成功销售人员的特质(共10页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上成功销售人员的特质销售成功的五个特质是设身处地、自我激励、服务激励、自信和忠诚。设身处地我们发现了成功销售需要的第一个十分重要的特质设身处地。我们将“设身处地”定义为能够感受到对方反应和变化的能力。这是一种能够考虑到他人所有微妙暗示和线索，并准确估计其想法和感受的能力。设身处地并不简单等同于完全同意他人的想法，但确实是要知道和了解别人的想法和主意。设身处地并不是同情。同情往往会失去客观性。曾有人这么说过：“设身处地就是把自己的脚放到别人的鞋子里，但同情是把鞋子穿上还是感受一些夹脚的疼痛。”同情包括一种对他人的体会，因而它失支了客观性。如果你通过别人的感受来判断，就无法

2、以一种冷静的、客观的、有益的态度来待待问题了。因此，为了能够有效率地销售，你必须在保持判断力、目的和客观性的同时，知道和了解客户是怎么想的。一名销售人员若缺少这个无价的关且不可取代的能力，他是不可能取得成功的。因为销售会遇到客户的推脱、拒绝和改变，所以销售人员需要设身处地的思考、足够灵活地改变和接近客户。从能够真正设身处地地感觉客户的需要开始，包括清晰地领悟客户隐藏而不明说的原因和目的，了解单个客户的需要，直至卖给他们一个合适的解决方案，这是一项艰巨的工程。通常，这些隐藏的原因和目的才真正关系着销售能否成功。只有真正设身处地了解客户的需要，我们才能由出售产品和服务来满足他们的要求。在早期研究的

3、过程中，我们认为设身处地是所有商业人士都需要具备的惟一的特质。然而请记住，最大程度设身处地地为客户着想，也不意味着与客户完全一致。成功的销售人员，可能真正地喜爱客户，真诚地想要通过出售产品或者服务来帮助他们，也可能是仅仅把他们当作完成销售目标的对象，用来满足内在的自我激励。如果一个销售人员失去了指导行为的目标和方向，那么他的工作效率就一定会降低。我们无意中曾听到过的谈话可以很好地说明这一点。一位销售人员由于花费三个多月时间还没有和一个重要客户谈妥合约，正受其销售主管的责骂。面对主管的责骂，这个销售人员解释说：“客户财团的主席实在太忙了，我好不容易等到见他，却也只能得到他一部分的注意力，而且他总

4、是随时要结束谈话的样子。”这位销售人员的问题在于，他对客户的压力感受太深、太投入了，以至于无法保持客观。他忘了众长远来看，自己完全可以提供一项服务来减轻那位客户的压力。上面的事例说明，过分地看重客户所遇到的问题繁忙的行程等，阻碍了销售人员达到自己的目标。同时，它也阻碍了向客户提供真正重要的服务。我们必须深刻理解设身处地的功能，知道个人的设身处地能力是和他的激励紧密联系的。我们无法知道一个人是否生来就具有这项能力，但我们知道关于成功销售所需具备的特质其实是一种行为意识，而人们应用这种能力的状况却千差万别。我们的结论是：一个人是否在内在的设身处地的能力非常重要，而促使人们去使用它的关键因素就是在于

5、内在的激励。生活中有很多人选择简单的活着。他们处理情况时，倾向于接受别人的意见和从表面着手。他们对隐藏在某段叙述或者某个动作后面的意思毫无兴趣。这些人或许会十分文雅、友善和喜欢交际，如果再加上一些别的个性，或许会变成戏刷中的人物。在别人遇到困难的时候，特别是生理上的困难，他们也有可能提供帮助。然而，他们不会深入探索隐藏在各种事物后面的真谛。如果有个人从高处掉下来，并摔伤了，他们会有所反应，但他们不会去注意一个人在精神上所受到的伤害。简单地说，这些人不喜欢了解别人，也没有动力激励他们这么做。设身处地还有另外一种障碍。有些格外聪明的人，或许他们了解别人的欲望。然而，由于太固执，他们会用自己的聪明才

6、智去坚持错误的想法，拒绝接受别人的反馈和意见。相反，那些自动地去研究和理解别人的人，往往透过表层现象，研究隐藏于表面下的东西，不断地从重点方面去考察、了解和理解别人。这些人受到激励，将运用他们设身处地的能力打开他们的收音机接受别人的反馈。你几乎能够把这三类人和高保真收音机联系起来：第一种人，根本不想麻烦自己去买；第二种人，可能会有很好的一台收音机，但是要么没有打开，要么最多也就是让它凑合着工作；第三种人，打开了收音机，并且让它以最大的功率工作。以上所言揭示出一个很重要的结论：设身处地并没有什么道德上的价值。销售人员为客户提供其急需要的产品和服务，运用设身处地的想法劝说客户做了正确的决策。同时，

7、罪犯也可以运用这种能力使受害人做出有损于自己而对其利的事。设身处地这一能力本身并不能决定它是如何被使用的，而是其他的因素决定了这些。当我们开始调查成功销售所需要的特质时，我们感到设身处地是惟一的关键因素。然而，当我们一家公司接着一家公司地调查下去的时候，一个浮现在脑海中的模式说明：设身处地的能力是必需的，但仅有这个能力是远远不够的。高级经理们承认，有些人具有设身处地的能力，但他们的工作表现很差是一个不争的事实。我们档案中一个事例说明了这种情况问题。莎拉是一个真正有才能的销售人员。在她的经理的要求下我们做了测试，她似乎完美地扮演了自己的销售角色。但奇怪的是，她很少能够完成一宗生意。她教买主怎么计

8、算当地的资产价值，如何寻找符合价格和风格要求的资产，她很专业地引导潜在客户找到最好的投资组合和抵押的机构。但是，当客户在合约书上签名的时候，却通常是和另一家经纪公司的销售人员。莎拉，就像很多符合这个模式的人一样，已经能够很好的设身处地地去和顾客或潜在客户发展业务关系，保持和扩大现有的客户数量，但她很少能带来新的业务。与莎拉这个案例一样，我们常常能够看到，一位销售人员能够很好地介绍产品和服务，与顾客和潜在客户发展良好的关系，维持现有的客户，但就是不能带来新的业务。在研究了上百个类拟的莎拉的案例之后，我们发现，尽管设身处地所提供的反馈是必不可少的，但仅有这些信息回溯也是不够的。销售人员还需要有使用

9、这些反馈信息去说服别人的动力，我们叫这些动力为“自我激励”。自我激励大家都很想知道使销售人员区别于其他专业人员的特征有哪些？为什么他们不找一平时可以偷懒、只在年终评定奖金的时候才会面临评估压力的工作呢？为什么他们可以避免拒绝，却还是某于经常地忍受拒绝呢？事实上，以上问题的答案是惟一的，也是相同的，因为自我激励。自我激励是一种特性。它可以激励的人觉得地想要去销售，所以客户是帮助他们满足个人需要的对象。对顶尖的销售人员来说，一位客户说“是”可以大大地提高其自信心。销售人员的个人形象在得到这个“是”的同时不可思议地“提高”了，并且削弱了其他事情失败所带来的负面影响，而这个“是”能否带来提成对他来说没

10、有太大的意义。对于自我激励的人来说，“是的，我会和你一块出去”，“是的，我会参加你们的俱乐部”，“是的，我们将投你的候选人一票”，“是的，我同意你的观点”和“是的，我愿意购买你们的产品和服务”一样能够满足他们。如果其真属于自我激励型，他就需要这个“是”无论这个“是”所代表的是什么意思作为满足自我激励的途径。在目标和激励的基础上，人们会怎样来看待自己呢？人们寻求认可；人们希望得到接爱；人们喜欢同事们称赞自己精彩的表现。我们中部分幸运的人找到了能够自我肯定的职业。工程师因为画出复杂的设计图、建造桥梁或者设计水南而满足；艺术家因为创造性地表达自己而满足；老师因为学生的成就而自豪；木匠、裁缝和修理工人

11、因为运用他们的才能而高兴；优秀的销售人员通过说服别人，特别是面对面和一对一的服说而欣慰。销售人员寻找的是让别人接受他们观点的机会，这就是为什么优秀的销售人员从来都不真正退休的原因。以下是最典型的例子，到了法定退休年龄之后，他们可能会去为地方募集资金，把精力花在为一个又一个的公民权利而奋斗，甚至包括从政。尽管他们已经不需要为金钱而说服他人，但他们还有强烈的说服别人的欲望。说服的欲望就像一个自我激励型的人的呼吸一样不可或缺。有超强的自我激励能力的销售人员或者销售主管在到了公司强制退休的年龄时，就算到了工作的最后一天，看起来依年轻、有活力、精力充沛。只有能继续找到别的渠道工作，他们就能保持这份年轻和

12、活力好多年。然后，如果他们像其他退休的人一样放松下来，身边的人和以前的同事会很震惊地发现，他们在一两年里一下子老了许多。自我激励不能和普通意义上的激励、积极工作和有上进心混淆起来。举个例子，一个银行的总裁有雄心、努力工作并且有进取心，但他还是没有说服别人的欲望。销售的自我激励是一种通过说服别人而自我提高的特殊途径；它不能和一般意义上的希望成功或者希望胜过别人的欲望相等同。但仅仅凭强烈的自我激励是无法在销售中获得成功的，除非它能够和设身处地的能力以及其他的特质保护良好的平衡，否则单纯的自我激励只能为乐府带来灾难。其中的原因很简单：自我激励能力太强的销售人员实在太希望做好业务了，他们倾向于掌握整个

13、一对一的局势。他们没有考虑到可能有的反对，也没有把产品和服务与顾客的需要联系起来，就仓促地推着顾客前进，希望能马上进入签约阶段。这样的销售人员，凭借着他自身的一点激情，或许能够售出少量的东西。但在同样的情况下，他会比更敏感和更全面的销售人员失去更多机会。自我激励过强的销售人员可能会激怒顾客，使潜在客户避而远之，从而削弱整个公司的实力。显而易见，如果一个销售人员希望得到真正的成功，那么他必须在自我激励和其他的特质之间找到一个平衡。我们可以通过杰克的案例来论述我们的观点。杰克是一家大型电脑公司的销售人员。第一眼看去，谁都会对他典型的销售能力印象深刻。但实际上，他却是绩效最差的销售人员中的一员。经过

14、的驱动力和整体性格等特征后，其低效率的原因就很明显了。杰克的工作是向政策机构销售大规模电脑设备，成功的定义是每年销售出两套设备。虽然只有两套，但如能达成这两笔交易，报酬是很可观的。但杰克的自我激励和自我驱动力实在太强了，他根本不能忍受相隔这么长时间才能做成一笔交易。他急切地想快速地完成交易，这个驱动力把他逼得太紧，所以他遭受了不可避免的失败。但这并不说明杰克是一个没有价值的销售人员，只能说这份工作限制了杰克的能力，他的驱动力并不适合这种类型的销售工作。后来，杰克被调到公司的另一个提供小时制电脑服务（工资、账户以及其他）的部门，专门和中小型客户做生意，他几乎立刻就成功了。因为每天他都有做成几笔交

15、易的机会，自我激励能力得到了充分发挥，他甚至能够超额完成任务。在新的工作中，或许杰克的经济收入减少了，但充分满足内在的激励的机会却大大增加了。从杰克和类似的其他销售人员的例子中，我们得出结论：即使一个销售人员有过强的自我激励，只要这个能力能够很好地与其他特质调和，那么在大批量、低价格产品销售中，他们也还是能够做得非常成功的。事实很明显，没有任何一个销售人员能够在所有的销售领域都获得成功（在组织销售队伍的时候，这是一个关键却经常被忽视的因素）。不同人的不同驱动力使用他们适合不同类别、不同行业的销售，但没有一个人适合所有的销售工作。有了这些准备，我们将会在接下来的几章里讨论络种不同类型的销售工作所

16、需要的特质。然而设身处地和自我激励始终是判定一个人是否适合销售工作的最基本的特质。在讨论销售人员特质时，有一个问题经常被提及：这些能力是天生的，还是后天培养的？自我激励是不是可以遗传的能力，在一个人刚出生就存在，或者可以通过后天训练和后天培养？我们无法估计遗传因素和社会因素在行为特征中到底各占多大的比例。但它们确实存在于人们的行动中。无疑，有些先天的特质确实为发展自我激励提供了良好的氛围。但到目前为止，我们还没有发现足够的证据能够说明只有遗传因素起作用。就目前的研究成果而言，童年阶段和青年时期的早期经历，在自我激励构成原因中占据着主导地位。举个例子，一个小男孩由于遗传、训练、好的营养以及其他环

17、境因素，拥有很好的身体。慢慢长大后，他发现通过竞技上的成功他得到了很多人的重视。他可以比同龄的5岁男孩更好的扔、接球；6岁时，他因为打赢了一个欺负别的人8岁男孩而受表扬；9岁时，他已经是棒球队的主投手，并且为队里拿到了一个冠军。所有这些都带给他很大的自我满足。因此，上高中后，他离开学校的棒球队和足球队，开始职业棒球生涯或者追求芝加哥公牛队、纽约巨人队的足迹也就不令人惊讶了。既然他可以通过体育上的才能达到满足，那么他长大后就没有任何可以通过参与销售工作而获得自我满足。生理上的成功（不是通过说服别）将是他成就事业的重要原因。同大多数的情况一样，在这个事例中，你很难把自然因素和后天培养相区分。如果这

18、个男孩没有天生的好潜质，他就不可能通过体育上的成就来达到自我满意了。但如果没有恰当的后天训练、激励、培养和一个有条件的环境，他也不可能那么顺利地拥有现在的成就。有一点很清楚，等这个小男孩长到20或21岁的时候，他的激励模式就确定下来了。他就是他，无论自然因素和后天培养之间的平衡如何，他获取自我满足的方式也都不会改变了。道理就是这么简单。人们的自我激励是可以后天培养出来的。例如，有一个年轻人就是从小通过交谈和与互动来获得满足感。因为自然遗传或环境激发，或者两者兼具，她成为了一个很健谈的人。18个月大的时候，她就有令人吃惊的词汇量，她也因为这些而受父母和其他大人的夸奖。在很小的时候，她就发现说服别

19、人比发脾气更能达到目的。于是她开始享受说服的过程，就像她享受说服别人的成果一样。随着慢慢长大，她从小学来的东西就转变成了一种方向和一种职业销售，这个职业使她可以在追求自我满足的同时获得收入。自我激励的发展并不遵循某个特定的模式。人们养成说服别人的欲望可以有很多原因。但我们可以些原因都根植于童年的经历。撇开“天生”和“人工”理论不谈，我们知道，自我激励存在于年轻人身上，在他们的余生中，它都将一直存在。一个人如果没有从根本上说服他人的欲望，就不可能经过训练而从销售中得到满足。你无法训练一个人去使用他根本就不存在的能力和素质。只有当一个人具备自我激励的先天条件之后，他才能以最有效率的方式去使用它。对

20、于销售人员来说，自我激励就好比汽油相对于汽车发动机一样。没有燃料，汽车是不可能发动起来的；有了燃料，没有方向盘，这辆汽车同样是没有价值的。在销售过程中，自我激励是燃料，而设身处地是方向盘。服务激励对销售人员来说，还有一项与自我激励相平行的机制，对成功的意义就如同自我激励一样重要。自我激励使人获得“是的”中得到满足，而服务激励使人从“谢谢”、“你做得很好”、“我觉得很了”等回答中得到同样的满足。具有服务激励的人从被别人肯定的感觉里得到和具有自我激励人一样的自我满足感。通常，这两种激励机制并不同时存在于一个人身上。就第一印象来说，这两者很容易相互混淆。这些混淆会导致很大的招聘失误，从而导致后来的在

21、相关的训练和开发方面的错误决策。有一个趋势已经越来越明显，就是成功的销售人员需要不同程度地拥有两种激励机制。如果只有一种机制存在，失败也就不可避免。我们可以用一位客户的实际例子来说明此道理。这家跨国公司收购了美国的一家中型公司。被收购公司的产品非常符合顾客对产品的总体需求，而且他们的产品比同行有过之而不及，但因为常年损失的市场份额以及近几年的资金困难，该公司却被我们的客户以极其有利的价格收购。我们被请去调查它的销售队伍和管理状况，看看有多少问题遗留其中。在完成大约500名销售人员的评估后，我们很容易地就诊断出症结所在。简单地说，虽然公司90%的销售人员没有足够的自我激励能力使他们成功的销售，但

22、是很多人能够做到设身处地，更多的人具备做好服务工作的特性。因此，这些销售人员事实上是很好的服务人员。在发展早期，这家公司在市场上占有绝对的领导地位。因为他们的产品新颖别致，需求量大，不需要附加额外的说明就能卖出去，所以销售人员也就能够侥幸地混下去。他们只能收收产品的订单，最多也就是催促零售商尽快推出产品。随着该产品宏观形势的改变，竞争的加剧，更多富有侵略性的销售人员进入了市场，使得这些所谓的销售人员就只能被更有效率的竞争对手挤出市场。情况很明显，销售人员的性质并没有改变，但新产生的竞争使得工作的性质发生了巨大的变化。公司的大多数销售人员并不具有适应新形势的能力，所以结果就是他们不断地失败并最终

23、被兼并。当我们把调查结果呈交管理层时，他们在接受和认可的同时并不表示太惊讶。他们也感觉到很多的员工，尤其是长期聘任的人，比之真正的销售人员更像是只会接受命令的人。这些主管们应该正确理解产品的性质，不仅包括销售，还有与之相适应的服务。我们也同意销售不仅仅包括做成一笔生意，还包括在每笔生意中体现的效率和服务的观点。有一点很明显，如果这家公司想在竞争中站稳，确实需要具有较强的设身处地能力和自我激励能力的销售人员。这些销售人员受到激励去说服别人，取得“是的”这个答案，作为一种获得个人满足的途径。同时，他们也受到激励去享受“谢谢，你做得很好”和“我觉得很好”等夸奖，作为另一个同等重要的获得自我满足感的途

24、径，我们称之为“服务激励”。服务激励的人有很强的内在激励，强烈地希望被承认和赞赏。就如同我们在前面所提到的，所有的人都在寻找使自己迅得更好的办法。对自我激励的人来说，让别人说“是的”可以使他们获得满足感；对服务激励的人来说，“谢谢，你做得很好”提供了同样的满足感。服务激励的人也是受人喜欢的，他们就像自我激励的人为得到“是的”回答一样，为了达到目标而努力工作着。服务激励的人需要有及时处理事情的能力。一旦他们被委任担纲做什么事，他们就会完成所有的工作，而且每件事都做得很好。他们的言语就是承诺。如果一个人希望实践自己的服务激励做好服务工作，则另一些其他特质也必不可少。如通过强烈的责任心，将各项技巧结

25、合在一起。我们要提供高准备就绪的服务，仅仅依赖谄媚的笑容和不断的迎合是没有用的。强大的个人组织能力、完美的细节处理能力、诚实可信的品质才是关键的因素。服务人员必须判断顾客的抱怨正当与否，并且勇于为自己所选择的解决问题的方法承担责任。但实际上这里存在一个很普通的问题：如果你一直都表现得很好，并受到肯定，你就不希望去冒险。因此优柔寡断、不思进取就成了服务业中很多人员的职业病。他们愿意去做的事是他们认为安全的，要不然就不做，不做就不会有出错的机会。为了能够被人认同，服务人员经常愿意做出任何承诺。但实际上，除非他们有能力和财务来实现这些承诺，否则劣质的服务和不好的印象将不可避免。就如同我们在前面所提到

26、的一样，很多拥有服务激励的缺乏自我激励。就这两种激励机制的矛盾性而言，找到同时拥有两者的人并非一件简单的工作。通常情况下，公司会发现他们的职员具有这一项或者那一项，而不是两者兼而有之。典型的自我激励的人容易冲动，个人主义，他们寻找认同的需要时没有服务激励的人那强烈，也不喜欢处理细节和跟随别人；与此相反，服务激励的人是谨慎型的团队成员，喜欢做细节取向服务激励的人是公司的基本职能所必需的，没有质量保证的销售最终都将走向失败。正如公司不能把出售产品放在销售的第一位一样。大多数成功的销售人员都强调服务对他们的成功是多么具有决定性。事实上，服务作为一种职业，在不断变化的社会中已经越来越受到重视。只有在服

27、务激励与自我激励相混淆或者互相排斥的时候，问题才会产生。当服务人员缺乏自觉销售的自我激励时，或者自我激励的人员缺乏提供服务的服务激励时，矛盾就会产生。潜在的自我激励和服务激励互相混淆会对聘任决定产生错误的影响。我们想起了一个可以反映这种状况的例子。两年前的一次会议上，我们的一位高级分析师，建议我们的客户不要聘请一位应聘者。接下去是一阵难堪沉默，“她的面试表现非常好，到底是什么地方出了错？”客户公司有人问到。我们的分析师回答道：“从我们的分析来看，我可以看出这个人是十分聪明的，并且可能会给人留下非常美好的印象。面试的问题恰巧也就是进行到这个层面上，所以她留下了一个温和、友善、真诚可爱的形象。事实

28、上，这个候选人可能会很顺利的通过面试，并且认为应试很开心。你的公司也给她留下了很好的印象。她甚至会给你写感谢信，或者打电话表达她对公司的兴趣。”我们的客户想了一会儿，然后说：“这完全正确。这就是当时发生的事，甚至包括那封感谢信。但到底出了什么问题？”问题出在何处？我们的分析师向客户解释，这个应试者的激励机制与客户所需要的招聘职位应具备的特质并不符合。应聘者留下了很好的印象是因为她被错误的动机激励着这么去做。她拥有的是服务激励，因此在面试时和面试后，她都很努力地使人们喜欢她，尽力塑造一个正面的形象。塑造这个良好的形象可以帮助她得到这份工作，而这只是被浓缩在一个小时的面试而已。但这种形象表现不出使

29、她在销售中成功的能力，特别是在一个不断发展的形势下取得成功。简单来说，成功销售比留下一个好的印象要困难得多。然而有多少人因为第一印象而被错误的聘用，并且做了六个月甚至一年？在聘用过程中，我们一定要把第一印象和个人特质区分开来。虽然这两种机制在短时间内很相似，区分服务激励和自我激励对主管们来说却是极其重要的。但实际上它们是非常不同的特质。在大多数的例子里，尽管服务激励的人能够留下很好的印象，但他们缺乏足够的销售动力，不能够也不想接受销售所必然带来的拒绝。所以，纯粹服务激励的人往往只会面临销售工作的失败。当然，越来越多的销售角色需要销售人员同时拥有很高程度的两种激励机制。需要再一次重点强调的是，尽

30、管由于先天矛盾的原因，我们很难找到同时拥有两种激励机制的人，但他们确实存在。在需要服务支持的销售中就可以找到同时拥有足够的两种激励机制的人，事实上，随着纯粹的销售人员的辞职和退休，上述类型的人正在不断取代纯粹销售人员的位置。我们的客户将会拥有一支更小的销售队伍，但它却由同时能够做好销售和提供服务两项工作的人组成，服务将继续成为销售不可或缺的一环。忠诚 根据西格蒙德弗洛伊德的理论，人的心理可以分成三部分：本我、自我、超我。简单地说，本我就是“我想要”所有的生理驱动力饥饿、口渴等创造了“我想要”；自我是心理和现实接触的那一部分用以决定行为；超我“我应该”是心理社会因素对本我的限制。换句话说，人们并

31、不是总能得到他们想要的东西，因为超我限制了经常快乐的可能性。读者可能会疑惑，为什么心理学理念会出现在一本讨论销售问题的文章里呢？一个简单的回答就是，所有的激励都源于最基本的心理源头。事实上，当我们讨论设身处地的时候，我们研究的是本我具有研读别人能力的人；当我们讨论自我激励的时候说服他人欲望，我们是在研究自我。然则，我们还没有讨论的是超我这就是要写第一段介绍文字的原因。弗洛伊德讨论超我的时候，并没有把它同时视作内部和外部机制。而在工作适应的过程中，这一点是很明显的，我们将在第三章讨论这部分内容。在成功的销售中，超我的特征也是很明显的，尤其在我们讨论到忠诚这一特质的时候。我们很了解那些完全依赖于外

32、部因素的超我的人。在接受“跳”这个命令的时候，这些人会问“跳多高？”这些优秀的战士，会完完全全地按照命令去做，并且会因为工作没有很精确地如期完成而担心。他们需要彻底的规则。接到的关于做什么、什么时候去做的命令越完整，他们就会越高兴。简单地说，这些人依赖外部的因素不断形成他们的“应该”体系，甚至哪怕有一点点不清楚，都会让他们感到不舒服。你会听到这样的抱怨，“但是你并没有叫我去做这些，我怎么会知道你想要我做什么呢？”我们可以肯定销售工作需要这一特质，但这些“优秀的战士”外部驱动、规则导向的人，并不适合我们所描述的销售类工作。无论招聘者承认与否，他们自己实际上都会经常聘请“优秀的战士”。因为招聘者在

33、面试他们时有很大的成就感，并且他们很明显会服从公司的制度。在某些销售工作中，这可能正确的，但在大多数的情况下，无原则地服务将是一个灾难性的错误。因为“优秀的战士”在大多情况下可能根本就不适合从事销售工作。两种类型的忠诚我们发现了两种类型的忠诚，它们各自作用后可能产生相同的结果。无论哪种类型的人都是结果导向的、固执的、有责任心的、遵守规则并且信守诺言。我们所确定的两种忠诚是根据完全不同的激励类型。一种类型的忠态我们称之为“外部激励忠诚”，另一种我们称之为“内部激励忠诚”。拥有内部激励忠诚的人以他们自己的理解到目标和完成工作。他们有一个内在的指南针，指时成功的方向。这种忠诚的人是有目标、意志坚强和

34、有决心的。就如同你所能想像的，几乎所有的杰出的人士从艺术家到运动员，都有很高程度的忠诚度。他们有内在的激励促使他们每天多锻炼一个钟头，而他们自己可能根本没有注意到这一个钟头。这种类型的忠诚包括了自我控制，在这里忠诚为激励个人完成任务的触媒不需要外在的胡萝卜加大棒。具有内部激励忠诚的人把自我撑大和高度的责任心结合在一起。拥有外部激励忠诚的人也具有高度的责任心，其结果与内部激励相同。但外部激励的人很谨慎，并且常常会处于焦虑状态。他们为按照规则去做事而担心。最终，他们由别人定下的规则和期望来激励和鼓舞自己。拥有这种类型忠诚的人需要别人告诉他们做什么以及什么时候去做等等。在这些人的脑子里，他们只听到像

35、“应该”和“需要”这样的句子。销售所需要具备的是内部激励的忠诚。当然，这些人比较容易管理，因为他们会比你想像的更加严格要求自己。当你试图管理具有外部激励忠诚的人时这些“优秀的战士”，任务就会艰巨许多。他们会很正确地完成任务，但前提是你需要不断地去告诉他们做什么。在日常的活动中，忠诚型的人是如何表现自己的呢？我们拿体育运动员做个例子，他们都是很典型的教练激励类型。他会严格按照教练的要求去做。如果教练说：“踢一百下。”运动员就会踢一百下。如果教练说：“让我看看你们练得怎么样了。”他们也会照做。在这里“让我们看看你们”是命令语句。具有外部激励的运动员被限定了训练的方式，并按要求保持状态。在被监督着的

36、时候，他们会按要求去做。然而，具有内部激励忠诚的运动就不同了。他们会自己决定如何练习，他们会为了没有踢好球而恼怒。即使训练结束，自己也会要求追加练习。即使没有人在场监督，内部激励的运动员也会自觉保持良好的状态，因为他们“希望”这样，同时也受到激励这么去做。在销售领域，两种忠诚型的人的行为差异也是如此：具有外部激励忠诚的销售人员会仔细阅读规则，按照指定的文艺工作者骈介绍产品和服务，完成指定数量的工作。他们会严格遵照销售主管的行动计划去工作，从来都不会违背既定规则。具有内部激励忠诚的销售人员则完全相反，他们会自主安排时间。事实上他们讨厌主管们过多地干涉，他们会自己组织介绍词，根据实际情况自主的修改

37、行动规则。换句话说，内部驱动的人比外部激励者需要更更少的监管。这时有一个反映销售人员与主管之间的关系对销售人员影响的例子。如果主管们控制欲比较强，那么他最好选择和外部激励的员工共事，因为他们很欢迎被人控制。相反，如果主管喜欢自主性强的职员，并且没有耐心老是指导员工，他最好选择内部激励的销售人员。我们将会从不同角度深入研究主管和销售人员的关系。这里接触到的一部分是为了说明两种类型的“超我”或者说忠诚，在成功销售中都起到了很关键的作用。这一观点最有意义的证明就是销售人员和潜在的客户保持关系的能力。一个缺乏自律的销售人员，如果有足够的自我激励和设身处地的能力，则可能会创造很好的销售业绩。但如果第一次

38、或者第二次的接触并不是很成功，那么他会继续为这位客户服务以维持与其长期的关系？忠诚的销售人员，特别是内部激励的人，将会不断地提供后续服务。我们曾接触过美国最大的经纪人公司的一位高级销售副总裁。他告诉我们：“忠诚是判断优秀销售人员的一个关键因素。事实上，我已经开始相信，忠诚甚至可以弥补其他方面的不足。在工作中，我可以举出好几个成功销售人员的例子，他们说服欲没有同行强，但有很高的忠诚度，很注意细节。”特别在销售金融服务的时候，如果你有职业道德和责任心，那么你就不会让客户失望。这对事业成功会有很大的功献。我们的工作和其他领域的工作一样，客户关系和客户信任的意义，人们推荐和印象是很重要的。很多销售人员

39、之所以最终会彻底失败，不是因为不骨做成生意，而是没有保留客户资料。下面的案例可以证明忠诚和设身处地、自我激励和自信一样，成为了成功的销售人员的关键的考评条件。我们为客户评估了一位在这个领域很有天分的年轻女士。她处事灵活、专断、有进取心，并且很活跃；她自我激励很强；她可以快速地做决定基本上是一个美善的销售人员。但我们建议客户还是要聘用她。为什么呢？因为她的工作地点是在离总部500英里远的一个小镇，她每星期只能与销售主管通过电话联系一次。这份工作不仅需要她完成交易（这个她可以完成得非常出色），还需要她有完整的市场营销理念，规划时间和计划工作的能力，而这些她是无法做好的。她没有耐心翻查电话号码簿，她

40、只是希望销售、销售、再销售。我们告诉经理：“如果你把她放在总的办公室，在你的手底下工作，为她规划时间，每天列给她一大串客户名单，她将会是一个很好的员工。但如果你把她放在自主动力和销售能力一样重要的位子上，她每天就只会浪费时间。”对于这个职位的招聘，忠态是十分重要的，但她恰好没有。概括来说，老套的销售理念并不包括“忠诚”。事实上，旧的理论与我们的观点恰好相反。然而，越来越多的例子证明，“忠诚”和设身处地、自我激励、服务激励以及从拒绝中恢复的能力一样重要。所以，如果我们想真正了解不同形式的成功销售所需要的特质时，为了避免由于旧的理论所带来的思维护定式，我们必须更加注意忠诚。自信当所有该说的都说了、

41、该做的都做了时，销售就变成了一个与“拒绝”斗争的游戏。很少有销售人员能够在一两次的接触中就做成生意。撇开职业影响不说，销售工作中劝说别人而遭拒绝的可能性比被接受的可能性要大得多了。那么当不可避免的拒绝发生时，劝说者（那些希望通过说服别人而使自己开心的人）会怎么做呢？当然，他们会觉得很失望。但这里的重点是销售人员从来都不能完全的绝望。一次次的失败，肯定会带来不好的感觉。关键在于这个人是否有弹性或者我们所说的自信，使他能从失败中恢复过来。自信实质上是一个人相信自己的程度。如果一个人有很高的自信度，那么上一次的失败将促使他做下一次的尝试。自信的人在遭遇失败的时候和别人的感觉一样糟，但是他们对失败的反

42、应就像饥饿的人错过一顿饭，他们只会更加期望下一次的机会。失败，尽管令人失望，但并不会破坏自信的人对自己的正面印象。他们不会将下是遭遇的失败个人化，只会找出一个空白点一个没有满足的方面，留待下一次去更正。与此相反，当没有自信的人遭遇失败时，他们会把拒绝和失败个人化，认为“不”就是对自己的否定，是他们表现不好的证据。因此，他们犹豫是否寻找下一个可能又会招致失败的机会。即使他们有说服别人的欲望(自我激励），潜在的被拒绝的风险以及被拒绝后的痛苦同样会阻止他们的“冒险行为”。另一个严重的问题来自人们内心尖锐、频繁的冲突所带来的信心缺乏。缺乏自信心的人总是希望通过付出巨大的努力，寻找可能使自己过得更好的方

43、法。但内心冲突花费了他太多的力量，他已经没有多余的时间和精力用于工作。既然脑子已经被自己本身的事务所占据，那么任何外部重要的事情都会放在一边，特别是压力巨大或者困难重重的事。很多年前，当时我们仅是模糊地意识到自信的重要性。我们遇到了一个非常戏剧性的例子，这个例子本身正说明了自信的重要性。我们为客户评估过一位销售职位的应聘者，并且强烈推荐客户聘请这个人。他有很突出的设身处地的能力，并且拥有足够的自我激励去完成交易。他也有强烈的责任心和希望成功的欲望。他开始工作后自然像旋风一样威力十足。在培训期过后的一个月内，他就已经是销售队伍中最顶尖的10%的销售人员之一了，我们的客户十分满意。三个月后，我们接

44、到了公司销售主管的一个紧急电话，他告诉我们：“吉姆在一个月前就没有做业务了。你们也知道，我们把他当作公司聘请到的最好的销售人员。但突然之间，一切都变了。他在上一个月没有任何绩效，更糟的是他开始迟到并延长午休时间，有几天他根本就没有出现。他本应很有能力的，你们认为发生了什么事？”再次评估了吉姆的性格测验，我们得出的结论和以前一样：他有自我激励和设身处地的能力。但从他的行为测验中，我们有了新的发现，他对自己没有好的正面感觉，很明显，他缺乏自信心。当我们和销售经理仔细地讨论他的问题，并且与吉姆做了几次深入的面谈之后，结论就凸显出来。凭着他的能力，吉姆一开始确实很成功地做了几笔生意，这是那些一点的人不

45、可能做到的。但撇开塞尔特语言专家谈，任何人都不可能以这种速度继续下去。实际上，不可能避免的拒绝和失败把吉姆踢出了销售队伍。统计数据显示，他们工作中遭受拒绝的几率是75%，即每四次的尝试中有三次被拒绝。简单地说，吉姆的缺乏自信使得他不能应付拒绝。他没有办法把拒绝仅仅看成简单的统计数据，而是把它们当成最终的结论，是对自已怕否定。最初的成功在他眼里是侥幸，而真正的自己是个失败者。为了改变这个令人绝望的局面，吉姆给了自己太多的压力，不再正常地行事，错过了很多原本他会做好的潜在客户。压力越大，失败越大，而失败越大，他对自己就越没有信心。最后，尽管他很的销售天分，吉姆还是结束了这份职业。吉姆和类似的人令我

46、们想到一位十分杰的的棒球手。在春季训练中，他刷新了击球命中率，并且在接下去的几个礼拜里保持了这种几乎不可能的状态。但两个月后，他已经掉到了很后面，不久就被人遗忘了。为什么呢？很明显，他有击球的天分。然后，没有人可能保持的命中数。所以像吉姆一样，这个优秀选手进入了不可避免的低潮，他的平均击球命中数下降到333次。如果有自信，他可以整个辉煌的职业生涯中一直保持这个平均数。然而，也像吉姆一样，他开始改变挥棒的姿势。虽然不希望失望，他的改变却招致了失败因为他放弃了给他带来成功的天分。凯茜的例子从另一个方面也说明了自信的重要性。当为客户评估性格特征的时候，我们发现她的优秀的设身处地的能力，很聪明，而且责

47、任心和自我组织能力也很强。我们惟一的疑虑是她的自我激励。她当然有说服别人的欲望，但缺乏顶尖销售人员所具有的强服欲。她会从完成交易中得到快乐从“是的”的回答中，但不是自我激励度很强的人所得到的强烈的满足感。因此，我们觉得她因为缺乏强烈的激励机制，可能会错过一些交易。出于对她其他能力的考虑，尤其是她强烈的自我意识（自信），我们建议客户聘请她。我们也建议如果可能的话，为她提供支持中度激励层次人员的技巧培训。凯茜被聘用了。在前两个月里，我们和客户都很担心，因为她起步极其慢。在开始的两个月里，她只做成了一笔业务。但是，就如我们的客户所描述的一样，她确实有一定数量的潜在客户。慢慢地形势开始改变了。一些潜在

48、客户变成了实际客户，潜在客户的数量也在稳步增长。六个月内，凯茜已经处于中等绩效行列之中。到了第一年结束的时候，凯茜已经是第二军团中的佼佼者。在写这本书时的时候，也就是四年后，她还是在第二军团中运作良好，尽管不是顶尖的销售人员，但也已经超过了公司平均工作水平很多，她成为了公司销售队伍中重要的、贡献突出的一员。不像吉姆，凯茜很早就遭遇了拒绝。因为她缺乏强烈的自我激励，所以不能很快、很频繁地做成交易。她经历了新手期很典型的失败和拒绝。另外一点不像吉 姆的是，她有很强的自我意识（她良好的自信心），没有把拒绝看成个人的事。她把失败看成经验积累的必估结果和代价。因为其他特质的作用，她不会把“不”当成最终的

49、回答，反而继续把潜在客户当成需要努力争取的对象。另外，她继续雪找潜在客户而不怕拒绝的习惯也很重要。从长远观点来看，她把开始的拒绝转变成对自我激励的认可。而且随着经验的增加她也会缓慢而稳步地提高首次的成功率。吉姆和凯茜的不同可以这样概括：吉姆明显具有更强烈的自我激励，而且有潜力进入到最优秀的销售人员队伍中。然而缺乏自信使得他无法把才能运用到实践中去，因为他没有办法接受即使是最优秀的明星也不能避免的拒绝。另一方面，尽管凯茜比吉姆少一点说服的天分，但她几乎可以发挥自己的全部潜力，因为她有良好的自我感觉。简单地说，自信就是自我感觉良好，能够接受拒绝，不把它当成是对个人的否定，而是生活的一部分。有自信的人，能够把拒绝放在一边，继续