管理学案例分析报告——领导模块.docx

《管理学案例分析报告——领导模块.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学案例分析报告——领导模块.docx（12页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理学案例分析报告领导模块 管理学案例分析报告领导模块 一、案例简述 摩托车制造行业竞争激烈，重庆民营企业威马公司的创始人高建强眼看企业发展乏力、效率低下，决定大刀阔斧进行改革。由于人力资源部经理吴嘉陵一直有“老好人”心态，加上专业知识匮乏，几次“运动式改革”纷纷以失败告终。高建强痛定思痛，邀请了国内着名的菲力特管理咨询公司提供帮助。经过诊断，资深咨询师杜启宏对比标杆企业，决定对威马的业务流程、组织结构和岗位系统全面动刀，并获了高建强的全力支持。不料，大刀阔斧的改革之下，威马危机四伏：掌握产品渠道的销售部长李鸣埋怨被分走了资源，意图带着手下出走投奔竞争对手；与高建强一起打下江山的“老辈子”生产

2、部质检科科长张禄军埋怨部门编制被削减，带着被精简掉员工把高建强围堵在家里讨要说法 盘根错节的利益关系让威马的改革举步维艰，杜启宏束手无策，高建强进退维谷！且看我们如何利用管理学知识对其进行分析，为威马谋求生路！ 二、领导职能 领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。 它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。 领导职能的“职”代表职责，“能”代表能力。作为一个领导其主要的责任是激发下属人员的潜能，让每一个下属工作人员的潜力发挥到百分百，甚至是百分之二百。领导，是引领指导的意思，不单纯是“管人”这么简单。（“领导”与“管理”最大

3、的区别也在于此。） 领导职能专指其在某一个职位上的能力，所谓在其位，则专其能，不在其位、不谋其政。在某一领导岗位上，拥有驾驭这个岗位的能力以及能够很好的执行相应的权责，对于一个领导的个人能力以及其所领导的团队都有相当重要的意义。 领导职能是实现管理效率和效果的灵魂，是管理过程的核心环节。 三、领导者的权力 1.领导权力的定义：领导权力是指领导者为履行其职责，在一定范围内具有的相应的权力。权力是领导的基本标志，权力是某些人对其他人产生预期效果的 能力。在“领导权力”中，“某些人”指领导（名词），“其他人”指被领导（动词）的人。 2.领导权力的来源：权力分为职位权力和个人权力两大类（小约翰?弗兰奇

4、和伯兰特?雷文），共有5中基础或来源。 职位权力是由于组织中这个职位的存在而存在的，也就是说，职位权力并不绝对属于任何一个具体的个人，它取决于是谁被分配到了这个职位上，只要拥有这个职位，就拥有了与之相应的权力。包括合法权、奖赏权和强制权。 法定性权力：指组织内各领导所固有的合法的，法定的权力。 奖赏性权力：指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权力。 强制性权力：指领导者对其下属具有的强制其服从的力量。 而个人权力可能同职位有关，也可能同职位无关。包括专家权和参照权。 专家性权力：指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。 参照性权力：指领导者

5、由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。 3.领导权力的获得：研究权力和政治活动的理论认为，权力来源于组织的结构；从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基础）的重要手段；从地位或职位角度来看，地位的占领是取得权力的重要手段。 4.领导权力的运用：在现实生活中，任何有成绩的领导者，成功的关键就在于能从各种相关因素提供的具体条件出发，审时度势，灵活巧妙地选择和运用恰到好处的用权方式。这种方式的选择，就是权力运用艺术的具体体现。 （1）善于运用个人影响权（在领导者个人品质和才能基础上形成的一种使人信从的力量和威望，是领导者在解决问题

6、不凭法定职权便可以改变他人行为的影响力）的技巧： 要注重以身作则，相信身教重于言传。 要正直公道，为政清廉，信任爱护下属。 努力提高自身素质。（领导者自身的素质包括：丰富的经验、渊博的知识、较高的领导组织才能、优良的品德和宽宏大度等。） （2）相宜授权（即分工授权，是领导者为了摆脱事务性的工作，发挥下级 才干，而委授给下级一定的任务，并授予其一定的权责的领导艺术）的艺术： “因事择人，视能授权”。 明确责权范围。 委授权责要适度。 授权而不放任，授权要有必要的监督。 讲究授权中的方式方法。（领导者在授权时，要对被授权者说明完成任务的优点和有利条件，要充分激发他认真圆满地完成任务的信心；同时指出

7、被授权者的不足和不利条件，指出工作中应注意的问题。） 领导者只能直接授权，而不可以越级授权。（越级授权必然会导致中层领导的被动，增加矛盾。但是如果中间领导层是多余的，应及时予以撤消，以防止对工作的开展造成阻力。） 5.领导权力的制约：以权力制约权力这一机制的核心是分权，并使不同权力机构之间形成一种监督与被监督或相互监督的关系。监督者负有监督的权力或职责。以权力制约权力是通过两种方式实现的：一是由一种高级的权力监督低级的权力；二是平行权力层级之间的监督与制约。 领导权力只能用权力进行制约这种观点是错误的。因为对领导权力进行制约，单靠某一种制约方式，都可能给权力拥有者留下滥用权力的空间，从而以权谋

8、私，产生权力腐败。对于领导权力的制约应该是与领导权力同生并存的，是由权力自身的特性决定的。而要对领导权力进行有效的制约，就必须建立完善合理的制约机制，除了以权力制约权力这种权力制约机制外，还应有以道德制约权力的道德制约机制，以及以权利制约权力的权利制约机制。而且这三种制约机制应相互配合，相互支持，共同作用，才能真正达到有效制约权力的目的。 6.结合案例分析：在本次案例里提及的主要领导者有：高建强、吴嘉陵、杜启宏、李鸣。对其进一步分析如下： 四、领导者的特征（我们就成功领导者与失败领导者的特征进行如下对比。） 1.领导者胜任特征： （1）胜任特征的基本概念：胜任特征指“和参照效标（有效的绩效或优

9、秀的绩效）有因果关联的个体的潜在特征。”换言之，就是能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般的人区分开来的个体潜在的深层次特征。 （2）胜任特征的种类： 能预测成功的胜任特征：已有的研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，主要可分为六大类： a、成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量。 b、助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识。 c、影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力。 d、管理特征：指挥，团队协作，培养下属，团队领导。 e、认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求。 f、个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺。 各类职业

10、共同需要的胜任特征，研究表明两类胜任特征是各个行业共同需 要的： a、个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维。 b、个体对工作群体进行组织的特征：如影响他人、形成团体意识或群体领导。管理者若要获得成功，至少应在上述特征中有一个特征很突出。 2.一个失败领导者的特征： 对别人漠不关心。 前途茫然，没有未来的方向感 冷酷、高傲而自大，不听部属的建议与忠告，以自我为中心。 怀抱疑心，不愿意将决策权下放。 身必躬亲。 认为身边都是小人。 不会察颜观色。 3.浅析吴嘉陵的特征： 吴的个性特点：热情、领导的愿望、诚实与正直。其中，热情、诚实与正直是与生俱来的，领导的愿望是后天形成的。 其个性对

11、履行当前职责的利弊：热情、诚实与正直对其管理人事调动的时候会掺杂过多的个人情感，对企业的更新换代有不好的影响，但正是因为他的热情、诚实与正直，才使得他在金融危机的背景下阻止高建强裁员，让公司员工对他有很高评价，这对他的人员分配工作又有极大的好处；领导的愿望使他更加热心的搞企业改革和人事调动。 五、领导行为 1.领导行为的定义：领导行为是指领导者在领导过程中的所作所为,领导者在领导过程的不同阶段中因情境和任务需要会表现出不同领导行为。 2.领导行为的特点：领导行为是群体中的个人行为，其目的是在其个人和其他人之间建立起追随关系。 一个人在群体中获得领导地位，可以采取各种不同的方法，而这些不同方法的

12、有效性，处于方法本身有关外，还受各种其他因素的制约。 任何一种领导行为，都不可能导致其他人对其行为的全面追随，追随关系只能存在于某些方面。 领导行为并不总是有效的。领导行为仅仅是个人行为，而这种行为能否达到其预期目的，要受各种因素的制约。 3.领导行为的分类：从不同的角度，可以对领导行为作不同的分类。在由美国学者罗伯特布莱克（RobertBlake）和简莫顿（Jane Mouton）管理方格理论中，总结出了领导的五种行为类型。 坐标中，“9.1”表示任务型的领导。特征是：整天强调工作，强调目标的达成，强调规范，但是对人的感受或要求不太重视。行为表现是：通过安排工作条件和工作程序来保证工作的顺利

13、进行，采用使人的因素干扰最小的方法来提高工作效率。最关心生产，最不关心人。他们靠行使职权来有效地控制别人以服从自己的领导，以回避复杂的人际关系和其他不必要的麻烦。 第二种是“1.9”型，叫做乡村俱乐部型的领导。特征是：对人非常关心，但是对任务的关心不够，大家嘻嘻哈哈很高兴，但是工作效率不见得高。行为表现是: 注意人们之间建立友好关系的需要，形成愉快友好的组织气氛。对生产最不关心，对人最关心。 第三种：“1.1”叫做贫乏型领导，他们表现为保持组织成员地位而以最少的努力去完成相应的工作。对生产和人都不关心。他们只做那些在组织中继续存在下去所要求的最低限度的工作。 第四种:“5.5”是中庸之道型的领

14、导，兼顾必须完成的工作和员工的士气，来创造适当的组织成绩。对生产和人都是中等程度的关心，他们更关注工作中的平衡，以求得和谐发展。 第五种;“9.9”叫做团队型的领导。工作成就来源于献身精神，在组织中目 的利益一致、互相依存，从而导致信任和尊敬的关系。既关心人又关心生产，重视目标，力求通过大家的参与、介入、承担义务和解决矛盾来取得高产量、高 质量的成果。 4.举例分析领导行为 （1）杜启宏的表现：文章中并未特别表现出杜启宏的领导行为的主要特征， 我们只能说他的行为更倾向于任务型，但与下属有着一定的交流和沟通。任务型 领导行为的特征是领导者不大注意人的因素，重点抓任务及成果。 杜启宏作为菲利特管理

15、咨询顾问公司高级项目经理，他事先与威马摩托车 公司总裁人力资源部部长吴嘉陵进行了谈话，着重了解了威马摩托车公司的大致 情况，制订了粗略的改革方向 率领自己的团队进入威马进行调研，还与高建强详谈了数次，了解了他的 企业战略思想，经过调研，在有限的时间内得出了具体的施行方案用任务型领导方式能让他更加迅速的使员工保质保量的完成调研并起草出 改革方案 （2）反思高建强的领导行为：高建强需要对其现在的领导行为有所改变。 他这种将企业改革的权力完全交给咨询公司，虽然咨询公司的改革方案很专业，但并不适合威马摩托车公司这类公司，不能用“休克疗法”一次性完成改革，应 该施行“渐进式”改革，确保公司稳步过渡。 因

16、此他应该收回部分改革权力，有对咨询公司改革方案的否决权，应充分考虑公司状况及企业现状和未来的发展方向，对基层员工，应营造变革氛围，做好变革沟通，让员工了解到全部事实，包括组织现状、外部环境的威胁等，统一他们的认识，引导大家对目前公司面临的形势进行深入讨论和思考，提升大家的危机意识，形成变革的紧迫感。最终使每一个人都能主动成为变革的具体实践者。 六、感悟与总结 一种组织模式就意味着一种利益分配格局，企业当前的组织模式是成员在若干次博弈后形成的“稳态”，任何“动刀”都是对这种格局的破坏。就企业的改革来说，组织再造对利益格局形成的破坏也许是最大的！破坏之下，通常是获利者不敢吱声，失利者疯狂反扑，改革半途而废，格局重回过去（甚至被强化），案例中 的威马也正是在经历这样的痛苦过程。变革没有错，错的往往是执行者的策略。杜启宏的错误在咨询行业不算少见，高建强的无奈在企业家中也是常有。策略的错误，不是在于他们“不聪明”，而是在于他们“太自信”。杜启宏的逻辑是：我是企业医生，我知道高效企业的模式是怎样的，所以，威马只需要等我开刀就行。高建强的逻辑是：我一拳一脚打下的江山，大家都是靠我吃饭的，所以，威马的缰绳由我来抓。自信的逻辑下，他们都忘了企业不是一堆积木，也不是一个人的王国，企业是由人组成的。因此，一个明智的领导人，应该高瞻远瞩，统筹策划，软硬兼施地管理企业。