MBA组织行为学考试复习题(共18页).docx

《MBA组织行为学考试复习题(共18页).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《MBA组织行为学考试复习题(共18页).docx（18页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上简答题-要求简明扼要判断题-要求判断正误并扼要说明判断依据简述题-介于简答题与论述题之间，有所阐述但不展开论述题-有针对性地展开论述安例题-在卷面提供的案例中限选一则多答（不可多选），以案例事实为据，针对案例隐含的问题展开分析、归纳结论。1，导论1-1 OB的学科源流组织行为学包含- 全面管理、人力资源管理、企业文化、领导学、心理学、社会学、人类学。1-2 OB的学科特性1. 这是系统的研究组织环境中人的行为表现及其规律的学科。2. 这是新兴的综合性的边缘学科3. 这是一门有影响的现代管理理论1-3 OB的学科体系沟通 冲突领导和激励 （环境-个体、群体、组织）变革、

2、发展1-4 管理概念的理解管理就是使用数据分析，诚信经营原则，创新的价值取向，合理使用人力资源，创造成果的基本手法，再基于适合的商业模式、竞争战略、组织结构设计进行价值创造的过程；简而言之，管理即“管人理事”，其实质是用人成事。管理是整合资源以达成目标，有限资源有效利用即有效管理。管人就是知人善任、能干、愿干。管理三大趋势：科学化、人本化、信息化，三大流派，科学管理、管理科学、行为科学，管理的基本职能包含计划、组织、领导、控制和变革。管理技能有概念技能、人际技能、技术技能。概念技能进行技术分析思考的能力，人际技能是与他人合作共事的能力，技术技能是运用技术专长并熟练完成具体工作的能力。1-5 试

3、论人本化管理及其运用企业的竞争归根结底是人才的竞争,人是企业拥有的最重要的资源,人本化管理即以人为本的管理。以人的特性为基点，对人才的选、用、育、留全过程设计，使人愿干、能干。愿干靠激励，能干靠培训。在企业中的应用如：依据人的基本生理需求设置上班、休息、饮食以及工作环境的温湿度和照明等。依据人相互沟通理解的需要，设置各种层级的班级会、部门会，进行定期、不定期的沟通，了解员工的各种需求。依据人自我实现需求，设置各种荣誉以及让个人与团队具有挑战性的目标。依据期望与公平的需求，实行公开、公平、德才兼备的用人原则，利用价值与岗位的差异化设计差异化的薪资结构。依据人的惰性与激励性，设计固定与浮动结合的薪

4、资制度，将工作与业绩挂钩。依据人安全感与归属感的需要，设置各种保险、住房补助、节日礼品与活动、技能与企业文化培训、阶梯性的职业发展规划。2、激励2-1 激励概述的理解激励就是基于人特性，解决愿干的问题。从个体来讲：激发动机；从群体来讲：鼓励士气；从组织来讲：塑造文化。企业驱动力之源是人，所以企业价值创造的核心是人，以至于人力资源就理所当然成为企业最大的资源，而人的特性管理，最关键的就是让人愿干，故如何激励就是核心焦点，现代科学的激励机制给予我们一些基本的指引，从而实现你好，我也好的员工与企业合作的状态。2-2 三类激励理论的特点内容型激励理论-影响因素。主要包括需要层次理论、和双因素理论。ER

5、G理论过程型激励理论-目标选择。主要包括期望理论、公平理论调整型激励理论-行为转化。主要包括强化理论、挫折理论2-3 试比较需要层次理论与双因素理论相似性：双因素理论的保健因素相当于需要层次理论中提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；双因素理论中的激励因素相当于层次需要中的自我实现和尊重等较高层次的需要。但两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达成”这两点联系起来。 差异性：需求层次理论是针对需要和动机而言的，双因素理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。2-4 试评析“三承认” （承认人的价值、差异和追求）三承认首先是对人的尊重，是人本化管理的前提，在马斯洛需求层次理

6、论中，尊重也是一种激励方式，其次人与人之间最根本的差异是价值观的差异，价值观意味着你崇尚和追求的目标，意味着你选择什么样的生活，意味着你每天做什么事情看什么书，意味着你欣赏什么样的人，承认这种差异，就会在人本管理中采用不同的激励方式。另外他打破了以前的平均主义，因为平均并不等于公平，并且因此效率低下。这三个承认集中到一点，就是要发挥所有人的潜能，使企业改革产生动力。2-5 强化的四种类型及其效应。1. 正强化（持续、巩固）o 适用：所希望的行为。o 效应：正面2. 负强化（回避反应）o 适用：不希望行为o 效应：正面3. 惩罚（回避反应/破坏性心理自卫）o 适用：不希望的行为已发生o 效应：正

7、面/负面4. 衰减（撤消强化）o 适用：恢复初始化行为o 效应：衰减2-6 试论人人需要激励激励解决人愿干的问题，那人为什么不愿意干呢？常规情形如：1从基本欲望的内容来看：人的欲望与需求会不断提升，低层员工需要基本的工作环境、待遇的提升，高层需要得到自我价值的实现；所以不同层次的员工具有不同的需求；如果其需求得不到满足，就会不愿意干，故人人需要激励。2 从日常工作过程来看：人们希望公平的机会、每个人的期望水平与内容不同，而这种心理需求是每个人都有的，如果人感到不公平，或期望的水平与实际不符，得不到满足的时候，人就会不愿干，故需要人人激励。3 从事件的结果来看：一个就是成功，一个就是不成功；因为

8、目标是不断提升的，所以需要不断强化成功之后的满足感，以促成一轮轮的目标实现。而完不成目标，会造成心理失衡，此时如不加以正确引导，就会出现诸如挫败感之类的负面情绪，就会影响目标的实现。而这种目标达成与达不成，是日常工作中人人都要面临的情形，故人人需要激励。2-7 试论物质刺激与精神鼓励的结合领导者对下属实施激励是其永恒的课题。企业领导与其他方面的领导相比，其激励下属的方式方法有重大差别，对于中国企业的领导者来说，又更具有特殊性。激励用于企业管理,必须把物质激励和精神激励结合起来,充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则,使员工努力去完成任务,实现组织的目标。对不同的群体施用不同的激励措施和激励

9、策略,进而制定出企业整体激励机制,以调动企业各类人才的积极性与创造性。 企业管理激励机制，管理是,更是一门艺术。人力资源管理是运用最科学的手段,调动人的积极性。激励这个概念用于企业管理,正是指激发员工的工作动机,用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成任务,实现组织的目标。可以说,激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。 物质激励和精神激励相结合 ，物质激励是激励的主要模式。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因,物质激励也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一

10、种激励模式。随着我国改革开放的深入发展,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。不少企业在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神。 人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来,才能真正地调动广大员工的积极性。创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的

11、价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。 制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,严格执行,长期坚持;其次要和考核制度结合起来,激发员工的竞争意识,使外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是制定制度要体现科学性,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断根据情况的改变制定出相应的政策。 多种激励机制综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励

12、,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换工作以增加员工的新奇感,赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性;其次可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业的归属感、认同感,进一步满足自尊和自我实现的需要。荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍,这是一种比较有效的方法。2-8 试论三留人策略（待遇留人、感情留人，事业留人）留人：即让企业各级员工愿意长时间留在企业，安心工作。待遇留人：即从待遇方面优于普通同类企业来留住员工，换而言之，需要企业的薪资水平要高于同行水平。感情留人：即从情感方面让员工感觉舒服，通过对员工的人格尊重、亲切的交流、和谐的工作关系等，让员工有一种人性的温

13、暖。事业留人：即通过长期的职业规划及股权激励，让企业与员工共同成长，实现员工不仅收获一份薪酬，更能收获一份事业的机会。综上所述，这是基于马斯洛需求层次理论，从生理需求到感情和尊重需求，到自我实现的需求激励，使各种级别的员工都愿长期留在企业。2-9 试论公平感的恢复吃亏感公平感己多得，己少干，彼少得，彼多干，改变参照者（比上不足比下有余），退出比较（不好比就不比）负疚感公平感己少得，己多干，彼多得，彼少干，改变参照者（比上不足比下有余），退出比较（不好比就不比）2-10 试论强化理论在管理中的运用1. 分步实现目标，不断强化行为2. 把握强化力度和强化方式3. 奖惩要及时，方法要创新4. 奖惩结

14、合，以奖为主5. 奖酬机制的运用案例：2-1 老史这个人、2-2 对员工短缺的反应、2-3 东莞移动的激情管理3、个体3-1 个体概念的理解个体即单个的人，实质是群体或组织中的社会化的个人。社会化的人即充当角色，并形成个性。角色包含角色在社会化的角色行为与规范要求。即个体扮演的角色与其行为规范间的匹配性；当其不匹配时，就是角色问题行为。个性包含性格、气质和能力三方面。性格是人对客观事物经常的、稳定的态度，以及与之相应的习惯化的行为方式。气质就是人的秉性，依据内向与外向、稳定与过敏四个维度，人的气质可分为沉稳型（基于稳定与内向维度）、压抑型（基于内向与过敏维度）、活泼型（基于稳定与外向维度）、冲

15、动型（基于外向与过敏维度）。能力是直接影响活动效率、使活动顺利完成所必备的个性心理特征。所以社会个体的本质是人与周围人完成一定的任务而进行相处的方式与方法。3-2 个体心理与行为的关系个体心理与行为有着密切的关系，心理支配行为，又通过行为表现出来。1. 表里关系2. 互动关系3. 非等同关系-一致又不一致3-3 知觉概念及其特性知觉-人对作用于其感官的客观事物整体属性的主观映象。直接影响行为的是知觉，而非事实本身知觉特性：1. 选择性（有所不见，有所不闻）2. 整合性（整体属性）3. 理解性（依赖于知识和经验）4. 恒常性（一旦形成不容易轻易改变）案例：3-1 普罗米修斯精神、3-2 谁当总经

16、理、3-3 三承认（人的价值、差异、追求）4、群体4-1 群体概念的理解（含特征或称条件）群体是两个以上相互作用、相互联系的个体的组合。群体的特征和条件有：有明确的成员关系；群体成员具有相当于证件的成员资格。有持续的互动关系；群体成员彼此之间有经常的相互接触和联系。有共同的行动能力；群体成员有共同的目标，并对外界环境的挑战作出反应。有一致的群体；群体具有其成员共同遵守的价值标准和行为规范。4-2 群体施压方式的选择1. 理智讨论- 说服：晓之以理2. 怀柔政策- 感化：动之以情3. 铁腕政策- 压服：施之以威4. 开除政策- 排斥：摒之以外4-3 群体对其成员有何和如何影响（动态特性）在群体中

17、由于受到群体规范、以及其他成员的影响，个体往往会表现出不同于个体单独情景下的行为反应。这种反应是群体压力下的产物，也是个体借以适应环境的方式，具体为以下3方面：1）群体压力下，丛众性个体的行为常具有跟从群体的现象，当一个人在群体中与多数人的意见不同时，便会感到群体压力。个人受到群体压力，而在知觉、判断与行为上，和群体中多数人趋于一致的倾向称为群体从众性。从众现象的表现行为和内心反应并不一定是一致的，大致有以下4种情况：心服口服，心服口不服，口服心不服，心口皆不服。从众可以使个体获得安全感，但个性强的人难以去个性、实现类化。2）群体规范，群体规范是群体所确定的、对其成员具有约束作用的行为准则，它

18、规定成员的行为可以接受和不能容忍的范围。群体规范大多是非正式的，约定俗成的。当个体的行为超出了约束的范围，出现问题时，该个体就可能受到群体成员的排斥，这一事实意味着，群体规范是控制个体行为的有效方法。3）群体的凝聚力，群体凝聚力是使成员维持在群体内的合力，通常表现为成员对群体的向心力。主要取决于个体对作为该群体成员资格的重视程度和依赖程度。4-4 个体与群体的联系和区别个体与群体的联系和区别,表现在个体意识与群体意识的关系上.个体意识,是单个人的观点、思想、情感、兴趣等意识的总和,是个人对社会生活、社会关系和个人所处的社会地位以及个人的特殊环境的反映.群体意识,则是一定的集体对他们所处的社会物

19、质生活条件的反映.个体意识与群体意识的关系,是个别与一般的关系,两者相互依存、相互联系.一方面,群体意识存在于个体意识之中,并往往通过个体意识表现出来；另一方面,个体意识又总是和群体意识相联系而存在.个体意识不是孤立的,它必然受到社会的影响,受到群体意识的制约,尤其是受到阶级意识的制约.4-5 群体与团队的联系和区别工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效远大于个体成员绩效的总和。群体VS 团队1. 目标：信息共享- 整体绩效2. 协同：中性（有时消极）- 积极3. 责任：个体- 个体和或共同4. 技能：各有短长- 取长补短案例：4-1 第五冶金设计院

20、、4-2 不平衡的小组5、组织5-1 组织概念的理解组织从动态角度来讲是指组织活动的过程，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序。组织从静态角度来讲是指组织系统，即通过组织活动而形成功能相关的群体的集合，具有体现分工及相应权责关系的结构模式。组织是动态的组织活动过程和静态的社会构造实体的统一。组织的特征包括以下三方面：既定目标，即组织成员一致努力以求达成的共同目标；既定分工，即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作；既定秩序，即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。5-2 有效组织的理解（有效、特征）有效组织（有效=效能x效率）把事情做对并做好。有效组织的特征：

21、有清晰的目标，相关的技能，高度的忠诚承诺活力，相互的信任，良好的沟通，适当的领导，最佳绩效，肯定与欣赏，士气。有效组织的有效性：在组织理论中，组织有效性是组织实现其目标的程度，组织目标反映组织存在的原因和它寻求达到的结果。有效性是一个广义的概念，即表明在组织和部门之间可认为存在一个变化的范围。有效性也评价多重目标的实现程度。 在一个开放的系统中，组织有效性与战略管理和外部环境共同构成研究核心部分；决定组织的目标、战略和设计，帮助组织适应变化的环境，更好地实现组织目标是组织的高层管理团队或企业CEO的主要职责。5-3 U型、H型、M型企业组织形式的特点、利弊及适用条件U型结构（直线职能制），优点

22、统一指挥，专业管理，缺点是权力过于集中，信息沟通不方便，适用于各类型企业；H型结构即控股公司结构，母子公司模式，适用于资本经营；M型结构适用于产业经营，父子公司模式，特点是集中政策，分散经营。5-4 组织设计的着眼点和基本程序组织设计的着眼点是确定人员在组织中的位置；其基本点是机构设置与人员配置。组织设计依据“目的手段分析”方法，其设计基本步骤如下：因事设人：目标职能机构职务职位人员，因人设事：人员职位职务机构职能目标。相关程序内容如下：1.组织目标，依据组织宗旨确定其基本目标。2.基本职能，达成基本目标所需求的、足以单独标明的重大职能。3.职能分解，职能分解的细分和归类，体现相对集中。由此确

23、定结构，以及纵向层次和横向跨度。4.目标分解，各职能部门、任务单位的具体目标。组织目标的体系化。5.职位分析，-职务说明（名称、性质、职责、任务、资格条件等），-职务规范（主要工作、工作范围、工作手段、权责关系、考核要求等）6 管理控制，以组织目标为导向建立标准的工作程序。组织设计是持续的、滚动式的动态规划过程。案例：5-1、5-26、变革6-1 组织变革与组织发展的异同组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论，在组织的中进行有计划的变革的过程。组织发展指的是在外部或内部的行为科学顾问，或有时被称为变革推动者的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。组织发

24、展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程，他以提高组织效率和活力为目的，该过程利用行为科学知识，通过在组织的“进程”中实施有计划的干预而进行。组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，他致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性；开发新的创造性地组织解决方法；以及发展组织的自我更新能力。这是通过组织员工之间及其与使用行为科学理论、研究和技术的变革推动者之间进行合作来达到的。进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用和其他学科的理论和技术，以实现预定的计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体

25、，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是，是指运用多种技能和，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。组织发展领域正受到全球化和信息技术趋势的影响。许多国家和世界性组织正在应用组织发展，这就导致了一整套新的干预方法的产生和对传统组织发展实践活动的适应。组织发展必须使其方法与组织所使用的战略相适应。随着信息技术继续影响组织的环境、战略和结构，组织发展就需要管理变革过程，使

26、之可以与信息技术相结合。这种发展规则的多样性导致了组织发展专业人士、应用组织发展的组织种类，以及应用组织发展的国家的数量的急速增加。特征组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。6-2 试论如何有效地实施组织变革组织变革OC狭义指正式结构的变革，广义包括行为、技术等方面的变革。变革是利益的再分配，主体（个体、组织）认为利益受损或可能受损就会抗拒变革。克服阻力的方法有1卢因立场分析法，寻找问题，分析问题，列出动力及阻力因素，制定变革策略。2创新的组织文化，把组织看做一座冰山，组织变革是其露出水面的部分，组织文化是其水下的部分，只有切实在组织形成勇于改革、创新的组织文

27、化，并渗透到每个成员的内心中去，才能使组织变革更为坚定，持久。3 时机与匹配，欲速则不达，变革方法要与变革程度相匹配，4 提高成员的参与度，参与变革可增加人们的认同，而认同是支持变革的真正基础。5 正确运用群体动力，加强群体凝聚力，增强组织归属感，促进认知的一致性，6 采取综合有效的措施，系统规划。组织变革永远不可能是一项一劳永逸的工作，掌握正确的变革方法，企业就能够从容地应对这项复杂的工作。案例：6-1、6-2、6-37沟通7-1 组织沟通的概念和方式组织沟通- 组织成员之间的信息交流和传递，即组织中的人际沟通。组织沟通的方式1. 人际沟通的一般方式a. 言语沟通与非言语沟通b. 单向沟通与

28、双向沟能2. 组织沟通的特殊方式a. 正式沟通与非正式沟通b. 下行、上行与平行沟通7-2 沟通障碍因素分析有效的沟通具备三个特征：及时、充分、不失真。而有四个方面的因素会影响有效沟通的效果，具体如下：1、语言障碍，语言是人类思维和表达思想的手段，也是人类社会最基本的信息载体，因而语言是沟通中最重要的沟通工具。通常因为语系、语义、语境的不同造成信息失真而产生沟通障碍。2、心理障碍，人的行为是受其动机、心理状态影响的，现实的沟通活动常为人的态度、个性、情绪等心理因素所影响，有时这些心理因素，会成为沟通中的障碍。3、组织障碍，组织自身内的一些因素也会束缚了组织内成员之间的有效沟通，这主要有地位的障

29、碍和结构的障碍。如上下地位、组织结构设置不当。4、文化障碍，文化是人类生存环境，人类生活的任何一方面无不受着文化的影响，并随着文化变化而变化。跨文化，代沟，性别，即男女通通风格的差异往往造成两性之间出现沟通障碍。7-3 有效沟通的特征1) 及时-传送及时，反馈及时，利用及时2) 充分3) 不失真8 冲突8-1 冲突概念的理解（含特征）冲突是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态；其根源于利益、权力、文化三个方面，其功能有制衡、渲泄、内聚、均势、联合等。冲突的特性有客观性、二重性、程度性。（1）客观性，冲突是客观存在的、不可避免的社会现象，并且是组织的本质之一。任何组织只有冲突程度

30、和性质的区别，而不可能不存在冲突。（2）二重性，其一，冲突意味着分歧和对抗，意味着不和，破坏良好关系，影响组织目标的实现。另一方面，适当的冲突能使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。所以冲突不仅具有破坏性，而且具有建设性。（3）程度性，即冲突程度高低与达成组织目标的功效和能力存在着对应的相关关系。冲突水平以适度为宜，过低或过高都会造成组织绩效降低。8-2 冲突的因素分析冲突的因素，依据杜布林模式包括八个方面：1人的个性，从心理学观点出发，认为人类存在着潜在侵略意识，并且想寻找机会表现出来。如在企业中，恶意的攻击和中伤，使用带有敌意的尖刻的语言，有时就是发泄“侵略性”的表现，从而引起了

31、冲突。2有限资源的争夺。资源总是有限的，任何企业在资源的分配方面，几乎都不可能做到谁要就给谁，要多少给多少。例如在企业中，各个部门常常因为争夺材料、资金、人员而发性冲突。3价值观和利益的冲突。价值观的不同和利益的不一致也是引起冲突的根源之一。4角色冲突，组织中的个人和群体，由于承担的角色不同，各有其特殊的任务和职责，从而产生了不同的需要和利益，因而发生了冲突。5追逐权利，有时，冲突是因为人们的权利欲望引起的。为了取得某项权力攻击对方，抬高自己，打击别人。6职责规定不清楚，由于对待不断出现的任务该由谁负责，存在着不同的看法而出现的冲突，这是组织内部经常发生的事。职责规定不清，使两个部门对工作互相

32、推诿或者争着插手，引起冲突。7组织的变动，当组织变动时，譬如机构的精简和合并，使原来的平衡打破。这时可能出现冲突8组织风气不正，组织风气正，则为建设性冲突，且冲突适中。组织风气不正，人际关系庸俗化，则多为破坏性冲突。8-3 冲突调适（中西方观点）1. 西方观点 倡导建设性冲突，并控制在适度的水平。2. 中国观点儒家观点：贵和、持中。和为贵，过犹不及8-4 如何认识和处理组织冲突1. 回避策略a. 特征：有意回避，冲突在某种控制条件下继续存在。b. 着眼点：使冲突不失去控制c. 方法：不予注意（不理）；隔离（分开）；减少互动（少摩擦）2. 缓解策略a. 特征：解决次要分歧，设法争取时间以利于化解

33、冲突。b. 着眼点：降低分歧的重要性和尖锐性。c. 方法：平滑（大事化小，小事化了）；妥协（各打五十大板，打成平手，互惠交易）3. 正视策略a. 特征：针对原因，采取措施，以求彻底地化解冲突。b. 着眼点：强调满足冲突各方面共同利益（你好，我也好）c. 方法：面对面会议（问题摆到桌面上）；角色互换（设身处地，将心比心）；高层次目标法（大道理管小道理）8-5 试论从和谐社会联想到和谐企业第一，企业与社会关系的和谐。企业是社会的重要组成部分，没有企业的和谐，就不可能有整个社会的和谐，而要促进和谐发展，强化企业的文化特色非常必要。第二，企业与职工利益关系的和谐。从企业文化的凝聚功能来说，企业与职工的

34、关系就像企业是社会的细胞一样，职工作为企业的细胞，它是企业发展之本。第三，职工与职工人际关系的和谐。加强企业文化建设，关键是要抓好企业文化稳定功能的发挥。职工是企业的主体，构建和谐企业重要的是要处理好职工之间的关系，职工间和谐相处、诚信相待是企业和谐的稳固基础。如果职工之间没有良好的和谐关系，企业就会失衡，发展就会停滞僵化。第四，人、机、环境关系的和谐。人、机、环境的和谐统一是企业和谐的重要条件，也是企业张扬个性与文化特色的必然要求。9、领导9-1 领导概念及其实质领导从动作是指领导行为，从名词角度是指领导者。领导：领导者的角色行为，特指对群体及其成员的影响过程，其实质是影响力。领导者：领导行

35、为的角色承担者，特指能够实现影响过程的人（个体或群体）。究其实质，领导以权威为基础，权威以服从为前提。常规所指说话有人听。9-2 领导的影响力分析及其启示领导即影响力，即权威。权威来源于职权和非职权两种。职权指强制权、奖酬权、法定权；非职权指专长权、人格权。启示：职务给人职权性影响，任职者并不因此具有非职权性影响力。即有职务并不等于有绝对权威，说话并不一定有人听。领导者扩大领导力的权威，重点在于非职权性影响力。（范围和强度）9-3 三类领导理论着眼点9-4 领导生命周期理论的理解和应用当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。第二阶段，选择说服型领导方式。第三阶段时，选择参与型领导方式。

36、第四阶段时，选择授权型领导方式。领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上领会领导者的意图；对于在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。9-5 菲德勒模式的理解和应用菲德勒模式是以上下级关系、任务结构、职位权力三种情境下，对应重任务还是重关系的最佳领导风格匹配，从而各种不同风格对应的不同情景中最有效的领导方式。所以它讲究权变，即随机制宜，酌情变通。其应用步骤如下：首先看领导方式，然后看其相关情境，最后进行匹配这种情境下的领导方式是否有效。如果无效，则进行提高领导绩效的途径为二，一则，方式不变变情景；二则，情景不变变方式。案例：9-1、9-2专心-专注-专业