实落实组织观摩活动，切实落实内部讲师级别的升降机制，内部讲师级别的升降机制，真正达到真正达到“鼓励冒尖，拒鼓励冒尖，拒绝平庸绝平庸”的激励目的。的激励目的。2022-7-2120按照职能类型整合课程。如技术研发类、人力资源类、行政管理按照职能类型整合课程。如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素类

14、、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。此，可建立课程索引。人力资源类人力资源类生产技术类生产技术类销售类销售类财务类财务类。2022-7-2121新员工引新员工引导培训导培训基础岗基础岗位技能位技能培训培训岗位技岗位技能提升能提升课程课程企业简介企业简介企业发展历史企业发展历史企业文化企业文化企业相关制度企业相关制度工作流程工作流程 根据岗位胜任能根据岗位胜任能力确定的基础性培训力确定的基础性培训课程，从事各类各级课程，从事各类各级岗位需掌握

15、的应知应岗位需掌握的应知应会知识和技能。岗位会知识和技能。岗位调动、职位晋升、绩调动、职位晋升、绩效考核反应知识技能效考核反应知识技能有欠缺者，都需要根有欠缺者，都需要根据任职资格及个人能据任职资格及个人能力，进行岗位技能课力，进行岗位技能课程培训。程培训。 根据科技、根据科技、管理等发展动态，管理等发展动态，结合企业发展目结合企业发展目标和竞争战略做标和竞争战略做出培训分析后确出培训分析后确立的动态培训课立的动态培训课程程 从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位段：新员工引

16、导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。员工个人员工个人成长培训成长培训课程课程 根据员工的根据员工的职业生涯规划，职业生涯规划，当员工需要提升当员工需要提升的时候进行的培的时候进行的培训课程。训课程。销售销售/市场专员市场专员 电话销售技巧电话销售技巧 专业销售技巧专业销售技巧 主动行销主动行销 人际关系行销人际关系行销 优质客户服务优质客户服务 一线人员的客一线人员的客户服务户服务 时间管理时间管理 沟通技巧沟通技巧 呈现技巧呈现技巧销售销售/市场主管市场主管 增值型销售技增值型销售技巧巧 大客户管理大客户管

17、理 大单销售技巧大单销售技巧 全面客户满意全面客户满意 销售预测销售预测 渠道管理渠道管理 客户关系营销客户关系营销 销售谈判技巧销售谈判技巧 商务谈判技巧商务谈判技巧 经销商管理技经销商管理技巧巧 媒体管理媒体管理 项目销售项目销售课程举例：销售人员培训阶梯销售销售/市场经理市场经理 高阶市场管理高阶市场管理 产品经营管理产品经营管理 客户服务策略客户服务策略 销售的财务管销售的财务管理理 国际商务沟通国际商务沟通 区域管理区域管理 价格策略价格策略 项目管理项目管理 销售团队管理销售团队管理 策略分析策略分析 市场调研与分市场调研与分析析销售销售/市场总监市场总监 经营远景经营远景与经营理

18、与经营理念念 战略市场战略市场营销营销 经营规划经营规划 解决问题解决问题与决策与决策 卓越领导卓越领导艺术艺术 财务控制财务控制员工商业意识与职业行为职业生涯发展规划优质客户服务时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程课程举例：管理人员培训阶梯摘抄自某知名培训公司摘抄自某知名培训公司高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理普通心理学战略管

19、理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制第一级第一级在在GEGE工作工作6 6个月个月-3-3年年领导基础领导基础管理与领导的技能等管理与领导的技能等第二级第二级3030岁左右具较高潜岁左右具较高潜力力新经理成长新经理成长经营决策的方法、财务知识、经营决策的方法、财务知识、评价下属、成功案例分析等评价下属、成功案例分析等第三级第三级在在GEGE工作工作8-108-10年的年的管理人员管理人员经理人发展经理人发展经营战略制订方法、如何管理经营战略制订方法、如何管理国际性集团、解决目前国际性集团、解决目前GEGE面

20、临面临问题的思路等问题的思路等第四级第四级GEGE下属企业负责人下属企业负责人全球经营管理全球经营管理全球化的经营管理、全球化的经营管理、GEGE全球经全球经营的战略、不同国度的文化、营的战略、不同国度的文化、全球各地案例研讨全球各地案例研讨第五级第五级GEGE下属企业经营者下属企业经营者在实践中学习在实践中学习企业领导与组织变革、企业伦企业领导与组织变革、企业伦理、战略合作方式、理、战略合作方式、GEGE所处的所处的竞争环境、竞争环境、“成果汇报与答辩成果汇报与答辩”第六级第六级GEGE最高经营层最高经营层经营者发展经营者发展CEOCEO的设想研讨并提出实施方的设想研讨并提出实施方案、世界政

21、治、经济、社会发案、世界政治、经济、社会发展趋势分析与经营方式展趋势分析与经营方式GEGE人才六级培育系统人才六级培育系统2022-7-2125l建立知识沉淀。l经验传承。l内部分享。2022-7-2126建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。多种渠道、方式收集。多种渠道、方式收集。归类管理。分类归档，并按照使用频率分级。归类管理。分类归档，并按照使用频率分级。权限控制权限控制。培训资料库案例库内部外部课件库内部外部素材库2022-7-2127l建立员工培训培训学分制建立员工培训培训学分制1.按照课程的重要性拟定课程的得分系数。

22、按照课程的重要性拟定课程的得分系数。2.按照岗位，拟定培训积分要求。按照岗位，拟定培训积分要求。l 建立详细的员工档案，作为员工管理的依据。建立详细的员工档案，作为员工管理的依据。2022-7-2128组织层面2022-7-2129 根据公司的根据公司的长期长期、中期中期和和短期短期目标，分析公司目前的人力资源状况，获取公司对目标，分析公司目前的人力资源状况，获取公司对于人才的需求。除了从公司外部招聘之外，更重要的是对公司内部人才的培训、提于人才的需求。除了从公司外部招聘之外，更重要的是对公司内部人才的培训、提高、开发和使用。高、开发和使用。企业发展战略人力资源管理战略招聘培训组织架构调整职位

23、匹配分析需要调整的岗位2022-7-2130某员工的胜任能力图产品知识销售技巧销售技巧预算控制预算控制员工管理员工管理跨部门合作市场策略客户关系客户关系活动策划活动策划通过岗位胜任素质要求确定满分岗位要求现有能力通过绩效考评结果来确定 根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度。根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度。 确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。 根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求。根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求。2022

24、-7-2131满意的工作绩效为工作异动做准备工作内容变化为晋升做准备预期的工作技能要求不充分的员工技能充分的员工技能培训解决方案非培训解决方案 背景分析与需求调查结果分析培训目标设定培训的内容及课程安排培训的组织与实施方式培训的考核与评估2022-7-21322022-7-2133 由企业目标分解出具体的培训目标，包括改善管理效率、提高经营业绩、提升客户满意度、人力资源开发等内容。 制订培训学习的具体目标，如增加知识、培养理解力、发展技能、形成态度、提高兴趣、形成价值观等。 培训目标的确定必须结合企业的长期发展需要、员工的个人发展需要和员工目前的素质水平，实事求是地订立。 培训目标的陈述方式：

25、培训目标的陈述方式： 1、知识目标、知识目标培训后受训者培训后受训者将知道什么将知道什么 2、行为目标、行为目标培训后他们将培训后他们将在工作中做什么在工作中做什么 3、结果目标、结果目标通过培训组织通过培训组织要获得的最终结果是什么要获得的最终结果是什么2022-7-2135 培训预算作为培训计划的前提条件。在新建培训体系的企业，重点要做到预算的节省，避免无谓的开销。公司的目标？培训要达到的目标？各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？培训预算的

26、切分方式：按照职级切分：高层、中层和基层员工按照不同比例切分，重点关注中层员工。按照岗位切分：是根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程计划。制定培训计划并组织实施制定培训计划并组织实施 1、编制培训计划：、编制培训计划：项目背景、培训对象、培训将解决的项目背景、培训对象、培训将解决的问题、培训时间安排、培训评估方案、培训项目预算、培问题、培训时间安排、培训评估方案、培训项目预算、培训将达到的目标和预期收益构成训将达到的目标和预期收益构成 2、估算项目成本：、估算项目成本：直接成本：直接成本：课程开发费、讲师费、资课程开发费、讲师费、资料费、场地和设备租赁费、用餐住宿费、交通

27、费、其他杂料费、场地和设备租赁费、用餐住宿费、交通费、其他杂费；费；间接成本：间接成本：学员工资福利、培训管理人员工资福利、学员工资福利、培训管理人员工资福利、内部设施使用费用分摊等内部设施使用费用分摊等 3、项目沟通与审批、项目沟通与审批 4、培训师的选择与确认、培训师的选择与确认 5、培训内容和方法的开发与确认、培训内容和方法的开发与确认 6、编制教学计划、编制教学计划 7、培训行政准备、培训行政准备 8、实施培训项目、实施培训项目2022-7-2137培训需求培训内容知识技能态度企业行为模式2022-7-2138需求分析目标确定内容设计方式选择评估优化2022-7-21392022-7-

28、2140 为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训方式。2022-7-21411.准备阶段准备阶段：经费预算、物资保障预算；确定培训活动举行地点；培训活动场地的联系及布置；明确培训活动开始和持续时间外地参加培训活动人员住宿、就餐地点预定；准备好活动需要分发的学习材料或教材；制定培训活动程序册；通知需要参加活动的单位(人员)及注意事项。2.培训活动举行前培训活动举行前检查各项准备工作任务的落实情况；组织签到，发放培训学员教材、用具，分发培训活动程序册。3.培训活动举行阶段培训活动举行阶段清点培训人数，宣布会场纪律、议程；组织教学、讨论、交流或参观，协调处理培训的有关事项

29、；后勤服务保障(住宿、就餐)；培训人员成绩评定归档4.活动收尾阶段活动收尾阶段进行培训评估工作进行培训总结2022-7-2142培训结束后向培训学员发放培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较调查问卷（如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容多可以给部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。知识以及对培训讲师进行评价等。此项工作由培训组织部门负此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总责，并及

30、时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有和分析，及时对培训工作进行有效调整。效调整。附件：2022-7-2143 培训结束后对学员进行考核。这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。 此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并作为培训改进的依据。2022-7-2144 这一评估主要是为了检查通过培训员这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。绩效。 应于培训结束后开始的一到三个月内

31、应于培训结束后开始的一到三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。可结合绩效并结合结果做出相应调整。可结合绩效考核完成，亦可采用访谈法，访谈员工考核完成，亦可采用访谈法，访谈员工及部门负责人。及部门负责人。 此项工作由各公司各部门和人力资此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责，培训讲师需参与。源部门共同负责，培训讲师需参与。2022-7-2145面向员工的访谈内容设定面向员工的访谈内容设定针对您的行动计划，您有哪些具针对您的行动计划，您有哪些具体实施体实施? ?比

32、较您参加培训前后的技能差别，比较您参加培训前后的技能差别， 在您实施的过程中，您感觉课程在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的中所学的东西对您有多大程度的帮助帮助? ?您有哪些成功的应用案例您有哪些成功的应用案例? ?面向管理人员的访谈内容设定面向管理人员的访谈内容设定您希望此门培训有哪些可改进的地方您希望此门培训有哪些可改进的地方? ?您觉得您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用您的员工在培训结束后有哪些具体应用? ?比较他参加培训前后的技能差别，这些应用比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮

33、助的帮助? ?您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的分享的? ?在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导？在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导？您希望此门培训有哪些可改进的地方您希望此门培训有哪些可改进的地方? ?2022-7-2146这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。1.1.骨干员工流失率骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。扮演着重要作用。2.2.人

34、均产值增长率人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.3.成本节约成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。于培训。4.4.客户满意度客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如。客户的满意不仅是公司长期发展

35、的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.5.员工能力的提高员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。核指标上反

36、映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。2022-7-2147培训模块与人力资源其他培训模块与人力资源其他模块（招聘、绩效、职业模块（招聘、绩效、职业生涯规划）的对接生涯规划）的对接通过培训评估通过培训评估最大化地促进最大化地促进培训效果培训效果培训需求的培训需求的准确获取准确获取员工培训与开发的环境员工培训与开发的环境 培训文化的建立培训文化的建立取得各级管理者对培训工作的重视和支持取得各级管理者对培训工作的重视和支持营造积极向上的学习气氛营造积极向上的学习气氛搭建学习平台搭建学习平台（电邮、内部局域网、知识（电邮、内部局域网、知识目录引导员工兴趣、在线图书馆、

37、技术手目录引导员工兴趣、在线图书馆、技术手册、培训机会、跨部门经验交流会、专题册、培训机会、跨部门经验交流会、专题研讨会、培训心得交流会）研讨会、培训心得交流会）推动学习型组织的的建立推动学习型组织的的建立员工培训工作存在的问题员工培训工作存在的问题 缺少前瞻性缺少前瞻性 培训体系不健全培训体系不健全（培训管理制度、工作流程、具（培训管理制度、工作流程、具体措施、日常管理）体措施、日常管理） 课程开发能力较差课程开发能力较差（1、缺乏课程体系建设：课程、缺乏课程体系建设：课程与课程之间、课程与培训对象、培训计划之间缺与课程之间、课程与培训对象、培训计划之间缺乏层次性、递进性；乏层次性、递进性；

38、2、内容缺乏针对性：仅仅简、内容缺乏针对性：仅仅简单知识技能的传授，或照搬他人的教材、视频）单知识技能的传授，或照搬他人的教材、视频） 不重视培训成果的转化不重视培训成果的转化（培训内容与实际工作关（培训内容与实际工作关联度低、无考核、培训过后无复习和巩固使得培联度低、无考核、培训过后无复习和巩固使得培训失效、管理者不支持、同事不支持、时间紧资训失效、管理者不支持、同事不支持、时间紧资金缺）金缺）解决措施解决措施 高层支持高层支持 培训内容与战略紧密结合培训内容与战略紧密结合 培训部门和其他部门共同制定培训计划、培训部门和其他部门共同制定培训计划、进行培训管理进行培训管理 用反馈用反馈/激励机

39、制促进培训的发展激励机制促进培训的发展 加强培训成果在实际工作中的转化和运用加强培训成果在实际工作中的转化和运用 学习、工作融为一体，创建学习型组织学习、工作融为一体，创建学习型组织员工培训与发展的新趋势员工培训与发展的新趋势从培训到持续学习从培训到持续学习（终生学习动态学习）（终生学习动态学习）培训内容注重提高员工的胜任力培训内容注重提高员工的胜任力（自我认识、自（自我认识、自我创新、企业文化、团队精神、劳资关系、战略我创新、企业文化、团队精神、劳资关系、战略发展方向）发展方向）培训对象重点向管理人员和科技人员转移培训对象重点向管理人员和科技人员转移（内部（内部深度）深度）受训者还包括供应商、消费者、协作人员受训者还包括供应商、消费者、协作人员（外部广度）（外部广度）培训方法多样化，培训工具技术化培训方法多样化，培训工具技术化（讲授、游戏、（讲授、游戏、角色扮演、小组讨论、计算机人机对话、模拟操角色扮演、小组讨论、计算机人机对话、模拟操作、互联网远程培训）作、互联网远程培训）培训组织多样性培训组织多样性（培训部、企业大学、外包）（培训部、企业大学、外包）