人力资源管理完整教案(含多套试卷)-30范文(共9页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上薪酬水平是从某个角度按某种标准考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。其外部影响因素主要有：劳动力市场的供求状况政府的政策与立法当地经济发展状况。 其内部影响因素主要有： 员工劳动绩效的差别：主要受员工的学历、工龄、能力、工种等因素的影响。组织的经济实力，如企业在发展期，实力雄厚，因而一般采用高工资、高奖励、高福利的薪酬系统；在初创期，则采用低工资、高奖金、低福利的薪酬系统。组织的分配方式与结构。劳资双方的谈判。生产要素的边际生产率。心理因素。5试阐述薪酬结构确定方法中因素比较法的操作过程。因素比较法用可比较的因素来打乱工作岗位界线，并以这些因素来决定岗位的价值；另外它还

2、运用与工作有关的因素作为制定工资的基础，因而能较好地实现外部公平和内部公平。其操作过程：选择可比较的因素。通常可选择心理素质、技能知识、生理状态、工作条件等。结合工作分析对各类工作进行评估。找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较并能确定相对价值的那些岗位，因而基准岗位的选择影响其他岗位与之比较的结果；作为基准岗位一般要求具有这些特点：较稳定、被大家所熟悉、在外部人力资源市场上工资有可比性、其市场流行工资率公开，并且可参照的范围广。将基准岗位的现行薪酬在已选定的各可比较因素上进行分解，得出基准岗位在各比较因素上的分别工资。确定非基准岗位的分别工资。将各非基准岗位与基准岗位在已选择的可比较因

3、素上一一比较（若价值高于基准岗位的，则工资也高于基准岗位，否则应低），得出各非基准岗位在各可比较因素上的分别工资。确定各非基准岗位的工资。将各工作岗位在已选择的可比因素上的工资相加，得出各岗位的最后工资。6试述薪酬等级制度制定的过程通常由以下七步骤组成：确定组织的付酬原则与策略；进行职位设计与分析；开展工作评价；实施外界薪酬状况调查分析；确定薪酬等级与薪酬标准；建立薪酬结构；薪酬等级制度的运行、反馈与调整。第八章一、名词解释1员工多元化是指未来企业组织的员工、职业途径、激励系统、价值观等各方面都将是多种多样的。它包括职业途径多元化、员工多元化和激励系统多元化。2组织管理灵活化由于未来竞争加剧、

4、员工更趋多元化，以及环境的复杂性与不可预测性，使得未来组织有必要为了满足员工、客户和其他重要利益相关者的各种各样需要，而必须打破常规，采取灵活的方法。3态度维度：态度是个体对客观事物所持有的评价以及心理和行为的倾向性。它具体由七种要素加以体现和判断：计划性、成就动机、自信心、自知力、自我激励、冒风险、挫折容忍力。4有效性维度：有效性是指个体迅速地、正确地完成任务的一种能力。它具体由六种要素加以体现和判断：生物钟、节时习惯、节时方法、授权、善于学习和立即行动。5情商维度：它具体由五种要素加以体现和判断：认识自己的情绪、管理自己的情绪、认识他人的情绪、人际关系管理和为了长远目标牺牲目前利益的认识和

5、态度。二、简述题1你认为未来人力资源部应扮演什么样的角色？未来战略型人力资源管理是由未来人力资源部负责执行实施的，未来战略型人力资源管理决定了未来人力资源部将充当以下五大角色：即经营者角色、支援者角色、监督者角色、创新者角色、适应者角色。首先，经营者角色未来人力资源部的经营者角色可从三个层次来体现：（1）战略层次在战略层次，人力资源部的活动集中在企业经营的长期需要方面，比如参与企业的经营方向、发展规划、建立优秀的企业文化、决定企业的组织结构等。（2）管理层次管理层次意味着人力资源部进行一些中期的人力资源管理活动以帮助经理和员工进一步发展和提高，比如设立人事选拔标准、制定招聘计划、为个人制定五年

6、报酬计划、确立员工的职业发展途径及员工开发计划等。（3）操作层次操作层次意味着人力资源部进行一些短期的日常人力资源活动。比如实施招聘计划、设立并运作每天的控制系统、管理报酬项目、建立年度绩效评估系统、贯彻员工培训计划、安排员工上岗或转岗等。其次，支援者角色支援者角色指人力资源部帮助直线经理完成有关人员方面的任务，即为直线经理提供服务。具体地说，支援者角色主要体现为：（1）满足直线经理人力资源方面的需求人力资源部经理通过与直线经理保持畅通的信息沟通渠道，传递直线经理进行相关决策所需要的信息。（2）促进客户化于人力资源部来说，要树立广义客户的概念，除了产品或服务对象外，还包括企业内部员工；另外，人

7、力资源部还要设法使员工清楚谁是自己的客户。（3）制定各种标准指人力资源部制定各种标准，便于直线经理和员工执行。第三，监督者角色人力资源部在严格按照法律办事、制定公平的人力资源政策、严格监督来规范企业员工行为，同时使员工受到公平、公正的待遇。第四，创新者角色人力资源部确定和开发出新的实践、新的方法来管理员工，以适应未来更为复杂的经营环境。第五，适应者角色适应者角色是指人力资源部有责任引导企业的变化，并使企业保持高度的灵活性和适应性。2试描述未来企业家素质的三维模型。情 商有 效 性态 度未来企业家素质的三维模型是指在总结前人有关领导理论的研究成果，并考察研究现代企业家的素质的基础上，提出的一套未

8、来企业家素质的三维模型。模型中三维分别为：态度维度（两极为积极与消极）、有效性维度（两极为高有效性和低有效性）、情商维度（两极为高情商和低情商）。图示如下：3你认为如何全面衡量未来企业家的素质？可以从三个维度即态度、有效性和情商，来比较客观地衡量未来企业家的素质。其中，态度维度分积极与消极，有效性维度分高有效性和低有效性，情商分高情商和低情商。当三种维度均处于乐观状态时，则是一位成功的企业家。三个维度均可以分解为具体的组成因素。态度维度可分解为计划性、成就动机、自信心、自知力、自我激励、冒风险、挫折容忍力；有效性可以分解为生物钟、节时习惯、节时方法、授权、善于学习和立即行动；情商可以分解为认识

9、自己的情绪、管理自己的情绪、认识他人的情绪、人际关系管理和为了长远目标牺牲目前的利益。因而，以上三种维度均可以从其具体的构成因素来进一步衡量和判断一位企业家在三个维度上的表现程度。三、理解题如何理解未来企业组织的“五化”发展趋势？答：未来企业的五化趋势指：网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化。（1）网络化：未来组织的网络化体现为未来组织为了更好地适应环境，部门、群体间的边界是“可渗透的”或“半渗透的”，而不象以前直线制组织中是封闭的。未来组织之所以具有网络化特点是因为未来组织的活动以团队作为职能单位，而不是以个人或群体为单位。由于团队成员来自原不同职能单位，因而能加强沟通、拓宽成员视野、提高

10、决策的合理性；可以获得横向的、纵向的多方面信息，并得到各部门的协作；可以更好地满足客户的需求，同时与供应商及其他利益相关者保持更密切的联系。（2）扁平化扁平化指组织中的管理层次减少，而管理幅度增加。未来组织为何将进一少扁平化其原因主要有：环境变化日趋复杂，因而要求下层有更多的决策权和解决问题的权力，以便提高企业应时、应势决策的能力。信息技术的快速发展可以实现信息技术取代原中层管理者，以便使沟通和信息传递更快速、有效和经济。人力资源成本的上升使企业更期望重组一个少而精的人力资源队伍，于是扁平化就成了有效的实现途径。（3）灵活化未来组织的灵活化是指为了满足员工、客户和其他重要的利益相关者的各种各样

11、需要，企业必须打破常规，采取灵活的方法。未来企业组织灵活化的主要原因有严酷的竞争要求企业能及时、灵活地应变所处环境的变化。来自不同国度、不同文化背景下的多元化员工要求未来企业运用灵活多样的组织管理方式来配置、管理他们。环境的复杂性与不可预测性使未来企业的独立性更趋下降，未来企业将与外界有着千丝万缕的联系，因而企业不可能用一成不变的方法去应对这种环境，必须强调追求组织的灵。（4）多元化未来企业组织的多元化是指未来企业组织的员工、职业途径、激励系统、价值观等各方面都将是多种多样的。未来组织往多元化发展的原因主要在于：多元化的员工在其职业需求、特长、志向、价值观等方面地不同的，因而需要对这些员工分别

12、采取不同的职业途径、激励系统。日趋复杂多变的经营环境需要未来企业创造性地看待和解决问题，而创造性离不开多元化的员工、职业途径、激励系统等。为了和网络化、扁平化和灵活化处于协调。（5）全球化是指未来企业组织的经营活动往往不局限于本国或某一区域，而是在全球范围内进行。未来企业组织之所以有全球化趋势是因为：降低成本的需要。通过全球化经营，未来企业可以选择低价原材料国度组织相关产品的生产；还可以选择低劳动力成本地区组织生产。因而降低成本成为全球化的最大动力。市场全球化的必然结果。市场全球化使得各国需求、生活标准越来越趋于一致，这给未来企业开展全球化经营提供了时机。未来更为激烈的竞争使得未来企业努力提高

13、竞争力，通过全球化可以充分运用别国的科技、廉价原材料和人力资源实现优质低成本生产产品，同时可以选择消费水平较高国度以较高价格出售产品，最后创造高质低价的竞争优势，如何理解未来的人力资源管理是战略型的人力资源管理？答：首先：未来企业组织的“五化”趋势相应要求未来企业组织的人力资源管理不仅为本企业自身及其员工服务，还要为投资者、客户、社区和战略伙伴服务，也就是说要从全局性、长远性的战略眼光来看待未来的人力资源管理，即要树立未来战略型人力资源管理的意识。其次，未来人力资源管理的战略性更重要地体现在未来的人力资源管理充当了以下五个角色：战略决策角色，具体表现在人力资源管理将参与企业重大业务决策，把企业

14、的战略贯彻到人力资源管理中最后形成与企业总体战略协调一致的人力资源管理战略，高层管理中将有分管人力资源管理的人员，以及帮助企业其他管理者创立企业文化和帮助员工满足客户的需要。战略职能角色，具体表现为人力资源部：选择合适的人才满足企业战略需求和企业文化建设的需要；帮助设计、实施报酬系统以完成企业战略目标；帮助设计、贯彻绩效计划和评估系统；设计并实施员工培训、发展、职业管理系统以提高员工的创造性；以及帮助所有管理者实施重大的、战略性的人力资源管理职能。信息和解决问题角色，主要体现在人力资源部：帮助提供其他企业已经实践证明了的信息和经验；管理收集、分析、传播与人力资源有关的重要信息，以帮助管理层作出

15、正确的战略计划和各项决策；以及正确地诊断员工问题并提出可行的解决方案，比如人力资源部能分析员工士气下降、离职率提高、不能很好地信任本职工作等问题的原因，并充分运用薪酬设计、绩效考评、员工培育等人力资源管理活动来解决以上问题。管理变化的角色，这一角色就是指未来的人力资源管理要积极参与到因经营环境变化要求对管理模式、组织结构、方案和方法加以调整的活动中去。未来企业之所以将充当这一角色，是因为人力资源管理帮助设计或重新设计组织结构，引导企业发生与企业基本价值观一致的变化，引导组织作适应新环境的有益变化，尽可能地发挥员工多元化的优势，以及实施员工关系改进系统等。综合试题库：第一套一、 名词解释（24=

16、8分）招聘的效度 考绩的信度 人力资源管理 人力资源规划二、判断题（1.510=15分）1在对设计工程师考绩时，检查他借阅资料文献按期归还的状况，则说明考绩的信度差。2行为锚定评分法是职务评价的一种方法。3直接上级、同级、自身、直接下级、外部专家等均可充当考绩的实施者。4最近某一未公开名字的公司以百万年薪聘销售总监，要求血型为O型或B型，拒绝A型或AB型，因为他们认为前者拘谨，后者都情绪多变，故均不适合销售工作。则说明招聘的效度差。5人力资源质量对数量的替代性比人力资源数量对质量的替代性要强。6可以认为HRP是HRM的首项职能，而HRP的基础是工作分析。7留任率高可减少招聘、甄选、培训等费用，

17、因而留任率应越高越好。8人力资源是指企业内外能推动企业发展的具有劳动能力的人的总和，这里劳动能力包括智力和体力。9硬按“两头小，中间大”的正态规律来下考绩结果，或来个一视同仁，都评个“中”等，这些现象属于考绩中的趋中（于）效应。10录用比为录用人数/应聘人数，因而该比值越小，则相对来说，反映录用者的素质越高。三、简答题（103=30分）1人力资源管理有哪些基本功能？2职务分析的主要内容是什么？一般来说，职务分析包括两方面内容：确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。前者称为职务描述，后者称为任职说明。职务描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权利、

18、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。工作描述虽无统一标准，但通常包括以下几个方面：工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、社会环境系、聘用条件、工作点内外的公益服务、文化设施、社会习俗等等。任职说明也即任职要求，它说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。通常包括以下几方面：一般要求（包括年龄、性别、学历、工作经验）、生理要求（包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度）、心理要求（包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质兴趣爱

19、好、领导能力等）。3试述员工招聘的一般程序。员工招聘包括制定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益等活动环节。（1）制定招聘计划根据人力资源计划来制定，具体内容包括：确定本次招聘目的、描述应聘职务和人员的标准和条件、明确招聘对象的来源、确定传播招聘信息的方式、确定招聘组织人员、确定参与面试人员、确定招聘的时间和新员工进入组织的时间、确定招聘经费预算等。（2）发布招聘信息是指利用各种传播工具发布岗位信息，鼓励和吸引人员参加应聘。在发布招聘信息时主要应注意信息发布的范围、信息发布的时间、招聘对象的层次。（3）应聘者提出申请应聘者在获取招聘信息后，向招聘单位提出应聘

20、申请。应聘申请常有两种：一是通过信函向招聘单位提出申请，二是直接填写招聘单位应聘申请表（网上填写提交或到单位填写提交）。应聘者应提供的资料包括：应聘申请表、个人简历、各种学历的证明包括获得的奖励、证明（复印件）、身份证（复印件）。（4）接待和甄别应聘人员（也叫员工选拔过程）其实质是在招聘中对职务申请人的选拔过程，具体又包括如下环节：审查申请表初筛与初筛者面谈、测验第二次筛选选中者与主管经理或高级行政管理人员面谈确定最后合格人选通知合格入选者作健康检查。此阶段一定要客观与公正，尽量减少面谈中各种主观因素的干扰。（5）发出录用通知书招聘单位与入选者正式签订劳动合同并向其发出上班试工通知的过程。通知

21、中通常应写明入选者开始上班的时间、地点与向谁报到。（6）对招聘活动的评估对本次招聘活动作总结和评价，并将有关资料整理归档。评价指标包括招聘成本核算和录用人员评估。当然以上仅是员工招聘的一般程序，组织宜根据自身实际情况对其中的某些环节进行简化，以提高招聘效率和效果。四、 计算决策题（152=30分）1某公司5年后人力资源预算总额是500万元/月，目前每人的平均工资、平均奖金、平均福利分别为1 000元/月、200元/月、720元/月；另外每人的平均其他支出是80元/月。公司计划人力资源成本年均以5%增加。试预测该公司在5年后的人力资源数量。2某公共会计事务所，有四类人员：合伙人（P）、经理（M）

22、、高级会计（S）、会计员（J）。其两年后有关人数流动情况见下表。要求：预测2年后该公司四类人员的供给量（有关数据请直接填在表上）2年后流动可能性矩阵(%)PMSJ离职目前人数P400.8000M800.10.700.2S12000.050.80.05J160000.150.2现任者应用矩阵(人)PMSJ离职目前人数P40M80S120J1602年后的人数五、案例分析题（17分）小王咋办？小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出色。但干了三年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作，他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展。通过网上的

23、招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常的日常管理，还要承担一部分的业务工作。原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解，就让其助理马小姐具体去了解情况。马小姐原为大客户部经理，对大客户部的情况很熟悉。马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景

24、业务知识能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式确实存在方式，与部属的沟通也不够。业务员反映，小王不懂厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便：要求业务员无论大事小事都汇报，业务员的决策空间狭窄。马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，造成大客户部的业绩下滑。马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规。在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部60次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出

25、面协调。吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所讲的小王的工作方式和管理方式上的不足，向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进。小王感觉到很沮丧，原认为马小姐过来帮助自己，现在却成为自己的监视者。随后的一周内，小王为使工作业绩改善，拼命的工作，但由于独自一人在厦门，工作压力过大，没有人照顾，病到了。小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王，要小王安心养病，小王生病时间，由马小姐代其管理大客户部。小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问，难道当初辞职到厦门来是错误的吗? 难道自己真的无法融入公司的文化中?马小姐对自己的评价是正确的吗?上班后如何面对马小

26、姐和大客户部的同事们?自己是否该辞了这份工作?问题：1、你认为合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，是小王业绩不佳的主要原因吗?2、你认为小王当初的培训是否有效？由此你认为培训中应注意些什么？第2份一、判断题（210=20分）1如果对设计工程师考绩时，检查他借阅资料文献按期归还的状况，则说明考绩的信度差。2对一次招聘来说，招聘总成本效果越大越好；而录用比越小，则相对来说，反映录用者的素质越高。3工资结构线反映了工资各构成部分所占的比例。4直接上级、同级、自身、直接下级、外部专家等均可充当考绩的实施者。5奖酬指奖金加工资。6行为锚定评分法是职务评价的一种方法。7当个人绩效难界定，或间

27、接贡献大，或绩效确需众人协调配合时，可采用集体计奖制，并取人人相等来分配。8人力资源质量对数量的替代性比人力资源数量对质量的替代性要强。9可以认为HRP是HRM的首项职能，而HRP的基础是工作分析。10留任率高可减少招聘、甄选、培训等费用，因而越高越好。二、 简答题（103=30分）1绩效的特征、影响因素各是什么？对考评者相应提出哪些要求？2人力资源管理有哪些基本功能？ 3简单说明职务分析的程序？三、分析题（102=20分）1某公共会计事务所，有四类人员：合伙人（P）、经理（M）、高级会计（S）、会计员（J）。其两年后流动情况见下表。试预测2年后该公司四类人员的供给量（有关数据直接填在表上）。

28、2年后流动可能性矩阵(%)PMSJ离职目前人数P400.8000M800.10.700.2S12000.050.80.05J160000.150.2现任者2年后的流动情况（即应用矩阵）(人)PMSJ离职目前人数P40M80S120J1602年后的人数2某公司目前的人力资源是1000人，计划以年均15%的速度发展企业，由于技术发展和在企业中的应用，以及员工素质的普遍提高，企业计划人力资源的发展速度与企业发展速度可能相差10%，则三年后该公司需要多少人力资源？四、案例分析（152=30分）1为何不断闹事？某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干

29、人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续

30、几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。问题：（1）本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？（2）你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？专心-专注-专业