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1、精选优质文档-倾情为你奉上背景分析 一 行业背景近年来,在我国经济的迅猛发展大潮中,家电行业的发展与增长也随之水涨船高:一方面,行业整体竞争力不断提升,产能呈大规模化发展,上千上万的生产基地层出不穷,产业不断完善,珠三角、长三角,环渤海湾三大产业基地不断发展,合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起;企业竞争日趋成熟,价格恶战趋缓,品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵,短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面,国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头,海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势,还积极拓展海外市场,分别在欧美等地开拓销售网络,
2、并建立生产制造工厂,实现了“走出去”的发展。 就在我们为国内家电企业在短短二十年的时间内获得了迅猛发展而欣喜的同时,一些存在于行业内部的问题开始频频出现,盲目扩张规模,圈地建厂造成产能过剩,一些家电领域的产能足以支撑全球的需求量,但市场范围却囤于国内,最突出的是空调和彩电,产能过剩造成企业间的恶性竞争,价格战火持续不断,企业利润持续走低,企业竞争力薄弱。因此,企业在内部挖掘潜能,降低消耗,压缩成本,提高产品竞争力的同时,应积极寻求国际市场的开拓。 1家电行业整体趋势(1)、家电行业的特点:家电行业的产品研发有其独特的规律,主要包括几个不同的方面,而这几个方面之间又错综复杂地交织在一起:一是竞争
3、的全球化和产品的全球化:家电企业的产品都是面向全球市场开发的。不同的国家和地区,由于经济水平、标准、宗教、民族等的不同,对于产品会有千差万别的要求,如特定的造型、颜色、功能等。二是对时间的高度敏感:家电产品的生命周期相对短暂,更新换代比较频繁,而且上市的时机对于产品能否获得成功极为关键。这就要求企业必须在短短几个星期、而不再是长达几个月的时间内就将新产品推上市场,产品的功能和特点必须符合市场的需求、上市的时机要尽可能恰当。三是对价格和成本的高度敏感:家电产品的价格变化频繁,而成本又与竞争状况、开发周期、供应链等密切相关。四是多部门、多专业协同,大量依赖外包:家电产品的研发涉及到各个部门和供应商
4、的协同,集成电路设计、电路板设计、结构与造型设计、程序设计等多个专业,而这些部门和专业又有很多是分布在不同地区的。这要求企业必须统筹资源,统一信息交换和处理。五是严格的环保法规:各个国家和地区针对电子设备的处置和回收制定了不同的法规,以减少电子产品中使用的有害化学品量,进而减少有害化学品进入环境。如欧盟的ELV(废弃车辆指导纲要)、WEEE(废弃电子和电气设备指令)、RoHS(有害物质限制条例);美国加州的SB20;日本的绿色采购法案;中国的清洁产品推广法等。在这样的环境下,家电企业就必须围绕产品研发的整个过程,思考并解决以下几个重要的问题:如何运用更快更好的构想和概念来激发创新?如何简化、优
5、化研发流程,及早发现产品的问题并加以解决?如何将集成电路(IC)、印刷电路板(PCB)、机械(MCAD)以及软件设计等全部产品信息资料在产品研发过程中紧密结合?如何使分散各地的设计人员、制造厂商、ODM 厂商、EMS 厂商以及供应商全部结合,组成同步合作的产品研发团队?如何符合环保法规的严格要求(如RoHs WEEE)?企业要获得成功,就必须在整个产品生命周期中实时地整合工程师、供货商、制造合作伙伴和客户。完整的产品研发体系所提供的跨专业、跨区域协同能力,让企业能够以最有效的方式,更快速地带来创新、更高效率地管理产品,并将风险降至最低。(2)、我国家电行业的发展趋势: A、战略重组乃大势所趋。
6、家电行业是成熟行业,目前国际市场上有一定影响力的家电品牌只有十几个,其中综合类品牌不超过10个。而我国目前大大小小的家电品牌总数则多达上千个,与国际市场反差强烈,国内家电市场的品牌分散程度可想而知。统计资料显示,目前国内市场上有一定销量的国产家电品牌中彩电品牌有20多个,洗衣机品牌有30多个,空调器品牌则有40多个,抽油烟机和燃气灶品牌,更是分别多达107个和160个。另一方面,中怡康公司的家电零售监测数据显示,目前彩电市场前四名品牌的市场份额之和约为62,冰箱市场前四名品牌的市场份额之和约为72,洗衣机市场前四名品牌的市场份额之和约为69,表明我国主要家电产品的市场集中度已经达到了较高的水平
7、,这与家电市场品牌数众多的事实显然形成了矛盾。 就家电行业的主流企业而言,目前也有着现实的整合要求。进行大范围的重组合并可以达到充分利用资源、发挥规模经济优势的目的,在加入后则更能显现其抵牛顿外来冲击的优势。笔者认为家电企业间的重组合并可以遵循以强并弱、强强联合、产品互补、地域接近的原则。有媒体预测,年之后我国家电行业可能只存在个左右的品牌,对此中国家电协会的看法是:个不可能,但像现在的四五十个也不可能。通过重组整合,家电行业的生存能力和生存空间都将得到有效的拓展。 B、农村市场和国际市场潜力巨大 从我国的国情来看,家电市场虽然发展很快,但并未真正饱和,目前出现的只是相对短缺时期的饱和。目前我
8、国城镇居民家庭中微波炉和吸尘器的普及率分别只有17.6%和10%,空调器的普及率为30.8%,录像机为20.1%,家用电脑仅为9.7%,相比之下农村的普及率更低。据测算,1995-2010年农民家庭消费的热点将由住房逐渐转移到耐用消费品上。若农民收入年增长率为6%-7%。农村在本世纪末部分耐用品普及率可上升到城市1998年的水平,家庭消费品的消费比重将提高到10%左右。因此,从长远一点的眼光来看,中国家电业仍具有较大的发展潜力和空间。目前中国正处于城市化的加速期,到2010年我国的城市将达到50%左右,每年将近有2000万至5000万的农村居民转化城市人口;加上目前我国实施的扩大内需的积极财政
9、政策,以及在住房改革和消费信贷方面所做的大量努力,相信新的消费周期将使家电发展领域进一步扩大。 另外,农村市场仍是潜在的大市场。相对于经济发达的东部沿海地区而言,我国中西部广大农村居民家庭对家电产品的需求尚处于起步阶段。据测算,如果以家电产品每百户拥有量为衡量指标,目前中西部地区农民消费水平大致相当于城镇居民家庭八十年代中期的水平,落后城市化10年左右。随着中央“西部大开发战略”的实施,这些地区的电力等基础设施和生活水平将逐步改善,那么这些潜在的消费市场将推动我国家电产业的进一步发展,为家电企业带来更广阔的市场空间。企业最终成长为在产品生产、技术开发、资本运作等方面都过硬的跨国企业集团。尽管目
10、前农村市场整体购买力仍然偏弱,但本着边培育边开发的长远市场拓展思路进入农村市场,必将会为日后的市场竞争占据一块生死攸关的战略空间。在世界家电产业分工体系中,由于美欧发达国家的家电生产规模已经开始缩减,目前家电产业重心正在向亚洲国家转移。经过年的发展,我国的家电行业现已颇具规模,基本上具备了国际化运作的条件,如果能够把握好这次世界家电产业梯度转移的有利时机,加快技术进步步伐,并充分利用好我国家电企业劳动力成本低廉、熟练工人丰富、市场空间广阔等竞争优势,相信我国家电企业将会在国际市场大有作为。在加大出口力度的同时,部分实力较强的企业还应不失时机地建立海外分厂,逐渐从单纯的产品出口向产品出口和技术输
11、出并重的市场拓展模式转换,以逐步提升我国家电企业在世界家电产业分工体系中的地位。2购买商的讨价还价能力购买者能够强行压低价格,或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反,面对消费者我们成了供应商,基于同样的原因,目前彩电产能绝对过剩,成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入,并在消费者中得到越来越多的认同,以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气,购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。2000年至2004年,我国前7名的家电零售连锁企业,年平均增长率高达172%,已经占领了包括北京、上
12、海在内的27个一级城市近40%的市场。 国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起,使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道,家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计,销售总额超过1022.7亿元,门店总数超过1100多家。2005年,家电连锁开店热潮遍及国内各个城市,主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张,店面数量增长尤为显著。未来几家大的家电连锁企业仍会不断地向二三级市场扩张,所以渠道整合将是家电企业今后的发
13、展方向。近几年由于我国家电连锁行业保持了高速发展的势头,家电连锁规模占家电销售比例不断提高,同时因为渠道的拓宽,也增加了企业对家电供应商的讨价还价能力。3行业内现有竞争者竞争程度与产业内其他现存企业争夺顾客,是企业感受到的最直接的竞争压力。竞争总是会带来向营销、研发进行投资的必要,或者使降价势在必行,这些都会降低利润。这样的竞争的表现形式一般有价格战、广告战或开发新产品等。目前的彩电产业处于过度竞争的状态,虽然产业内的主要企业已经认识到再要大幅度提高自己的市场份额已不太可能,所以大规模的价格战已经比较少见。但是国内连锁家电卖场还在处于成长期,他们之间对市场份额的争夺正在白热化之中,由于他们对彩
14、电生产企业的讨价还价能力不断增强,并由此裹挟彩电生产企业发起一轮又一轮的降价风潮。4供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格,或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面,到处都充斥着资本过剩、产品过剩,再加上经过长期的残酷竞争过后,家电行业剩下的都是一些比较优秀的企业,其供应链管理系统已相对完善,除非碰到一些突发事件,供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。5替代品的替代能力随着世界信息化的发展,电脑和网络的快速发展,已经有一大部分信息市场,网络的发展势必影响彩电的市场份额。电脑业的迅猛发展,有很强的盈利能力,使电脑业在短时间内获得了丰厚的利润。“在2
15、010年以后,在美国所使用的个人电脑数量将会达到3亿多台,达到饱和状态。不过,由于大部分用户每隔5年将会更新一次电脑,因此在2010年以后,每年的个人电脑销量将会达到约6000万台”(CIA公司,Egil Juliusse)。估计2015年以后,全球市场将会达到饱和状态。届时所使用的个人电脑数量将会达到17亿台。一方面为了增加市场份额,厂商可以适当的降低价格,另一方面,按需选购成为购物主流,使降价销售逐渐失去吸引力,近几年,城镇居民生活水平的不断提高,多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力,不少居民已能较为理智地选购所需商品,居民消费雷同现象已经消失,正向消费多元化发展,昔日的盲目抢购和攀
16、比消费已不可能重现。世界电脑数量的飞速增加,给彩电业带来了不小冲击,电脑在功能上对彩电有很大替代性。二、企业背景 海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,本文运用PEST、波特五力模型、价值链分析、SWOT分析等多种战略分析方法,并结合该企业的相关数据对企业内外部进行分析,总结优势、劣势、机会与威胁,最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。 一、海尔公司概况海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立
17、本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。海尔物流中心海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段,海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标;2006年,海尔品牌价值高达749亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌,其中
18、海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2005年8月30日,海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年,在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中,海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计:2007年,海尔在中国家电市场的整体份额达到25以上,依然保持份额第一;尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30以上,其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新
19、驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。海尔内部分析(一)海尔的业绩青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日,它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上,以定向募集资金
20、方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票, 并于11月19日在上海证券交易所上市交易,股票简称:青岛海尔,股票代码:。上市十多年来,公司取得了长足的发展。主营业务收入由上市初的6.8亿元增长到2006年的196.23亿元,在股本大比例扩张的情况下,2006年实现每股收益0.262元。同时,公司由原先只生产电冰箱这一个产品扩展到目前涉及电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、电脑板、注塑件、电子商务等业务。公司良好的业绩也渐为广大投资者所认同,公司挂牌证券“青岛海尔”连续入围上证180指数和道中88指数,是证券市场蓝筹绩优股的典型代表。2006年5月,公司实施了股权分置改革
21、方案。公司全体非流通股股东向方案实施股权登记日登记在册的流通股股东每10股流通股派送1股股票;第二大非流通股股东海尔集团公司向方案实施股权登记日登记在册的流通股股东每10股流通股派送9张行权价4.39元、有效期12个月、股票结算的欧式认沽权证。同时海尔集团公司特别承诺:海尔集团公司以及海尔电器国际股份有限公司持有的青岛海尔股份,在获得上市流通权之日起5年内不通过证券交易所挂牌交易方式出售。在本次股权分置改革实施完成后,根据相关法律、法规之规定,启动青岛海尔股份有限公司股权激励方案研究论证工作。启动青岛海尔股权激励方案有效解决青岛海尔对公司管理层及业务骨干长期激励,为公司长远发展注入动力。授予激
22、励对象80,000,000份股票期权,每份股票期权拥有在授权日起7年内的可行权日以行权价格和行权条件购买一股青岛海尔股票的权利。激励计划的股票来源为青岛海尔向激励对象定向发行80,000,000股青岛海尔股票。上述方案获2006年12月22日召开的公司第五届董事会第十三次会议审议通过,已报中国证监会进行审批。青岛海尔股份有限公司自发行股票至今,取得了突飞猛进的发展,海尔公司将一如继往地以创中国的世界名牌为已任,积极实施国际化战略,保持高速稳定的发展,给投资者以满意的业绩回报。(二)海尔的价值链1.海尔的独特营销海尔营销渠道状况:(1)、国内营销渠道: 海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店
23、和专卖店,这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。 海尔将国内城市按规模分为五个等级,即:一级:省会城市; 二级:一般城市; 三级:县级市、地区; 四、五级:乡镇、农村地区 。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主,原则上不设专卖店,在三级市场和部分二级市场建立专卖店。四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸,主要面对农村市场。同时,海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个,但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。(2)、海外营销渠道: 在海外市场,海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法,其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络,极大的降
24、低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网,一共拥有近10000个营销点,使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。 (3)、海尔对营销渠道的控制: 海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主,为了加强对各个网点的控制,海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。对店中店和电器园的控制:海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的,采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用,海尔采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑,向顾客提
25、供面对面的导购服务。每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告,每周必须会当地的营销中心参加例会,接受新产品知识和营销知识培训等。同时,海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。对专卖店的控制:海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。 在对专卖店的管理中,海尔倾注了非常大的力量。海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导,从而为各地专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大作用。为了提高专卖店经销海尔产品的积极性,集团营销中心还特意制定了海尔专卖店激励政策。在指导专卖店工作方面,集团营销中心每月编制海尔专卖店月刊,内容涉及
26、对专卖店的讲评,前期专卖店工作的总结,最重要的是介绍专卖店的先进经验,在全国推广。海尔集团海采取各种措施鼓励所有的专卖店利用自身便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。 为了加强对专卖店的监督和管理,海尔集团每年对专卖店进行一次动态调整,不符合要求的将被取消专卖店资格,这实际上是海尔集团对专卖店这一营销渠道的定期评价和调整。2.海尔的经营(1)、海尔的经营理念: 经营理念是海尔文化的重要组成部分,海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。市场观念: 市场唯一不变的法则就是永远在变,只有淡季的思想,没有淡季的市场 店分的拓展制世界上任何一个国家。卖信誉不是卖产品、否定自我,
27、创造市场。创名牌方面: 名牌战略:要么不干,要干就要争第一。 国门之内无名牌。质量观念: 高标准 精细化 零缺陷 ,优秀的产品是优秀的人干出来的 。 售后服务理念: 用户永远是对的。海尔发展方向: 创中国的世界名牌。(2)、海尔根据自己几年来在产品管理上积累的经验总结提炼出日清日高管理理念(OEC)。所谓OEC理念,就是每天所有的事都有人管,做到控制不漏项,所有的人均有管理、控制内容,并依据工作标准对各自控制的事项,按规定的计划执行,每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏,达到对事物发展过程日日、事事控制的目的,确保向预定的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架:目标系统、日清控制系统和
28、有效激励系统。而日清日高管理法理念则包括以下几方面内容:高起点,确立名牌战略;否定自己,创造市场;用户是衣食父母;管理借力论;企业如斜坡上的球,不进则退。(3)、先进的管理方式:率先引进国际上最先进的全程质量管理标准ISO9001系列标准管理法,并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证,1994年又率先通过了ISO9001-94E最新版国际认证,欧共体CE、德国GS等国际质量认证,从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道,为产品质量管理提供了制度保证。企业的生产与运营会对社会产生一定的外部效应,随着人类所面对的生存环境日益恶化,对企业社会责任增大认识的加深,海尔
29、本着最大程度降低负外部效应,增大正外部效应的原则,承担起一个大型国有企业应负的责任,1996年又率先通过了ISO14000系列认证。3.海尔的人力资源(1)、人人是人才 赛马不相马:“你能够翻多大跟头,给你搭建多大舞台”。现在缺的不是人才,而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间,使每个员工成为自主经营的 SBU 。赛马机制具体而言,包含三条原则:一是公平竞争,任人唯贤;二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理。在用工制度上,实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存,动态转换”的机制。在干部制度上,海尔对中层干部分类考核,每一位干部的职位都不是
30、固定的,届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是,充分发挥每个人的潜在能力,让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就是企业持续发展的秘诀。(2)、人材、人才、人财:张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析,他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类:人材 - 这类人想干,也具备一些基本素质,但需要雕琢,企业要有投入,其本人也有要成材的愿望。人才 - 这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财 - 这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说,好用的人就是“人才”。“人才”的雏形,应该是“人材”。这是“人才”的毛坯,是“原材料”,需要企业花费时间去
31、雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中,我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的,但是好用的人不等于就能为企业带来财富;作为最起码的素质,“人才”认同企业文化,但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行,还要能为企业创造财富,这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”,还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的;我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”!只有“人财”才是顶尖级人才!来了就可以为企业创造财富、创造价值!我们企业要想兴旺发达,就要充分发现、使用“人财”。 (3)、今天是人才,明天未必还是人才:人才的定
32、义,就要看为社会创造价值的大小,每一位海尔人都应该而且能够成为人才,为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念,现在市场竞争非常激烈,今天是人才,明天就未必还是人才,海尔人应该不断自我超越,不断提高自身素质。如何不断提高自身素质,做永远的人才?一定要有自己的理想、自己的目标!如果没有坚定的目标,在提高自身素质、自我挑战的过程中就回彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想,而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。 (4)、TVM:海尔的“全员增值管理”: 以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理,即TVM(To
33、tal Value Management全员增值管理)。全员增值管理的关键在“V”,即Value(价值)上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。TVM和SBU机制的区别:SBU是策略事业单位,其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬,表现在每个人都有一张损益表。但损益表中,有盈利的,也有亏损的,盈利的SBU才能产生增值;TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式,增值的SBU才是有意义的!4.海尔的创新 海尔集团的快速发展是海尔持续创新、锐意进取、以最快速度满足用户需求的充分体现。(1)、不断创新的管理理念:海尔在不同发展阶段都会提出不同的管理概念,海尔最可贵的就
34、是把每一个口号和概念都能落实下去,并深入人心。海尔大学和文化中心的作用非常重要,他们将高层提出的管理概念用简单易懂的文字和图画表达出来,并非常善于寻找关键事件诠释,使海尔的管理理念可以迅速的传递下去并得以贯彻。(2)、持之以恒的创新变革:持续创新和变革是始终贯彻海尔的精神。海尔非常务实,每一次改革都更加贴近市场和用户的需要,而且效果明显。这体现在海尔的每一次管理变革都可以顺利和平稳的过渡,从流程再造到人的再造,从观念创新到组织文化创新到信息化创新,从职能式流程到市场链流程,每一次变革对海尔都是一个全新的模式,但基于海尔良好的管理基础和监督体制,使这些变革能够最快速度的有效实施。(3)、技术创新
35、与市场结合:海尔技术中心包括中央研究院、15个技术推进中心、技术开发部、技术转化部、9个工业设计中心和18个信息网络中心,纵横交错的网络布局不断提升研发能力、信息获取能力和技术创新速度。海尔的技术研发模式充分体现了内部市场链机制,部门之间是内部有偿交易关系,每一个单位的研发成果都要得到相应上下游的认可和买单,否则就要被淘汰。海尔的每一个新产品都由一个研发部门的型号经理负责从市场、设计、采购、生产到售后的全方位经营,研发投入视为负债,所谓对内一票到底,对外一站到位,上下游的工资由型号经理负担,在规定的质量目标和时间目标下,新产品最终的销售收入减去要负担的工资和成本后的利润就是型号经理的最终收入。
36、这种做法将产品开发人员完全推向市场,为海尔提高产品开发效率、成功率和产品升级起到了重要作用。(4)、能上能下:海尔的组织机构经常变化,进行流程再造后,在公司内部不允许出现有层级的组织架构,内部员工的工作压力也非常大,从研发大楼到设计中心甚至到餐厅,处处可以见到海尔的月度绩效看板,所有人的业绩都是透明的,所有人都能上能下,用业绩说话,所有岗位也是定期公开招聘和公平竞争,这种正负的有效激励对激发海尔的创新和提高运行效率不无作用,同时也充分体现了海尔的内部市场链机制。(5)、海尔大学:海尔大学对海尔管理人员的能力提高和人才储备起了很大的作用。培训课程非常务实,从高层管理者到基础员工,都要定期参加业务
37、培训。海尔大学是中高层管理人员进行实战研讨的基地,每周六都要参加针对内部问题组织讨论,找出原因和解决方案,达成共识。导师起到一个理论指导的作用。5.海尔的企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。 海尔文化的核心市创新,海尔文化分三个层次:1)物质文化:制度行为文化,精神文化;2)、海尔精神:敬业报国,追求卓越;3)、海尔作风:迅速反应,马上行动。 专心-专注-专业
限制150内