平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的运用(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上摘要 现阶段,商业银行人力资源绩效管理面临的一系列挑战，单用财务指标评价绩效的方法存在短期化倾向，不能适应商业银行长效发展目标。平衡计分卡围绕公司的战略和愿景展开，能够全面平衡价值创造的各个有关环节，兼顾长期利益与短期利益的平衡，实现客户、员工和银行的共同成长。在商业银行对平衡计分卡的实际运用中，应更多注意它本身的动态性和适应性，在权重安排和指标设置上进行合理选择。 关键词 商业银行平衡计分卡绩效管理 绩效管理（performance management）是企业为了实现各项目标,通过对员工的工作表现和业绩进行全面分析和评估,充分调动其工作积极性,不断挖掘其潜力的一系

2、列管理活动。成功的绩效管理能使个人的努力和组织目标保持一致，是商业银行持续成长、持久经营的重要条件。目前，商业银行人力资源绩效管理正面临着一系列挑战和问题，平衡计分卡的引入是应对挑战的一种积极探索。 一、现阶段商业银行人力资源绩效管理的面临的挑战 随着国际化进程的加剧和我国市场经济和金融体制改革的深化，现阶段商业银行人力资源绩效管理面临着一系列新的挑战。 1.商业银行在激烈的竞争环境中求得长期生存发展的需要对绩效管理提出挑战。面对国际银行的激烈竞争，我国商业银行需要制定长期发展战略，寻找核心竞争力，整合战略资源，保持长期竞争优势。商业银行应为员工提供愿景并引导员工在工作中放长视野，克服片面短期

3、化的行为。为此需要改变以前绩效管理中的短期化倾向，注重长期化指标的考核。 2.商业银行组织结构的变化对绩效管理提出挑战。管理层已经认识到传统的直线职能型组织结构因管理链过长而不能适应顾客导向型的营销战略。目前，商业银行组织结构已出现了扁平化改革的趋向，表现在管理跨度加大、管理链缩短，决策权下放，以加快对市场变化的反应速度，许多商业银行出现了跨部门的团队组织，如何对团队的绩效进行考核和管理成为一个新的问题。 3.商业银行企业文化转型对绩效管理的挑战。良好的企业文化能够引导员工建立起与组织一致的目标,为员工营造出团结一致、沟通顺畅、竞争有序的工作氛围，提高员工的满意度和忠诚度。商业银行要在员工中建

4、立起以顾客为中心的服务意识、积极创新的开拓意识、稳健经营的风险意识等新的文化内涵，就必须在绩效管理制度的设计中体现出这种主流价值观。 4.商业银行人才流动对绩效管理的挑战。现阶段金融专业人才面对的是灵活宽松的就业环境，与传统的终身雇佣关系不同，商业银行和员工之间可以说是以契约关系为纽带的战略合作伙伴关系，如何对员工实施人性化的管理，特别是通过绩效管理留住人才，是商业银行面临的重要课题。 为了应对以上挑战，商业银行需要改变过去单用财务指标评价绩效的方法，重新审视自己的绩效管理制度以适应新的环境，而平衡计分卡的引入就是一个较为可行的选择。 二、平衡计分卡的内容和优点 卡普兰和诺顿(1992年)提出

5、平衡计分卡(The balanced scorecard）的观念，是以实现公司愿景(vision)和战略(strategy)为核心而开发的一套策略性的绩效评估工具，并于1992年在哈佛管理学报上发表。根据Gartner Group的调查表明，在Fortune 杂志公布的世界前1000位公司中有40%采用了平衡计分卡系统。近两年来平衡计分卡的应用和推广热潮从国外传入中国，应用领域也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域。 1.平衡计分卡的内容。平衡计分卡将绩效评估指标分为四大类，在传统的财务状况指标之外，增加了顾客服务、内部运作、学习及成长等三项内容，构成了以公司愿景和战略为核心的平衡考核体系(

6、见图)。 顾客服务指标可分为两类:结果指标和过程指标。结果指标是指对于组织的战略目标实现具有关键性的指标体系，如顾客满意度、市场份额等;过程指标则是那些如果成功地实现，就会对结果指标起推动作用的指标，例如新顾客的开发率和老顾客的维系率等。 内部运作指标涉及到三个过程：革新过程、营运过程和售后服务过程。革新过程指开发新产品或服务，用以评价发现顾客新需求和满足新需求的能力;营运过程是指从接到订单后，生产出产品并送交顾客为止的流程;售后服务过程包括两类，一类涉及账款的回收，另一类涉及售后的未尽义务，如定期维护、退货处理等。 学习及成长指标也分为结果指标和过程指标，前者是评价一个组织的人力资源管理水平

7、的重要指标，可以用劳动生产率、员工流动率、员工内部提升率和外部聘用比率、考评合格率指标来具体衡量；而后者用以评价雇员能力和组织沟通能力的开发，可用员工接受的培训、团队工作的有效性、团队工作时间、传达信息和接受反馈的平均时间等指标来衡量。 这四类指标有着内在的逻辑关系。以现代商业银行为例，运作的最终目的是为了投资者满意，因而必须在资本回报率、资产回报率、净利息收益率、净营业收益率等财务指标上将业绩体现出来；财务上的业绩是客户带来的，前提是实现顾客满意，体现在市场占有率、顾客的满意度、忠诚度等方面；而要使顾客满意，需要具有高效率的内部运作流程，体现在建立创新机制、理顺营运程序、完善售后服务等方面;

8、最后，要使银行内部流程得到改进，要求员工整体素质和能力的提高，员工必须不断学习、成长。这正是现代管理理念的体现:先使员工满意，然后让顾客满意，最后达到让股东满意（或上级行满意）的结果。 2.平衡计分卡的优点。平衡计分卡改进了传统的绩效考核的方法, 综合平衡价值创造的各个环节。首先，指标的制定围绕公司的发展战略和愿景而展开，在四类指标的平衡中寻求核心竞争力，各类指标的选择和权重与公司的竞争优势紧密相关；其次，它不再将财务指标视为惟一重要的考核因素，财务指标体现的是一定时期企业经营活动的经济成果，是滞后的指标，难以用来预测企业在将来可能取得的绩效。平衡计分卡从顾客需求、业务运营流程、创新和学习等关

9、系企业未来发展的新视角综合考核绩效，兼顾了长期利益和短期利益的平衡，具有前瞻性。再次，它鼓励员工的学习和创新，鼓励团队精神，有助于将新的企业文化制度化。最后，这种方法兼顾了内部和外部的均衡发展，对外要令顾客满意，对内要理顺工作流程，同时让员工个人在工作中得到发展。三、平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的运用 在商业银行的绩效管理中应用平衡计分卡，可以依照以下步骤有序进行。 1建立分层考核体系。 建立分层考核体系，目的是对不同级别的分支行、不同性质的岗位实施客观的、准确的绩效评价尺度。可以考虑按照资产负债规模、获利能力、机构人员等因素，将分支行员工划分成不同的级别，从目前中行、农行改革的分支

10、行实际情况看，普遍划分为13级，再将岗位根据贡献、风险、责任、劳动强度等因素，划分为市场开拓、业务管理、支持保障和辅助等四大类。 2.实行岗位目标责任制。针对每一个岗位或团队，定出详细的职责目标要求，建立以岗位目标为核心的责权利相统一的考核和分配新机制。注意所定的目标应符合SMART原则，即准确界定（Special），确保被评价的团队或人员事先知道他们的行动目标和评价标准；可测量的（Measurable），指目标的实现可以用数量、质量、时间、成本等量化指标来衡量；双方充分沟通认可（Agreed），指考核期初双方应对绩效目标达成充分共识；岗位目标应具有可实现性（Realistic）和挑战性，只有

11、合理的且具有挑战性的目标才是最具有激励性的，一般而言，可以根据本行的年度目标分解，基于上年的状况商定一个增加额，并考虑到经济环境的变化因素适当调整；规定考核期限和回顾时期（Timed），视岗位情况而具体规定是按季度、半年还是年度考核。 3.对平衡计分卡的四个方面进行权重分配并选取关键业绩指标。平衡计分卡四方面的指标权重应根据商业银行经营战略的调整而有所侧重。如果某行根据自身情况认为目前最重要的是市场发展战略，那么顾客指标就可占较高比例(例如40%）;相反，如果视质量管理战略更为迫切，则可以将内部运作指标定得较高。但不论战略如何调整，单个方面的指标权重之和不宜超过50%，也不宜低于15%，否则就

12、有悖于平衡计分卡的初衷。 接下来的工作是对平衡计分卡的每一个方面选择5项8项关键业绩指标(Key performance indicator，KPI)加以衡量。KPI法之所以可行，是因为它符合管理学上的“二八原理”。对商业银行而言，80%的工作任务的完成情况是由20%的关键行为完成的。因此，应当抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量。在关键业绩指标的选取中, 应该结合部门目标和岗位特征，全面分析和判断指标是否是“部门成功关键”或“岗位成功关键”，从而选取适当的绩效考核指标。表一给出了某商业银行关键业绩指标选择示例。 四、平衡计分卡在绩效管理应用中的应该注意的几点问题 1在应用中注意平衡计分卡

13、的动态性和适应性。平衡计分卡以战略和愿景为出发点与归宿，商业银行面对瞬息万变的市场环境，经营战略随市场的变化时常会有调整。对平衡计分卡四个方面的具体指标的选择与权重应体现这种变化，根据某一个具体时期商业银行的经营战略部署来做动态调整。同时，不同的部门、不同的岗位所适用的指标和权重是不同的，体现出适应性的特征。 2应用平衡计分卡进行绩效管理时应该强调沟通。在绩效目标制定、绩效辅导、绩效评价与反馈的过程中，都必须注重沟通，只有这样才能将商业银行的战略目标层层分解为员工或团队的具体行动方针并得到具体实施。在制定绩效目标时，要求员工或团队作出绩效承诺；在绩效辅导期间，经常性回顾、交流、辅导；再根据员工

14、目标达成的情况及考核等级的定义给出员工的考核等级时，为保证沟通的有效性，还要告诉员工有关的关键事件（critical accidence），尤其是两端的关键事件（在工作中表现得特别好的行为和特别差的行为），从而使员工认识到什么地方做得好，什么地方做得还不够而需要特别努力。为了做到这点，需要坚持将下属雇员平时在工作中表现出来的不同寻常的行为记录下来，并及时对员工提供反馈或改进建议。 3.应明确团队工作背景下的考核责任。一般来说，由部门主管、相关人员和员工共同承担考核责任。考核责任者原则上应为员工所在功能部门的直接主管，对员工考核结果的合理性和公正性负责。而在团队工作背景下，同一个员工既是功能部门成员，又是项目小组成员。这时候员工的绩效评价者应是项目组主管，根据员工个人绩效的达成情况，做出客观的评价并提供客观事实依据。这仍要求以日常管理中的观察、纪录为基础，注意定量和定性相结合，强调以数据和事实说话。 4应将以人为本的文化理念贯穿始终。平衡计分卡的一个重要贡献体现在将员工的学习和成长作为对企业长期发展有贡献的绩效指标。对人力资本给商业银行创造的价值增值从精神和物质两个方面予以承认，并将绩效管理与员工的职业生涯设计相联系，让员工在一个学习型的组织内得到成长并分享这种成长所带来的好处，这是防止人才流失的关键。专心-专注-专业