专题2 客户关系管理战略.ppt

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1、专题2 客户关系管理战略 Four short words sum up what has lifted most successful Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more. individuals above the crowd: a little bit more. -author -author -date-date 案例案例当上帝遭遇领导时当上帝遭遇领导时客户关系管理是战略层面的管客户关系管理是战略层面的管理还策略层面

2、的技巧？理还策略层面的技巧？ http:/ 许多客户关系管理之所以以失败告终，不是因为客户关系管理作为一种理念或战略存在问题，而是因为高层管理人员对其关注不够或没有以合适的方式加以关注。例如，只是口头加以强调，但未必理解其真正的内涵。 META Group在预测实施客户关系管理的领先企业的严重失败风险时，对2000家最大的全球公司进行针对性访谈。结果发现：多数企业都没有充分的客户关系管理经营计划，多数企业对实施客户关系管理项目重视不够。 该研究还提示：多数客户关系管理项目都是高度分散的、缺乏共同的远景，存在着许多不相关的、甚至对立的行为方案，而且多数企业也没有做到以客户为中心或以客户为焦点。专

3、题主要内容专题主要内容 客户关系管理战略概述 客户关系管理的战略目标 客户关系管理战略的过程模型 客户关系管理战略的实施客户关系管理战略概述客户关系管理战略概述为什么要把客户关系管理上升到战略高度客户关系管理在企业战略中的地位客户关系管理战略的内涵客户关系管理战略的分类一、为什么要把客户关系管理上升到战略高度一、为什么要把客户关系管理上升到战略高度 客户是企业重要的战略资产（客户有时间价值），以客户为中心、为客户创造价值已经成为企业长期收益的源泉。(企业需要寻找和挖掘客户的战略价值，而不仅仅交易价值) 将客户关系管理上升到战略高度，是价值价值链管理链管理的需要。 客户关系管理的实施需要战略层面

4、的统筹规划，否则无法实现有效的客户关系管理。 价值链的概念最初是由哈佛商学院教授迈克尔波特提出的，其基本观点是企业作为一个整体看，由于涉及的市场因素和企业资源太多，往往缺乏标准和工具来分析其竞争优势。因此他引入价值作为基本的分析工具，将企业的全部活动分解为战略性相关的许多内容后得出的结论是：企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。 一个企业的竞争力，归根结底是通过影响客户价值，在为客户创造价值的过程中形成的。业务流程业务流程所有企业主要的流程都必须从客户战略的角度来重新所有企业主要的流程都必须从客户战略的角度来重新定位和再造，流程要能够确定是否能够及如何满

5、足客定位和再造，流程要能够确定是否能够及如何满足客户需求的基本问题户需求的基本问题组织组织组织结构变革包括文化转变，是绝大多数建立客户战组织结构变革包括文化转变，是绝大多数建立客户战略的企业所不可避免的。客户对企业评价好坏的主要略的企业所不可避免的。客户对企业评价好坏的主要因素依然是人际互动，而并不完全是技术能力因素依然是人际互动，而并不完全是技术能力资源技术资源技术在一个在一个CRMCRM项目中，新的硬件设备、操作系统和操作项目中，新的硬件设备、操作系统和操作人员是决定物质资源和人力资源投入的重要因素。因人员是决定物质资源和人力资源投入的重要因素。因此，在具体制定此，在具体制定CRMCRM战

6、略时，企业必须要仔细考虑技战略时，企业必须要仔细考虑技术设计，包括硬件、软件和人员术设计，包括硬件、软件和人员数据流数据流对于对于CRMCRM战略，需要收集大量的数据，然后对数据进战略，需要收集大量的数据，然后对数据进行加工与处理，再使企业员工和客户在不同程度上共行加工与处理，再使企业员工和客户在不同程度上共享这些数据与信息享这些数据与信息硬件设施硬件设施客户所访问部门的位置对客户感知有着深远的影响，客户所访问部门的位置对客户感知有着深远的影响，客户接触中心的设施和网站也会对客户产生间接影响客户接触中心的设施和网站也会对客户产生间接影响CRM战略的关键影响要素与支撑战略的关键影响要素与支撑二、

7、二、CRMCRM战略与企业整体战略战略与企业整体战略 斯托巴卡（Storbacka）等人认为：企业在导入客户关系管理之前，首先应该理性地认识到，尽管客户关系时代的到来为企业创造了新的环境，使企业面临着很多发展的机遇，但同时也提出了相应的挑战。在导入客户关系管理之前，必须认真考虑本企业的核心业务、未来的发展方向，以及客户关系管理在整体战略中的作用。你认为客户关系管理战略与企你认为客户关系管理战略与企业整体战略是何关系？业整体战略是何关系？制定CRM战略的前期分析 产业分析企业处于什么行业？产业的发展标杆和基准、发展趋势等 企业分析企业的使命、远景和战略意图、企业的资源与能力优势、战略是否支持客户

8、价值管理等 竞争分析竞争对手的行为与特征、竞争方式等 市场渠道分析分销渠道的现状与发展趋势，企业产品对客户的重要性如何？ 客户分析客户识别、客户关系的界定、客户关系的沟通与信息支持平台等企业远景与使命：在CRM战略中，使命与远景主要包括两方面：企业的客户价值观是什么为客户提供什么价值什么是什么是CRM战略？战略？理念目标亚马逊公司敏锐把握客户希望、需要什么，并迅速实现备齐最多的商品、最佳的商品信息、最迅速的递送等国际半导体公司支援客户的设计技术员业务架设设计技术员最爱访问的网站、以整个组织反应客户的询问、引进SFA通用汽车（onstar服务）提供不论到哪里都有人陪伴、乐意提供援助的安全感全体从

9、业员每月和客户通话1小时、和客户交流成为可能、使服务更个性化企业为了更好地管理客户资源、最大化客户价值而制定并实施的长远目标及其长远规划。三、客户关系管理战略的内涵与构成三、客户关系管理战略的内涵与构成 CRM战略的构成 客户战略 产品和渠道战略 基础设施战略 相互协调战略客户理解：客户战略的核心在于把客户群分解为有效的、可以有效管理的细分客户群体，进而形成合理的客户关系组合结构。客户细分及目标客户需求分析客户竞争：优化客户结构获得新客户与维持老客户客户吸引力：培育客户忠诚和建立牢固的情感纽带，这是提升客户关系的关键客户管理能力：客户管理的实际运作能力，即各接触点的客户管理能力。以保证客户保有

10、的实现客户战略客户战略企业对如何建立和管理客户关系的目标及目标实现途径的整体性把握。客户是谁？客户想要什么？我们能为客户做什么？ 产品和渠道战略 此战略保证一个组织能有效地配送其产品，确保了销售能力和有效渠道管理。 需要考虑的问题包括： 客户是否更乐于通过Internet、传真、信件或电话获得产品和服务？ 在组织的角度考虑，什么才是更好和客户交流的渠道？ 每个渠道的成本如何？ 何种产品或服务应用什么渠道直销于不同的客户群？ 可能发生的渠道冲突是什么，及如何处理？ 基础设施战略 此战略保证CRM的整体是有一定的技术支持，技术保障。 考虑的问题包括： 需要什么技术性基础设施？ 建立一个学习机构，需

11、要什么技术呢？ 需要什么新的CRM规则、进程和工具？ 为了成功CRM战略，需要什么新的机构和具有竞争性的人？ 相互协调战略 此战略能创造出可以和客户建立关系并满足客户需要的环境，这需要具有激进客户管理和互动客户关怀的能力。四、客户关系管理战略的类型四、客户关系管理战略的类型斯托巴卡斯托巴卡（Storbacka）把把CRM战略分战略分为三种为三种扣钩战略扣钩战略（Clasp Strategy）拉链战略拉链战略（Zipper Strategy）维可牢战略（维可牢战略（Velcro Strategy）扣钩战略特点 企业与客户接触点（时空点或时段）相对分散，所以企业与客户间的合作并不完全同步吻合。 采

12、用扣钩战略，企业与客户建立的关系接触程度将主要是行为层面。 这种战略，从某种意义上讲需要客户去适应企业的行为。拉链战略特点 与扣钩战略相比，这一战略要求企业与客户之间互动性更强，接触频率较高，接触点与接触点之间几乎不存在空隙。 企业与客户之间需要吻合同步。 这是一种双方相互适应的关系战略。该战略重点关注双方所构建的长期合作关系，对相互之间的关系收益有着深刻的认识，并愿意为之持续地付出努力，以便保持双方业务的相互适应。维可牢战略特点 其核心是企业精心设计与客户间的接触过程，以便尽可能适应不同客户的接触过程。 它要求企业有足够高柔性，以适应不同客户的不同需求。维可牢战略维可牢战略拉链战略拉链战略扣

13、钩战略扣钩战略企业适应度客户适应度企业与客户在企业与客户在3种关系战略上的适应程度种关系战略上的适应程度3种CRM战略选择的影响因素 企业所处的行业特点：对于不同性质的商品或服务而言，交易次数的差别和所用资产的专用性水平，决定了企业进行交易的种类、所采用的缔约合同和不同的关系战略选择。 企业自身的发展阶段 客户本身的特点专题主要内容专题主要内容 客户关系管理战略概述 客户关系管理的战略目标 客户关系管理战略的过程模型 客户关系管理战略的实施管理目标挖掘、获得、发展和避免流失有价值的现有客户，更好地认识实际的/潜在的客户，避免或及时处理“恶意”客户等。有三种途径：有三种途径：获取新客户（多）获取

14、新客户（多）增强现有客户盈利性（深）增强现有客户盈利性（深）延长客户关系（久）延长客户关系（久）所以客户关系管理的目标就是要求管理者实现客户关系在更所以客户关系管理的目标就是要求管理者实现客户关系在更多、更久、更深角度的发展。多、更久、更深角度的发展。一、客户关系管理战略的目标一、客户关系管理战略的目标 客户关系数量的增加通过获取新客户、赢客户关系数量的增加通过获取新客户、赢回流失客户、识别新的细分市场回流失客户、识别新的细分市场客户关系生命周期的延长通过培养客户忠客户关系生命周期的延长通过培养客户忠诚、挽留有价值的客户关系、减少客户流失诚、挽留有价值的客户关系、减少客户流失客户关系质量的提升

15、通过交叉销售和刺激客户关系质量的提升通过交叉销售和刺激客户的购买倾向客户的购买倾向CRM目标目标 客户忠实于你的战略 客户扩充战略 客户获得战略 客户多样化战略不同的客户战略目标以客户为中心的经营理念客户获取客户获取谁是我们的客户？谁是我们的客户？我们的客户有何特征？我们的客户有何特征？我们的客户需要什么？我们的客户需要什么？我们的交付方式是什么我们的交付方式是什么？客户保有客户保有建立企业化的客户资源建立企业化的客户资源持续的客户关系维护持续的客户关系维护提高客户满意度提高客户满意度延长客户生命周期延长客户生命周期客户价值提升客户价值提升建立客户价值金字塔建立客户价值金字塔保持保持VIP客户

16、的价值贡献客户的价值贡献推动客户向推动客户向VIP转移转移四川移动客户关系管理体系拓展新的拓展新的客户客户赢回流失有赢回流失有价值的客户价值的客户稳定现有客户稳定现有客户最大化客户价值最大化客户价值客户细分客户细分客户价值分析客户价值分析客户需求分析客户需求分析目标客户目标客户整合的营销、定价、渠道和服务整合的营销、定价、渠道和服务组织架构及组织架构及相关人员相关人员高层次高层次关键流程关键流程关键绩效关键绩效指标指标相关信息相关信息系统系统客户关系管理的阶段性策略建立客户关系建立客户关系 维系客户关系维系客户关系 提升客户关系提升客户关系 价值资产二、客户关系管理终极目标客户资产二、客户关系

17、管理终极目标客户资产 所谓客户资产就是指企业当前客户与潜在客户的货币价值潜力，即在某一计划期内，企业现有的与潜在的客户在忠诚于企业的时间里，所产生盈利的价值之和。 客户资产受价值资产（Value equity）、品牌资产（Brand equity）和关系资产（Relation equity）3个关键因素的驱动。品牌资产关系资产客户资产客户资产的定义和驱动因素客户资产的定义和驱动因素客户终身价值客户终身价值（Customer Lifetime Value,CLV） 客户终身价值（CLV）的定义 是指客户在未来所有时期对企业利润的贡献总和。 它是唯一整合了收入、支出及驱动利润的客户行为的面向未来的

18、衡量尺度。 客户终身价值（CLV）的影响因素客户盈利性（Customer Profitability）指的是“在特定时期内维持特定的客户关系所能给企业带来的利润”，在数额上等于特定时期内的客户带来的收入减去成本，反映了特定客户关系的利润创造能力。客户关系生命周期贴现率 客户盈利性与客户终身价值 客户盈利性与客户生命周期结合在一起可以计算客户在其关系生命周期内能够为企业创造的现实的或潜在的价值。Rt=f(需求，价格)Ct=f(销售，服务，作业)投入（如新客户的获取成本、营销和广告成本、客户挽留成本）Rt+1=f(需求，价格)Ct+1=f(销售，服务，作业)PtPt+1n1iii)d1(LTV某一

19、个个体客户的终身价值（LTV）用如下公式进行表达：式中：在第i期间中从该客户身上所得到的销售利润在第i期间所获得的任何非销售性收益（推荐协作价值等等）d折现率n关系生命周期i客户终身价值与客户资产客户终身价值与客户资产客户带来的交易价值交易/关系的产品与服务的现金流忠诚客户的口碑、推荐等因素而带来的推荐价值即其他客户关系的现金流成长价值交叉销售/追加销售、较高的钱包份额等带来的现金流知识价值因与客户的密切互动而创造的知识的现金流交易价值推荐价值成长价值知识价值客户终身价值客户终身价值客户基础的规模客户基础的规模客户资产客户资产客户资产最大化管理 实施客户基础管理 实施客户终身价值管理不同生命周

20、期的客户动态管理 建设以客户需求为导向的差异化销售渠道 以客户为导向的内部业务流程重组 利用数据挖掘技术进行数据库动态管理如何实现客户资产的最大化呢？专题主要内容专题主要内容 客户关系管理战略概述 客户关系管理的战略目标 客户关系管理战略的过程模型 客户关系管理战略的实施设立设立CRM战战略目标略目标理解理解客户客户CRM外外部战略部战略环境分析环境分析CRM内内部战略部战略环境分析环境分析选择与选择与结果评结果评价价设计设计实施实施监控结监控结果反馈果反馈循环循环第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步设立设立CRM战战略目标略目标需要对总体需要对总体CRM战略目标按照业务流程进行分解与具

21、体化：战略目标按照业务流程进行分解与具体化：分解分解核心目标核心目标和和业务目标业务目标提升提升客户资产客户资产管理部门：管理部门：对客户当前对客户当前及未来的需及未来的需求有着清晰求有着清晰的理解的理解营销部门：营销部门：加强客户识加强客户识别、细分、别、细分、获得、忠诚获得、忠诚和赢回和赢回客服部门：客服部门：加强客户对加强客户对组织及其服组织及其服务的理解务的理解前线部门：前线部门：牢记客户的牢记客户的经济价值并经济价值并迅速有效地迅速有效地回应客户需回应客户需求求 定义客户：客户是指对本企业产品或服务有特定需求的群体 客户（Customer）与消费者（Consumer）的区别：销售者角

22、色的变化。 客户外延的变化：不仅包括外部的客户，也包括内部客户理解理解客户客户 倾听客户信息收集（客户的隐性知识的发现）企业要善于倾听客户，其目的在于：通过倾听识别与捕捉需求及挖掘市场机会通过倾听提升客户满意度 客户分析信息分析 客户资源的整合管理建立企业化企业化的客户资源 整体市场环境的变化导致了企业外部环境发生着如下的变化： 销售渠道日益呈现多样化的局面，包括电话销售、经销商销售、人员直销、电视直销和网上销售等。这导致了客户接触点的增加，以及客户类型的多样化。 销售方式的自动化。销售自动化（Sales Automation,SA）,也称作技术辅助式销售。它是指在所有的销售渠道包括现场/移动

23、销售，内部/电话销售，销售伙伴，在线销售中，运用相应的销售技术，来达到提升销售和实践过程自动化的目的，其目标是把技术和优化的流程整合起来，实现销售队伍效率的不断提高，同时平衡和最优化每一个销售渠道。 销售支持趋于知识化。知识的形成与分享。CRM外外部战略部战略环境分析环境分析CRM内内部战略部战略环境分析环境分析关系阶段关系组合产业问题客户信息类型客户识别客户核心客户关系投入与客户权益的最大化客户获取关系初始阶段有关客户的信息客户挽留关系价值分析给客户的信息客户提升关系定位客户提供的信息界定价值取向界定价值取向理解客户价值链在哪里入手和怎样创造客户价值竞争性标杆管理识别客户识别客户价值细分价值

24、细分识别客户价值偏好细分的盈利性分析配置价值套餐设计价值创设计价值创造与交付系统造与交付系统大量定制化构建合伙关系流程再造管理面向交管理面向交付物的满意付物的满意水平水平服务过程监控客户满意的测度价值链与客户关系的动态管理链价值链与客户关系的动态管理链内部环境分析的内容内部环境分析的内容 关系的阶段性： 初始客户会员客户核心客户倡导者 特定的产业问题产业的独特问题也会为客户关系管理战略带来许多实际的问题。如零售业。 客户信息的类型：-关键在于是否建立起发达的客户信息系统 客户的信息数据库营销 提供给客户的信息对外的信息传播 客户提供的信息非交易的客户反馈信息识别客户识别客户持续的客持续的客户满

25、意户满意客户忠诚客户忠诚 客户关系活动与价值创造 在价值创造过程中，应该包括价值选择、价值创造与交付、价值信息的有效沟通三个环节。 价值选择主要包括价值定位，理解不断变化的客户需求及驱动因素、客户经济性和采购过程，深入理解产品、服务和价格等是如何满足这些需要的。 价值提供主要包括开发产品与服务和定制化，其中重点关注产品质量与绩效、服务成本和反应性、制造成本与柔性、渠道结构与绩效，以及价格等。 价值信息沟通包括组织各种促销活动，包括组织促销、广告与销售员工管理等 企业的核心能力与客户关系管理的相关能力 客户关系管理相关能力包括生产能力、交付能力、流程改进能力、关系互动能力、创新能力、把握客户需求

26、的能力。 核心能力是指企业在那些影响到自身生存与发展的关键因素上所独有的、比竞争对手更强的、持久优势的技能知识体系。它必须具备四个特征：价值性、优越性、独特性及独占性。 两者的关系是？非经济角度来衡量CRM战略情感资源及客户知识资源经济角度来衡量CRM战略财富的增长和客户资产选择与选择与结果评结果评价价CRMCRM战略的选择与实施战略的选择与实施CRM战略选择评价标准的确定是其CRM战略成功的重要环节，其关键就在于如何界定进行衡量和评估的目标。如何对客户关如何对客户关系有效性进行系有效性进行评估，又如何评估，又如何为其设定可量为其设定可量化的指标呢？化的指标呢？CRM战略在于了解情感的联系，获

27、得客户的真正信赖，超越职责意义上的忠诚，并建立情感意义上的忠诚。 CRM投资回报分析 基于财务指标评价的CRM投资回报分析投资回报（Return on Investment,ROI）分析是一种基于财务分析的绩效评价方法。它主要侧重于从财务角度对CRM实施和运行的整个流程做出评价。1、CRM的投资：往往需要两方面的投入：一个是无形的CRM理念；一个是有形的CRM系统2、CRM的成本：显性成本和隐性成本IT成本人员培训成本过程管理成本 硬件购置成本、安装调试成本、定期维护成本、更新升级成本软件购置成本、CRM软件与企业资源计划系统综合的成本培训员工如何操作CRM软件，培训员工如何利用这种新型工具营

28、造优势对企业内部管理、销售、竞争流程实施再造；收集、维护客户信息；对大量数据进行分析和识别；保证数据更新和数据质量CRMCRM实施成本的关键领域实施成本的关键领域3、CRM的收益：主要包括业务收益和客户服务的成本节约收益两部分。4、CRM的利润增长点和相应的投资回报指标与投资相关的指标与投资相关的指标与回报相关的指标与回报相关的指标与利润相关的指标与利润相关的指标l显性成本指标软件许可证费用、咨询费用、工程计划、测试、归档费用l隐性成本指标培训、数据维护、软件综合、流程管理等费用l降低成本的因素指标市场营销成本、客户服务中节约的成本收益、赢得新客户的成本、客户流失率、渠道成本、渠道效率、与客户

29、沟通的费用成本l增加收入的因素指标一定数量的客户、客户收益率、潜在客户源、客户忠诚度、客户生命周期、客户团结度、客户购买频率、现有客户回报率、增加价值链的收益率、股东价值、业务收益提高客户满意度缩短产品销售周期最小化库存节省开支增加交叉营销的机会增加升级销售的机会。l关系质量测评 关系质量的含义Crosby等人从人际 关系角度出发，认为关系质量就是客户在过去满意的基础上对销售人员未来行为的诚实与信任的依赖程度。Liljander和Strandvik根据客户感知的特点，详细界定了情境与关系的含义，进一步提出了情境质量与关系质量的区分，将服务业中的关系质量定义为：客户在关系中所感知的服务同某些内在

30、或外在质量进行比较之后的一种认知评价。Holmlund提出了适应性更广的B2B情境下的关系质量，即关系质量是指商业关系中合作双方的决策者依据一定标准对商业往来效果的综合评价和认知。关系质量作为感知总质量的一部分，它是关系主体根据它是关系主体根据一定标准对一定标准对“关系关系”满满足各自需求程度的认足各自需求程度的认知评价，其实质就是知评价，其实质就是指能够增加企业提供物指能够增加企业提供物的价值，加强关系双的价值，加强关系双方的信任与承诺，以方的信任与承诺，以及维持长久关系的一及维持长久关系的一组无形利益。组无形利益。从客户行为角度对关系质量的评价1、客户满意的分析与测评评价客户满意度的主要相

31、关因素核心产品或服务客户互动因素情感因素服务和系统支持信守承诺投诉处理运输支持坚持标准交货及时性2、信任与承诺(1)信任与承诺的含义信任是指在特定的条件下一方对另一方行为的期望。它一般分为4个层次： 一般性信任一般性信任，即来自于一般性社会准则的信任； 系统性信任系统性信任，即来自于对法律、行业规则、协议和对方职业化程度的信任； 基于个人品德的信任基于个人品德的信任，取决于双方对对方个人品德的一个事先的肯定； 经验性信任经验性信任，取决双方所行业经验和过去的经历；承诺是指合作关系中的一方在某种程度上有与另一方合作的积极性，即承诺是一种保持双方都非常珍视的关系的长期愿望。一般而言，关系承诺包括3

32、个维度：经济维度。该承诺被视为一种算计性的行为，即权衡成本与收益的行为。情感维度。这是一种态度性结构要素，也可称为态度性承诺，这种承诺表示对企业的一种情感性导向，以及与企业价值观的结合性，这种承诺超越了单纯意义上的功利性价值。时间维度。它表现了长期关系承诺的本质，在这种关系中，企业深深地嵌入关系当中 ，关系也就具有持久性和长期性的本质。（2）信任与承诺对关系质量的影响及相互关系承承 诺诺信信 任任终止关系的成本关系盈利性共同利益沟 通机会主义行为默 许离开的倾向合 作解决冲突不确定性+-+-+-3、客户忠诚的分析与测评（1）客户忠诚度主要参考因素评价客户忠诚度评价客户忠诚度的主要相关因素的主要

33、相关因素联系持久性重复购买次数支出比例购买频率口头宣传购买方式（2）对客户忠诚度的测评首先，客户忠诚度的测评相对比较复杂，原因在于：影响客户忠诚的因素有很多，且难以量化;不同行业之间影响客户忠诚度的因素并不相同，难以有一个统一的评价标准；通常使用的量化指标如消费额、消费时间，并不能完全反映出客户忠诚度的高低；其次，客户忠诚度测评的具体步骤：明确影响因素和评价指标对影响因素进行分类：对于那些可以具体量化的因素，如购买量和购买时间等，可归纳为客观因素；对于那些主观性很强的因素，如客户对价格、服务或产品质量等方面的要求则可以归纳到主观因素当中 ，最后需要进一步确定主观因素和客观因素在整个评价体系中所

34、占的合理比重。计算忠诚度的客观值；计算忠诚度的主观值；客户忠诚度客观值的计算NSIi/ioiiSSS/其中，iS-客户分配给本企业的消费权值；ioS-该客户消费的总权值；iS-第i种评价指标所占的比重；N -评价指标的数目；I -客户忠诚度的客观值；忠诚度主观值的计算层次分析法（1）从以下3 个方面来考察客户忠诚度的主观影响因素：l价格方面，即客户对产品或服务的价格要求；l质量方面，即客户对产品或服务的质量要求；l服务方面，即客户对产品或服务的服务要求；（2）对应每个方面都可以从客户性质、生产设备（当前拥有设备情况）、客户行为等方面加以考虑。即如以下模型：客户忠诚度价格准则质量准则服务准则客户

35、性质客户行为生产设备因素层C准则层A目标层M（3）根据层次分析法的计算步骤，分别建立各层判断矩阵，进行层次单排序和一致性检验，然后进行层次总排序和一致性检验，得出因素层各因素对客户忠诚度的权值大小Ci ，然后由各因素的标准化值相对应权值进行加权平均，从而得出客户忠诚度。 其中，各因素的标准化值通过下式来确定： 100maxxxDCii其中，ix-因素层C中因素Ci 中各种情况的实际值；maxx-因素Ci 中各种情况实际值中最大值；iDC-因素层C中因素Ci 的标准化值；i=1，2，3这样，客户忠诚的主观值就由下式来确定：31iiiCDCM根据第2步确定的主观、客观比例，确定客户忠诚度则表示为：

36、IxxM)1 ( 客户忠诚度4、其他影响因素的简单介绍和分析u客户响应度分析新客户的获取客户响应渠道客户响应时间客户自然属性客户购买方式市场活动方式u客户流失分析与预测客户购买频率客户投诉处理情况客户的自然属性客户工作的变化竞争对手的促销策略u交叉营销分析客户购买行为的关联分析从企业角度对关系质量的评价1、客户价值与企业价值客户终身价值与企业价值是统一，企业的价值等于所有过去的、现在的或将来的客户终身价值之和。TiiiiTiTRCRLTVLTVtsLTVP111.其中，P-企业的总价值T-客户人数LTVi -第i名客户的终身价值CRi -服务第i名客户所需要的资源TR-企业拥有的资源总和2、关

37、系盈利性和客户终身价值的计算这部分的计算着重考虑两方面的问题：一是关系盈利性应该分为当前关一是关系盈利性应该分为当前关系的盈利与潜在的关系盈利。系的盈利与潜在的关系盈利。二是必须考虑客户的品牌转换行二是必须考虑客户的品牌转换行为的概率。为的概率。计算关系盈利性时假定客户关系相对稳定是不现实的，即客户在下一个年度内选择本企业的概率并不是100%，在此必须研究客户的品牌选择的概率。 按鲁斯特对品牌转换行为的研究，我们需要根据该年度客户的行为来预测其未来年度的品牌消费行为（如图），进而确定客户在某个品牌上的钱包份额，确定其在某个年度对企业的利润贡献。70%20%10%10%80%10%25%15%6

38、0%下一次选择的品牌下一次选择的品牌 A B C当前选择的品牌当前选择的品牌A B C品牌转换矩阵品牌转换矩阵)1()()1()()1()(1tCtAPtCPtBtAPtBPtAtAPtAPtAPl CRM绩效测评模型与关键维度1、CRM绩效测评模型确定CRM目标（任务和最终目标）制定CRM战略（主要的战略因素）分析因果关系（评价计划表）确定视角和测量（具体评价方法）客户资产最大化互动渠道整合以客户为中心的测评客户价值（终身价值和忠诚）客户满意（客户挽留和获取）客户互动（互动渠道管理和优化）客户知识（了解牲及其行为）分析CRM的有效性（评价结果）2、CRM绩效评价过程中的因果关系和关键维度因果

39、关系收集客户信息、创建客户特征数据库、客户细分积累和运用客户知识实施面向目标客户的关系维持与强化计划产品、服务定制化营销计划与客户关系管理活动互动渠道和互动技术的整合管理放弃不能带来利益的客户为客户创造额外价值、提升营销、销售和客户管理的效果和效率提升客户忠诚提升客户获取能力增加客户份额与收入降低客户成本提高客户盈利性和客户资产价值绩效维度客户知识客户互动客户满意客户价值生成CRM战略设计设计实施实施设计设计实施实施1、客户关系管理活动根据客户关系管理的阶段理论，可以粗略地将客户关系管理区分成为3个主要阶段。获取阶段，即获取可能购买企业产品与服务的潜在客户；强化阶段，即强化与现有客户的关系并提

40、高盈利性；维持阶段，即维持或挽留具有价值的目标客户；客户关系时间演变客户关系时间演变客户获取客户提升客户维持客客户户关关系系价价值值获取正确的、高潜在价值的客户适时、适地提供交叉销售和升级销售的商品和服务挽留可以获利的客户并提升其长期价值2、客户关系管理活动柜架客户生命周期获取强化维持部分功能解决方案直接营销交叉销售升级销售有效服务销售自动化客户服务支持系统完全整合解决方案客户关系管理战略系统应用专题主要内容专题主要内容 客户关系管理战略概述 客户关系管理的战略目标 客户关系管理战略的过程模型 客户关系管理战略的实施CRMCRM战略实施的关键成功因素战略实施的关键成功因素1、确保战略实施过程协调一致为实现CRM战略的成功实施，企业应该在组织内部有机整合战略意图，以便得到内部成员的理解和认同；CRM战略与企业使命和远景保持一致，与其他相关战略取得协调一致从企业整体角度对CRM战略进行统一规划，强调实施主体之间、主体与管理流程之间的相互配合，相互适应，共同服从于企业整体的客户关系战略导入和实施。2、战略实施的主体因素 高层的支持 各层次成员的参与 专家的参与与融合 高效的指导委员会