最新多样化战略ppt课件.ppt

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1、收缩型(Retrenchment)战略 重组战略(Reorganization strategy) 剥离战略(Divestiture strategy) 清算战略(Liquidation strategy)定点超越战略（Benchmarking) 定点超越战略是国外80年代后期兴起的一种新的经营管理方法，其基本含义是：为提高企业竞争能力而对企业内部运作与管理过程进行客观分析，在此基础上为企业选择并确定一个目标竞争对手（行业中的领先竞争者或行业外的领先者），将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争优势的差距，将竞争对手已取得的成就作为本企业的目标，

2、并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，在此基础上，形成和实现企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，超越目标竞争对手，促进企业的发展。定点超越战略方法的基本思想 知已知彼：能够识别本企业的优势、劣势、竞争能力； 能够了解竞争对手优势、劣势、竞争地位； 取长补短：通过分析和比较，引进定点竞争者的成功 因素，使企业获得更多的优势； 互惠互利：强调正当竞争，公开竞争，优势互补； 超越对手：通过缩短与定点竞争者的距离，保持和创 造新的竞争优势，从而超越竞争对手。市场占有率与企业竞争战略 PIMS研究（Profit Impact of Market Strategy 市场策略对企业收益影响的研究）认

3、为： 可以用市场占有率来衡量企业竞争战略的合理性和科学性，其理由： 市场占有率与企业收益水平间存在正相关关系 相对市场占有率的高低能够体现企业的竞争地位和竞争强度的变化 提高市场占有率将有助于增加企业的竞争实力 因此企业竞争战略应以提高市场占有率为主要目标市场占有率与投资利润率的关系 40投 资 30收益 20率% 10 0不到10% 10% 20% 20%30% 30%40% 40%以上 市场占有率 竞争战略与市场占有率和利润率的关系 低成本战略市场份额高利润率高大公司 差别化战略市场份额低利润率高大公司 集中型战略市场份额低利润率高小公司 夹缝型战略市场份额中利润率低U型曲线投资回报 低

4、中 高 市场份额合并、购买和合资战略（1）合并：Merger.是指两个以上的公司合并为一个公司的过程，合并以后只有一个公司幸存下来。（2）购买：Acquisition.购买是一个企业将另一个企业购买下来并变成自已的分厂或子公司。（3）合资：Joint Venture.合资是为了得到某种协同作用而建立一种临时性合伙关系的战略。第六章 战略选择的方法 SWOT法 SPACE法 BCG法 IE法 GS法 QSPM法企业战略选择的步骤输入阶段E F E决策阶段Q S P MSWOTB C GI F EC P EG SI ESPACE综合阶段S W O T 法优势S1）列出： 优势劣势W1）列出： 劣势

5、机会O1）列出： 机会S O战略利用优势去抓住机会W O战略利用机会去克服劣势威胁T1）列出： 威胁S T战略利用优势避免威胁W T战略将劣势和威胁最小化克莱斯勒公司SWOT组 优势S产品质量提高；劳动力成本低；在航天业领先；盈亏平衡点降低；面包车市场较好。劣势W债务资本比上升；固定资产比例大；合资企业少；经营范围仅限于北美。机会O美元贬值；航天工业增长快；税后收入增加；利息率下降；通用遇到问题。S O战略购买一个航天工业企业。增加出口面包车50%。W O战略建立一个航天工业合资企业。在欧洲建立一个汽车工厂。威胁T外国汽车进入；中东油价不稳；福特推出新车。S T战略增加广告费50%。W T战略

6、SPACE法 FS 保 守 积 极CA 防 御 ES IS 竞 争FS和ES变量包括的内容资本实力（FS）环境稳定性（ES）资产与负债比技术发展变化投资收益率通货膨胀率清偿能力需求变化流动资金竞争产品价格差异现金收入市场进入障碍经营风险竞争压力市场退出困难程度 需求价格弹性CA和IS变量包括的内容竞争优势（CA）工业实力（IS）市场占有率增长潜力产品质量利润潜力产品寿命周期资金的稳定性顾客的忠诚感资本的密集程度生产能力的发挥资源的利用程度技术工艺市场进入容易程度对供销商的控制生产能力的利用生产轮胎、化学用品公司SPACE举例资本实力（FS） 环境稳定性（ES）债务资产比由1、54下降到0.75

7、. +5 税后收入比上年增长三倍； +5FS=（+5+5）/2=+5产品销售大部分依靠汽车制造业； -5化工方面的生产技术不稳定； -3 ES=（-5）+（-3）=-4竞争优势（CA）工业实力（IS）轮胎销售居第二位； -1重换轮胎市场7%； -5 CA=（-1）+（-5）=-3轮胎市场正在扩大； +4农业服务处在繁荣状态； +6IS=（+4+6）/2=+5SPACE法举例某化学公司SPACE法应 FS （2，1）CA ES IS波士顿矩阵法（BCG） 1.0 相对市场 0.5 占有率 0.020%销 售 增长0%率-20%StarsQuestionsCowsDogsBCG法应用举例分厂销售%

8、利润%市场占有率% 16000037100003980 24000024 50002040 34000024 2000 810 42000012 80003160 5 5000 2 500 2 5总和1650010025500100BCG四方格 1.0 0.5 0.0200%-20 39% 20% 8% 31% 2%39%内外因素九方格法（I E） 4.0 3.0 2.0 1.03 21. 1 2 3 4 5 6 7 8 9大战略模型（GS）法 市场增长快 市场开发 市场集中 产品开发 横、纵向联合 撤退 清算 市场开发 市场集中 产品开发 纵向联合 相关多样化竞争位置弱 收缩 相关多样化 不

9、相关多样化 撤退 清算 市场增长慢 竞争位置强 相关多样化 不相关多样化 合资 QSPM的基本模型关键因素分数 战略1战略2 内部因素管 理市场营销财 务生 产研究开发外部因素经 济政 治社 会技 术竞 争QSPM的使用方法 1）列出关键的内部长处、短处和外部机会、威胁，这些信息可直接从IFE和EFE模型中得到； 2）给每一个内、外因素评分，分数要与IFE和EFE模型中的评分一致； 3）从综合阶段确定的战略中，找出需认真考虑的战略； 4）确定每一战略吸引力大小（AS）的分数；1=不可接受；2=可能接受；3=可以接受；4=最应接受； 5）计算总的吸引力分数。总的吸引 力分数是每一内外因素 的评分

10、与每一战略选择吸引力分数之和； 6）计算总吸引力分数之和。最后选择分数最大的方案。应用QSPM的实例关键内部因素分数购买财务公司购买食品公司ASTASASTAS1）高层管理有十五年经验；2）有200万多余流动资金；3）20个工厂处于美国东北部；4）研究和开发部门很好；5）投资收益率0、12是行业最高水平。 3 4 1 3 1 4 2 2 2 12 8 2 2 2 3 4 3 6 12 4 3 应用QSPM实例（续）关键外部因素分数ASTASASTAS1）1987年利息率 可上升到期5%；2）南方人口可能在2000年达到1500万；3）两个主要竞争对手进入这一行业；4）政府可能放松经济管制。 2

11、 3 1 2 3 4 1 6 12 1 4 2 3 8 6 3 总吸引力分数之和 43 42战略决策的指导原则 在决策过程中，决策者应该尽可能淡化个人或小集团意识，强调整体观念，争取内部更多的支持； 战略决策者要学会对企业内部的各种关系进行有效的处理； 企业的决策者要保证能够代表和反映企业内部不同利益和观点； 企业的主要领导人要注意克服自身行动和语言对他人的影响。 企业决策在多数情况下不可能使企业内外所有集团都满意，因此，要确定哪一种利益和要求更重要。第七章 企业战略实施、评价与控制 一、企业战略制定与战略实施的关系 二、企业战略实施的计划体系 三、企业组织人事与战略 实施 四、企业财务管理与

12、战略实施 五、企业战略实施的评价和控制战略制定与战略实施的关系 企 业 战 略 制 定 合 适 不 合 适 战 有 略 效 实 施 无 效 成 功 及 时 地 放 弃 麻 烦 失 败建立战略实施计划体系 中间计划：所谓中间计划就是介于长期计划和具体行动计划之间的一种计划，有时又称中短期计划； 行动计划：是指完成某一活动的具体安排； 预算：预算是以货币形式表述的计划，也是公司对其战略可行性的最后审查。 程序：程序也称标准操作规程，它包括一系列的步骤以及每一步骤的技术要求。战略目标分解示意图公司的战略和目标第二分厂的目标第三分厂的目标第一分厂的目标生产部门目标研发部门目标人事部门目标财务部门目标营

13、销部门目标组织结构与企业战略的关系 企业战略制定时，企业战略管理者应考虑企业组织结构的现状，企业战略制定出来以后，企业组织结构应作相应调整。 美国著名学者钱德勒在杜邦公司、通用汽车公司和标准石油公司进行长期研究之后认为；组织结构随战略改变而改变的过程一般经过五个阶段：1）新战略的制定；2）新的管理问题的出现；3）企业经济效益下降；4）新的组织结构建立；5）利润水平的回升。为此，钱德勒提出了“企业发展三阶段”的理论。钱德勒企业发展三阶段理论变 量第 一 阶 段第 二 阶 段第 三 阶 段问 题处理短期经营问题中求生存和发展增长、正规化和资源扩大及产品问题资源投入、管理和控制、纠正各分厂问题目 标

14、个人的和主观的目标达到各种效果指标和预算投资利润率、利润、每股盈利战 略企业家本人发现的眼前机会围绕一个产品进行集约化经营通过多样化发展，抓住一切可能的机会组织结构的特点一个单位“一个人的表演”一个单位职能化的团体多单位的组合，分权经营的分部关键效果评价指标个人的因素与雇主的关系、解决经营问题的能力职能化和内在的因素，如，销售、完成预算情况等客观指标，如，利润、市盈率、市场占有率、个人发展、社会责任奖 罚制 度非正式的、个人的奖励，只拿少部分收入奖励关键人员很大程度上依据既定政策、更加正式化根据政策以各种方式进行正式的奖罚，这些政策被严格地执行企业组织生命周期理论一阶段 二阶段三阶段四阶段五阶

15、段主要问题出 生成 长 成 熟衰 退死 亡常 用战 略 集中于一个领域纵向联合与横向联合围绕一个中心多样化发展收缩以后采用利润战略清盘或倒闭可能的组织结构直线型 职能型或直线职能型利润中心和投资中心结构性调整结构性清理通用电器公司九方格经营屏幕模型 竞 争 位 置 强 中 弱 行 高 业 吸 中 引 低 力 投资和全面增长 成熟的企业家投资和有选择的增 长 计划型企业家控制投资/推迟投资 / 不投资善于扭亏为盈企业家投资和有选择的增 长 周密的计划者 维护/保护 盈利的计划者出售/不投资能扭亏为盈专家维持/保护专业化管理者出售/不投资有经验的降低成本专家出售/不投资清盘专家股票筹资优缺点比较

16、相对于出售债券来说，股票筹资具有的优点： 1）公司不必向股东支付固定股息； 2）不象债券要还本付息； 3）增加企业的自有资本，提高企业的借债能力； 4）保留了借债能力。 股票筹资的缺点： 1）原有股东部分丧失了对公司的控制权； 2）债权人和银行只能得到固定的收入； 3）发行股票的成本要比发行债券的成本高； 4）股息是税后支付的，而债券或贷款的利息是税前支付的。影响资本结构选择的主要因素 1）企业的经营风险。企业的经营风险越大，理想的自有资本与债务的比例就应该越大； 2）税率。利息是免税的，如果企业的所得税率已经很低，就没必要过多用借债来筹集资金； 3）资金的方便程度。企业的资本结构应该能使企业

17、在各种不同的条件下，对付资金紧张的能力。每股盈利和利税前收益分析法 企业选择最隹资本结构常用每股盈利（Earning Per Share,EPR)利税前收益（Earning Before Interest and Taxes,EBIT)的分析方法。 这种分析方法的主要内容就是通过分析不同的资本结构在不同的情况下对每股盈利和利税前收益的影响，来判断采取哪一种方式筹资或采取什么样的债务与自有资本比例较为合适。EPS和EBIT分析方法应用 某公司为了实现其市场开发战略需要筹集100万元资金。目前该公司已有10万张股票上市，每股价格50元，贷款利息率是10%，所得税率是50%。如果明年经济形势不理想，

18、公司利税前收益是200万元；如果明年的经济形势保持今年的状况，利税前收益是400万元；如果明年经济形势好，利税前收益可达800万元，要求分析哪种筹资方式好。EBIT和EPS分析方法应用举例 筹资方式财务指标股 票 筹 资债 券 筹 资股票债券各50%差中好差中好差中好利税前收益2.04.08.02.04.08.02.04.08.0利息支出0.00.00.00.10 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05税前利润2.04.08.01.90 3.90 7.90 1.95 3.95 7.95税收支出1.02.04.00.95 1.95 3.95 0.97 1.97 3.97税后利润1.02

19、.04.00.95 1.95 3.95 0.97 1.97 3.97发行股票（股）0.120.12 0.12 0.10 0.10 0.10 0.110.110.11每股盈利 EPS8.3316.7 33.3 9.51.95 39.5 8.86 17.9 36.1审查企业战略的根据 具体步骤： 1）制定一个修改的外部因素评价表，然后将它与原来的外部因素评价表进行比较； 2）通过提出和回答一些问题，分析和判断企业相对于竞争对手的位置是否发生了变化； 3）制定一个新的内部因素评价表，然后与原来的内部因素评价表进行比较。根据比较的结果，决定是否有必要对企业战略进行调整或彻底改变。 评价战略实施的表现指

20、标要求 第一，评价指标要与战略目标和宗旨相一致； 第二，指标不能太多，要有重点。通常认为以下三个领域的指标是最重要的： 1）用销售额、销售量、资产总值来测定增长； 2）用毛利率、纯利润、每元销售利润率来测定企业的效益； 3）用投资收益率、自有资本收益率和每股盈利来测定企业的资本利用率。 第三，指标应能反映出企业内部的各种组织关系、企业的变化和发展、企业的竞争地位以及在行业中的位置。常用的评价企业表现的指标和方法 1、投资收益率； 2、增加价值； 3、股东价值的测定 4、关键表现领域：（1）获利能力；（2）市场位置；（3）生产率；（4）产品的领先地位；（5）人员发展；（6）职工的态度；（7）社会

21、责任；（8）长期与短期目标的平衡。测定企业的效益方法的比较表现特征传 统 方 法增 加 价 值 方 法增 长销售额、销售量、资产价值增加价值 效 益毛利润、纯利润、纯利金额增加价值利润率资 产利 用 率投资收益率、自有资本收益率、每股盈利增加价值利润率与投资收益率之比测定各经营单位和职能部门成效的方法责任中心制度：（1）成本中心：主要用于生产制造部门或分厂；（2）费用中心：典型的费用中心是行政管理、服务和研究开发部门；（3）利润中心：任何一个能同时控制其资源和产品销售的组织或团体都应当成为这样的中心；（4）收益中心：该中心是在不考虑成本的情况下，用生产量或销售额来测定的；（5）投资中心：该中心

22、的成效是用资本投入与利润产出差异或投资收益率来测定的。战略激励管理的因素加权法 指标战略经营单位投 资收 益 率利 润收 入战 略投 资计 划市 场占有率的提高高 增 长 型单 位 10% 0% 45% 45%中 增 长 型单 位 25% 25% 25% 25%低 增 长 型单 位 50% 50% 0% 0% 长期激励方法：经理股票期权计划 经理股票期权（Executive Stock Options ，简称ESO）：为了激励企业管理者努力实现两年以上的目标，可按照一定的方式分给管理者一定数量的股票。如董事会可以对五年内每股盈利的增长提出一个具体的目标或要求，如果企业管理者在规定的时间内使企业

23、的股份每股盈利的增长达到了这一具体要求，企业就奖励给他一定数量的股票。如果他到时未达到这一目标或中途离开企业，那么什么也得不到。据1984年统计，在美国销售额超过5亿美元以上的企业中有15%的企业采用了这种方法。在1996年全球前500家大企业中，已有89%的企业实行了ESO制度。战略基金激励方法 这种方法促使企业管理者将开发投资和维持现有经营的投入加以区别。其具体方法就是在各分厂或经营单位的利润表或损益表中将战略基金加单列，将分厂用于产生现在收入的资金投入和产生未来销售的投入区别开来。其结果是企业可以从短期和长期两个方面来评价分厂管理者的表现，激励他们进行长期的战略投资。第八章 跨国经营战略

24、 一、跨国经营的概念和动机 二、跨国经营的主要形式 三、跨国公司的战略控制 四、跨国公司有关问题的决策跨国公司的概念和特点 1、跨国公司的定义：跨国公司是拥有或控制的以境外为基地的生产或服务机构并分布在两个或两个以上国家的企业。 2、跨国公司的特点：（1）对外投资往往集中于邻近国家或是宗主国与其原来的殖民地；（2）投资越来越集中于科技密集和资本密集型的部门；（3）对第三产业的投资比例越来越大。跨国经营的优势和动机 跨国经营的优势：经济学家邓宁认为：一个企业能够到海外投资会具有三个优势： 1）所有权特定优势，包括无形资产独占权优势； 2）内部化特定优势，如交易成本极小化优势； 3）区位优势，如资

25、源、市场、关税等政策的有利条件。 跨国经营的动机： 1）保障原料品的供给；2）利用国外扩张中的市场；3）保持原有的贸易地位；4）尽量发挥工业产权的价值；5）降低制造成本；6）分散风险；7）跟随大客户；8）配合原料品及最终产品的性质；9）追随领导者；10）提高公司的形象。进入国际市场的形式 1、海外组装，包括散件组装和整件组装； 特点：运费低、关税低、投资少、制造成本低、易于东道国接受； 2、合同制造：由东道国按母国企业要求生产，由母国企业负责销售； 特点：投资风险小、发挥东道国资源优势，母国企业掌握市场控制权。 3、许可贸易。 特点：这种方式可避开关税、配额、高运费、竞争等不利因素，风险小，易

26、受东道国政府的欢迎。但对许可方依赖大，许可方容易成为未来的竞争对手。进入国际市场的形式（续） 4、合营（资）企业。 特点：与独资经营相比所需投资少，容易受到东道国政府的支持；但与合同制造相比，投资多、风险大。 5、独资企业：一种方式是在当地收购一现成企业，二是在东道国建立全新的企业。 特点：利润独享，避免经营矛盾，缺点是投资多、风险大，不易受到东道国的支持。 6、管理合同。这种方式较多地运用于旅馆业。 特点：有利于吸收外国先进的管理技术和人才。跨国战略联盟（Strategic Alliance） 跨国战略联盟是指不同国家之间的两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标而建立起来的合作关系。这种合

27、作关系主要有研究与开发协议、定牌生产、特许经营和相互持股等形式。 跨国战略联盟的动因：1）增强自身实力；2）扩大市场份额；3）迅速获得新技术；4）进入国际市场；5）降低风险。 战略联盟的特点：1）企业边界模糊；2）相互关系松散；3）契约方式灵活；4）合作运行高效。跨国公司的战略控制 1、战略控制的目的： （1）帮助跨国公司实现全球市场战略； （2）使企业资源配置最优化； （3）追求总公司利润最大化。2、战略控制的内容：（1）总公司决定资源配置。如资本变动、融资、无形资产的使用、高级经理的任用等；（2）总公司掌握经营方面的重大决策。如进入新市场或新产业等。（3）管理体制一体化。如确定公司的经营指

28、导思想，企业文化的建设、企业标志识别的设计、管理原则、技术标准、管理程序的制定等。跨国经营战略控制的途径公司总部有效战略控制最重要的解决集权与分权问题，具体表现是：1）组织体制设计。组织体制设计要能够适应跨国公司的总体战略，还要与产品种类多少、地区分散程度以及销售增长相适应；2）对重要资源的掌握，主要表现就是对财务和人事权的高度集中。财务上主要控制资本流向、利润的核算体制和分配方式；人事上严格规定高级职员任职资格和职权关系。 影响集权与分权决策的主要因素： 1）公司的规模；2）股权比例；3）竞争状况；4）技术水平；5）产品种类；6）东道国政策；7）市场进入方式；8）子公司之间的关系；9）子公司

29、的分布；10）子公司管理人员的水平。跨国公司有关问题的决策 1、子公司所有权比重问题。有的国家规定外国企业不得在本国设立独资企业而必须建交合资企业，有的还规定跨国公司在合资企业的所有权比例不得超过去50%，有的国家则限制外国企业独资经营的领域。 2、内部转移价格问题。跨国公司的转移价格就是跨国公司体系中母公司与子公司、子公司与子公司之间进行内部贸易所使用的价格，其特征是它须根据跨国公司全球战略目标而制定。转移价格的必然性和目标 必然性： 1）世界市场的不完整性，使市场出现结构和交易性缺陷； 2）是跨国公司实现全球战略的重要手段； 3）是跨国公司谋求利润最大化的重要手段。 转移价格的目标： 1）逃避税收； 2）避开风险； 3）对付管制； 4）获得竞争优势； 5）减少东道国合作伙伴的利润分成。跨国公司当地化问题 1、生产技术当地化：发达国家之间互相设立子公司对技术当地化压力不大，而发展中国家以市场换取技术为目的来吸收投资，将区位优势换取技术优势，跨国公司由此面临技术当地化的压力。 2、人员当地化：发达国家之间互相设立子公司，由于人才资源的优势和文化背景相近，愿意雇用当地人员，但在发展中国家，由于缺乏技术和管理人才，跨国公司通常派人管理，东道国政府希望能更多地利用当地人员，以解决就业问题，降低成本。67 结束语结束语