无领导小组讨论评分环节的设计(共13页).doc

《无领导小组讨论评分环节的设计(共13页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《无领导小组讨论评分环节的设计(共13页).doc（13页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上中国人力资源开发2009年7月号总第229期开发技术无领导小组讨论评分环节的设计李红英内容摘要本文分析了企业无领导小组讨论的评分环节四大常见问题，同时提出了改进的建议，包括结合岗位特点的测评要素表达、反映测评要素的观察要点提炼、适度的评分标准的制定以及各考官打分应注意的问题。关键词无领导小组讨论评分表评分方式无领导小组讨论作为人员素质测评中常用的测评方法，兼具人才测评和培训开发的双重功能，在全球范围内得到广泛应用。我国自1980年引进无领导小组讨论技术以来，其在企业招聘、国家公各级政府公开选拔领导干部中也日益受务员招录、到青睐。然而，由于实际操作中受各种因素的干扰，企

2、业操作中存在各种难点，影响实施效果。无领导小组讨论实施后，公司觉得该项技术与传统的面试相比，虽然形式新颖，在动态的讨论过程中更能发掘应聘者真实的一面，但测评效果却不尽如人意，与预期的目标有一定的差距，而且实施起来程序繁琐，成本较高。二、评分环节存在的问题随着无领导小组讨论在企业招聘中的运用和推广，该方法操作的基本流程已经比较规范。造成无领导小组讨论实施效果不好、评分模糊的主要原因往往是无领导小组讨论评分环节的设计尤其是在评分表设计、评分方式上存在问题。评分表的设计是无领导小组讨论的关键和难点，常见的问题如下：1. 测评要素无差异由于评分表的设计比较难，一般企业都会选择套用其他企业的评分表，或者

3、在别人的基础上稍加修改，往往大同小异，缺乏针对性。如啄木鸟公司的无领导小组讨论评分表（见表1），包括分析与洞察力、倾听能力、语言表达与说服力、团队意识、主动与自信程度、人际协调与沟通能力共六个测评要素。这六个测评要素放之四海而皆准，无法反映公司岗位的实际特征。2. 观察要点过多企业在设计评分表时，为了提高主考官打分的有效性，倾向于对每一个测评要素进行详细、具一、一个失败的案例啄木鸟医疗器械公司是一家高科技民营企业，为了开拓国近年来在国内市场得到了长足的发展。际市场，企业决定招聘1名海外市场开发部主任。经过简历筛选和初次面试，从56名应聘者中遴选出8人。第二轮面试公司采用了无领导小组讨论的方式，

4、希望能借助这种测评技术将最合适的应聘者筛选出来。本次无领导小组讨论在专家的指导下完成。流程如下：（1）确定测评目的；（2）确定测评要素；（3）无领导小组讨论题本设计；（4）设计评分表；（5）组织实施。本次采用的评分表如表1所示。最后测评结果显示：（1）对最不符合职位要求的应聘者，评委的评分和评价一致性非常高，其中一名应聘者被所有的评委直接建议淘汰；（2）70%的应聘者的最后得分非常接近，但分项得分却有较大差异。（3）评委更习惯用文字评价，实际打分与文字评价有一定的差异，评分比较模糊。CHINA45开发技术表1啄木鸟公司无领导小组讨论评分表中国人力资源开发2009年7月号总第229期的难度。3.

5、 评分标准过细，分数难以评分标准好（1115 中（610）差（15）测验要素观察要点能否针对题目，澄清前提条件，提出新颖、独到的得分确定分析与洞察观点或见解；在阐述观点时能够旁征博引，对题力15分目分析透彻，并搜集证据来支持自己的观点；及时洞察他人谈话的漏洞，并加以支持、理解。为了能够区分出不同水平的应聘者，提高评分的质量，企业设计评分标准时，一般会倾向于较细的评分标准。实际操作中，受时间限制，主考官往往对应聘者只有整体印象，具体区别往往难以把握。主考官最后会因为时间紧迫而弃用评分表，根据总体印象打分。因此，过细的评价标准反而会干扰评价工作。在啄木鸟公司如某应聘者的分析与洞察力表现很好，等级容

6、易确定，但到底是11分、13分还是15分，主考官很难如实打分。4. 评分方式操作性不强企业设计无领导小组讨论的评分方式时，经常采取“各考官对每个考生的每一个测评要素打分”的评分方式，啄木鸟公司也不例外。这种评分方式实施起来操作性不强。考官对每个考生的每一个测评要素打分，要求考官受过专业的培训，理解每一个测评指标的含义和观测点，观察能力和分析能力强，评价经验丰富。从目前无领导是否专心聆听他人的见解，并及时的与他人进倾听能力行沟通；注意面部表情（皱眉、点头、摇头等）不好（1115）中（610）差（15）15分随便打断别人的谈话；别人插入自己的阐述时能够接受，而不是拒绝的态度。发言时的语言流畅，语调

7、、语速正常；是否婉转语言表达与及抑扬顿挫等；内容有一定的逻辑性；表达方好（1620）说服力20式一般情况下可以让人接受；发言的内容具有中（815）分一定的针对性，不跑题；阐述观点时自己的观差（17）点与证据之间推理严密，能够以理服人。团队意识能够接受大多数人的正确意见；注意参与者的好（710）集体合作；注意角色定位，不以自我为中心；能中（46）够带动参与者密切合作，拿出一致性意见。差（13）10分主动与自信程度20分发言的积极程度，敢于发表不同意见，善于提好（1620）出新的见解和方案，敢于指出小组成员的错误中（815）观点。能够顾全大局，积极主动请他人发言，并能向差（17）人际协调与他人提出

8、疑问，及时纠正跑题，使讨论继续下好（1620）沟通能力去；能够主动平息小组的纷争，发言能综合他中（815）20分人意见，针对大家观点，适时概括总结并拿出差（17）一致意见。优点：主考官评语缺点总体评价：合计体的描述，列出详尽的观察要点，供主考官观察和在打分时参考，但在实际评分过程中操作性很差。应聘者短暂而且间断性的发言过程中，主考官无法及时就测评要素和观测点对每一个应聘者形成清晰的认识，主考官往往在讨论结束的时候凭个人印象打分，然后加以文字评价，导致实际打分与文字评价有一定的差异，评分比较模糊。同时也会造成应聘者的最后得分非常接近，但分项得分却有较大差异。这点问题在案例中被暴露无疑，在啄木鸟公

9、司的评分表中，“语言表达与说服力”这个要素，有六个观测点，短时间内从六个方面给8个应聘者的“语言表达和说服力”下一个综合的、中肯的结论，而且要给出一个准确的分数，存在较大46小组讨论在我国企业招聘中运用的实践看，大多数中小企业的操作者由人力资源部负责招聘的员工以及用人部门的主管组成，无论从培训还是经验的角度，主考官评分有效性都受到影响。因此，各考官对每个考生的每一个测评要素打分的评分方式，在实践中可操作性较差。三、改进的措施无领导小组讨论评分表的设计很少有专门的研究，设计一张好用和实用的评分表成为方法实施者关注的问题。在总结实际操作经验的基础上，笔者认为应从以下方面提高设计质量：1. 测评要素

10、的表达应结合岗位特点CHINA中国人力资源开发2009年7月号总第229期开发技术如上例中的“资源整合能力”这项观察要点可设计为：（1）能树立个人权威，组织他人进行讨论；合别人的观点并加以利用。这三个观察要点既全面反映了所有的资源，同时界限分明，逻辑清晰，主考官很容易抓住考察的关键点。3. 评分标准不宜过细，采用等级而不是分值定量化评价是操作者追求的目标，同时准确客观的定量化又是最难实现的。如果不是专业的人才测评中心操作，建议评分采用等级而不是分值。一般人比较容易区分好、中、差，但对3分、2分、1分的概念却比较模糊，分值仅仅是对等级的量化，等级也能如实反映素质的差异，没有必要为追求量化而量化。

11、一般情况下，设计者为了评价的质量而设计比较细的等级差异，如7级制或9级制评分，或者较宽的等级分值范围。实际操作中，等级过细对主考官是个很大的考验。如表1中，虽然只有3级制，但每个等级的分值范围却很宽，同样造成打分时的困惑，最后造成的结果就是主考官凭感觉打分。因此，建议无领导小组讨论评分采用不超过5级制等级评分的方式。按照以上设计原则，啄木鸟公司无领导小组讨论评分表设计示例见表2。4. 评分方式设计的改进无领导小组讨论的评分有以下三种方式：(1各考官对每个考生的每一个测评要素打分。(2考官针对某个特定的考生的每一个测评要素打分。(3各考官分别对每个考生的某几个特定测评要素打分。在表2无领导小组讨

12、论评分表设计示例到底哪些测评要素是无领导小组讨论能够测评的？有人认为当评价中心用于招聘和选拔目的时最好与实际工作相关联；还有人罗列了彭平根等人在各自的实证研究中对无领导小组讨论测评要素的确定及实施后的效度研究。在这些实证研究中，无领导小组讨论的测评要素主要包括：表达能力、沟通能力、决策能力、组织协调能力、综合分析能力、领导能力以及人际影响力和个性等。虽然这些测评要素是无领导小组讨论的一般测评对象，但这些要素在每一个具体公司的具体岗位都应有不同的表达。企业具体设计测评要素时，首先应通过工作分析，明确岗位职责和岗位规范，界定出通用的测评要素；然后将招聘岗位的背景、在企业中的地位、对岗位的特殊要求等

13、具有企业特点的大背景界定清楚；最后，将通用的测评要素进行个性化的描述。如啄木鸟公司招聘海外市场开发部主任，该岗位是一个管理岗位，“组织协调能力”是一般岗位岗位的通用指标。但啄木鸟公司的的海外市场开发部主任与其他公司的海外市场开发部主任的“组织协调能力”具体表现有差异，其海外市场开发部主任是一个新设职位，是因公司业务海外扩张的战略意图而产生的岗位需求，其突出要求任职人员具有筹建部门并带领部门业务走上正轨的能力。因此，该岗位的要求用“资源整合能力”来描述会更贴切。2. 观察要点应反映测评要素并尽可能精炼测评要素的描述一般比较概括，主考官在评价过程中会陷于抽象和模糊。因此，应对测评要素进行更具体化和

14、可测评要素操作性的观察要点的设计。首先，观察要点是对测评要素的定性描述，引导和约束主考官考察的范围。观察要点尽可能精炼，一般3-5个左右比较适宜。其次，观察资源整合要点应能全面反映测评要素最关键的内涵。无领导小组讨论不能做到工作情景的完全模拟，观察要点只能结合讨论现场进行设计，实际上无法描述测评要素的全部内涵，能力评分要素的数量不应过多，对要素的界定应具体，（2）关键时候能协调人际关系，缓解冲突；（3）能整观察要点讨论中能否行为描述评分标准等级评价等级树立个人权发展三个以上的支持者威，组织他人发展一个以上的支持者进行讨论A B C A B C A B C无支持者关键时候能三次以上有效协调讨论气

15、氛协调人际关一次以上有效协调讨论气氛系，缓解冲突无协调讨论气氛能整合别人三次以上有效总结、利用别人的观点的观点并加一次以上有效总结、利用别人的观点以利用无利用别人的观点因此设计时应关注测评要素最关评价说明：综合评定无C ，B 不能超过2个，为合格。根据面试比例调整标准，原则上就高不就低。键的内涵。CHINA47开发技术具体实施期间，可根据考官水平和考官特长等具体情况，有针对性地选择使用某一种评分方式。比如，第一种方式更适用于具有人员素质测评背景和经验的人才测评机构，而第二种方式是第一种方式的翻版，对测评主考官的要求一样，不过减少了主考官测评的人数，减轻了主考官的评分压力。对于绝大多数没有经费聘

16、请专业的人才测评机构，又想运用无领导小组讨论这种测评技术的企业来说，第三种评分方式是最佳的选择。一般无领导小组讨论的测评要素不宜过多，以8个测评要素为例，每个主考官负责两个指标，无需通盘考虑，对主考官的培训更有针对性，可以更好地理解和把握测评要素、观察要点和评分标准。对于绝大多数中小企业来说，即可最小化成本，又可提高主考官评分的有效性。无领导小组讨论的评分环节设计是否科学合理，直接影响到无领导小组讨论的质量，直接影响招中国人力资源开发2009年7月号总第229期专业背景和经验的专家或者人力资源部负责招聘的（2）主考官事前应经过专业的培训，否则员工承担。再好的评分表和再恰当的评分方式都是徒劳。（

17、3）评分环节应具有针对性，每一个企业的不同职位应有差异，不存在可通用的无领导小组讨论评分表。参考文献：1. 王忠军、龙立荣：评价中心的结构效度研究，载心理科学进展，2006年第3期。2. 张保国：无领导小组讨论测评法的操作流程，载中国劳动，2004年第6期。3. 黎恒：无领导小组讨论研究现状和理论进展，载人类工效学，2005年9月第3期。4. 孙健敏、彭文彬：无领导小组讨论题目设计，载中国人力资源开发，2004年第7期。（作者单位：广东白云学院）聘的质量和有效性。因此，评分环节的设计，除了以责编肖鹏燕Tel:010-E-mail ：hrchina_2009上的原则还应该注意：（1）评分环节的设

18、计应由具有6. 埃德加H 沙因：企业文化生存指南，机械工业出（上接第33页）版社，2004年版。界和咨询界的同仁们予以充分关注。今后，作者及课题组还将陆续发表有关企业并购中组织文化评估及其干预模式的系列研究成果，以推动企业组织变革中文化整合的研究与实践探索工作。参考文献：7. 金S 卡梅隆，罗伯特E 奎因：组织文化诊断与变革，中国人民大学出版社，2006年版。8.Appelbaum, Gandell, Yortis, Proper, Jobin. Anatomy of a Merger:Behavior of Organizational Factors and Processes throu

19、ghout the pre -during -post -Stages Management Decision, 2000, 38(9:649.9. 查尔斯甘瑟尔，艾琳罗杰斯，马克雷诺：并购中的企业文化整合，中国人民大学出版社，2004年版。(Part1.1.Lodorfos, Boateng. The Role of Culture in the MergerEvidence from the European and Acquisition Process Chemical Industry. Management Decision, 2006, 44(10:1405-1421.2.Web

20、er, Camerer. Cultural Conflict and Merger Failure:An Experimental Approach, Management Science, 2003, 49(4:400-415.3.Badrtalei, Bates. Effect of Organizational Cultures on Mergers and Acquisitions:The Case of DaimlerChrysler. International Journal of Management, 2007, 24(2:303-317.4.Chatterjee, Luba

21、tkin, Schweiger, Weber. Cultural Differences and Shareholder Value in Related Mergers:Linking Equity and Human Capital. Strategic Management Journal, 1992, 13(5:319-334.5. 马里恩迪瓦恩：成功并购指南，中信出版社，2004年版。10.Shanley, Correa. Agreement between TopManagement Teams and Expectations for Post Acquisition Perfo

22、rmance. Strategic Management Journal. 1992, 13(4:245-266.11.Very, Lubatkin, Calori, Veiga. Relative Standing and the Performance of Recently Acquired European Firms. Strategic Management Journal, 1997, 18(8:593-614.12.Cartwright,Cooper.TheRoleofCultureCompatibility in Successful Organizational Marriage. The Academy of Management Executive, 1993, 7(2:57-70.(作者单位：中国科学院责编肖鹏燕Tel:010-E-mail ：hrchina_200948CHINA专心-专注-专业