2022年企业管理概论重点知识点.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - Q 1 企业企业的法律形式主要有两种 有限责任公司 股份公司有限责任公司 注册资本为在公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额,股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任. 首次出资额不得低于注册资本的 20%,注册资本的最低限额为人民币三万元,股东符合法定人数为 2-50 人. 为非上市公司,不公开财务信息股份有限公司 资本划分为等额股份,通过发行股票筹集资本,股东以其认购的股份对公司承担责任,公司以其全部资产对公司债务承担责任. 由 2 人以上, 200 人以下为发起人,股东人数无上限,注册资本的最低限额为人民币五百万元. 一般为上市公司,公开财

2、务信息一人有限责任公司 是指只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司；其注册资本最低限额为人民币十万元；国有独资公司 是指国家单独出资、 由国务院或者地方人民政府托付本级人民政府国有资产监督治理机构履行出资人职责的有限责任公司；企业制度存在三种外形 独资企业外形 合伙企业外形 公司企业外形外商投资企业可分为三种：中外合资经营企业 中外合作经营企业 外商独资企业其次章 治理与治理的基本职能治理者（ Managers）是组织中有权指挥他人活动的人依据组织结构的层次可将治理者分为高层治理者、中层治理者和基层治理者高层治理者：对整个组织的治理负有全面责任的人,制定组织的总目标,总战略 把握组织

3、的大政方针并评判整个组织的绩效他们的主要职责是：他们与外界交往中, 往往代表组织以“ 官方 ”的身份显现；（董事会主席、 CEO、校长）中层治理者：处于高层与基层治理者之间的一个或如干个中间层次的治理人员,职责：贯彻执行高层治理者所制定的重大决策监督和和谐基层治理者的工作与高层相比, 中层治理者更留意日常的治理事务,用在组织中起承上启下的作基层治理者：组织中处开最低层次的治理者,所管辖的范畴仅仅是作业人员 给下属作业人员分派详细工作,保证各项任务的有效完成；治理层次与治理职能时间的分布 治理者的作用 主要表达在人际治理、信息治理和决策制定三个方面人际治理方面,治理者的作用主要是代表、沟通和指挥

4、1 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 37 页精选学习资料 - - - - - - - - - 信息治理方面, 治理者的作用主要是有效地猎取信息,处理信息和发布信息 决策制定方面,治理者的作用主要是决策和推动决策的实施 治理工作的有效性和效率一般讲,治理工作有两个评判标准：治理的有效性 Efficiency Effectiveness和治理的效率治理的有效性是指治理工作对投入后的产出与组织目标一样性的影响 治理的效率是指治理工作对投入与产出的关系的影响 治理的有效性和效率的关系 良好的治理应当是既有效,又高效率的,既能达到组织的目标,且又充分地利用组织 的资 源第三章 企

5、业治理3-1 现代企业治理的进展 一、人是治理的重心现代企业治理的重心已经从过去对物的治理转移到对人的治理 最胜利的企业往往是最关注人力资源作用的 二、组织机构扁平化一个经营良好的企业,是由于有一个良好的组织结构赐予支持；今日 ,森严的垂直等级制度在企业里已经被淡化 ,为了满意快速反应的需要 ,决策的层次已经逐步放低 .企业的组织机构开头由金字塔形走向扁平化 ,即削减治理层次 ,提高信息沟通效率；三、企业治理出现明显变化创新治理越来越受到重视“ 软件 ” 治理将更加系统化2 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 37 页精选学习资料 - - - - - - - - - 权变治

6、理将扮演主要角色 治理更善于借用外脑第四章 企业组织结构组织包含以下特点：有明确的目标拥有资源保持肯定的权责结构组织设计即依据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范畴,确定组织结构,以及组织内部人员、部门和层级之间如何和谐一样地开展工作并实现组织目标的一种活动；组织的活动分为横向和纵向两种结构形式：组织纵向结构设计的结果是决策的层级化,即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级 的权责关系,这种关系具有明确的方向性和连续性组织横向结构设计的结果是组织的部门化,即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的掌握幅度、部门划分的标准以及各部门之间的工作关系 组织设计的原就统一指挥原就；要求每位下属

7、应当有一个并且仅有一个上级,要求在上下级之间形 成一条清楚的指挥链；掌握幅度原就；权责对等原就；组织中每个部门和部门中的每个人都有责任依据工作目标的要求保 质保量地完成工作任务,同时,组织也必需委之以自主完成任务所必需的权力；柔性经济原就；组织的各个部门、各个人员可以依据组织内外环境的变化而进行灵 活调整和变动；治理幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量；企业部门划分方法有多种,企业可以依据组织目标和单位目标挑选有利的部门化方法；一 般来讲,组织部门化依据的基础有下述几个方面；人数 职能 产品 顾客 地区 过程 组织部门化的基本原就因事设职与因人设职相结合的原就 分工与协作相

8、结合的原就 精简高效的部门设计原就 对职能部门化设计机构的评判 第一,专业人员的归口治理；其次,“ 内行” 领导“ 内行”,便于指导和监督；第三,专业人员之间更简洁和谐；第四,决策可能集权化；第五,本部门人员可能缺乏全局观；第六,对显现的问题可能显现责任不清的情形；组织结构 （Organization structure ）是描述组织的框架体系；构的行为称为组织设计；企业治理者设立和变革组织结企业的组织结构也经受了一个进展和不断演进的过程；到目前为止,企业尝试的组织结构3 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 37 页精选学习资料 - - - - - - - - - 主要形式

9、有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构1、职能型结构 职能制组织结构,是以职能为导向的组织结构形式；其特点是将技能相像的专业人员集合在各自特地的职能机构内,并在各自的业务范 围内分工合作,组织任务集中明确,上行下达；优点：适应大生产分工合作的要求,提高专业化的治理水平 削减了设备和职能人员的重复性,减轻了高层治理者的责任压力,使其能用心致力 于最主要的决策工作 缺点：各职能部门往往会片面追求本部门的利益,部门之间缺乏沟通合作,且冲突冲突会 增多 增加最高主管和谐、统领全局的难度,加大完成任务的压力受各职能部门狭窄的专业学问限制,职能结构难以培育出 2、事业部型结

10、构“ 多面手 ” 式的治理人才最早是由美国通用汽车公司总裁 Alfred P. Jr Sloan 于 1924 年提出的； 它是一种高 度层集权下的分权治理体制；它适用于规模巨大、品种繁多、技术复杂的大型企 业,是国外较大的联合公司所采纳的一种组织形式；事业部制是指组织面对不确定的环境,依据产品或类别、市场用户、地域以及流程 的不同的业务单位分别设立如干事业部,并由这些事业部进行独立业务经营和分权 治理的一种分权式结构类型；优点 :总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题；实行独立核算,更能发挥经 营治理的积极性 ;各部之间比较和竞争有利于企业的进展；事业部内部的供、产、销之间容 易和

11、谐 . 缺点 :公司与事业部的职能机构重叠,构成治理人员铺张；由于实行独立核算各事业部只考 虑自身的利益 ,影响合作 . 3、矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式；它的特点表现在环绕某项特地任务成立跨职能部门的特地机构上；这种组织结构特别适用 于横向协作和攻关项目；优点 :机动、敏捷,可随项目的开发与终止进行组织或解散；缺点 :人员上的双重治理使得项目负责人对人员治理困难；组织中的权力安排 直线权力和参谋权力 1直线权力 赐予上级指挥下级工作的权益,实际上就是一种下命令的关系；2参谋权力 参谋权力不能直接发布命令,他们的权益仅限于向直线人员成其他参谋人员提

12、出建议,是顾问性、服务性、询问性和建设性的；分权：决策指挥权在组织层级系统中较低治理层次上的分散；集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中,也就是下级部门和机构只 能依据上级的打算、命令和指示办事,一切行动必需听从上级指挥；授权：所谓授权就是组织为了共享内部权力,增进员工的工作努力,而把某些权力或职权 授予下级；授权优越性：授权有利于组织目标的实现授权有利于领导者从日常事务中超脱出来,集中力气处理重要决策问题名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 37 页精选学习资料 - - - - - - - - - 授权有利于勉励下级 授权有利于培育、锤炼下级第五章 企业战略治理企

13、业战略的概念泛指企业重大的、带有全局性和打算性的谋划；指着眼于企业的将来,依据企业外部环境的变化和内部的资源条件,为求得企业生 存和长期进展而进行的总体性谋划；企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal ）、企业的战略（Strategy）和企业的政策（ Policy）；（广义）前瞻性 战略形成在经营活动发生之前；主观性 反映企业高层主管对将来行动的主观愿望；企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和详细方案；（狭义）更强调关注企业外部环境,特殊是企业的产品构成和目标市场 确定企业正在从事何种事业或打算企业将要进入哪种行业,是企业战略讨论 的中心议题企业战略

14、的分类 一般来说,一个企业的战略可划分为三个层次：公司战略：是企业总体的、最高层次的战略；侧重于两方面：一是从公司全局动身,依据外部环境的变化及企业的内部条件,挑选企业所从事的经营范畴和领域,经营？即回答我们的业务是什么？我们应当在什么业务上二是在确定所从事的业务后,要在各事业部门之间进行资源安排,以实现公司整体的战略意图,这也是公司战略实施的关键内容；经营（事业部）战略：有时也称为竞争战略,这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范畴内或在选定的市场-产品区域内, 事业部门应在什么样的基础上来进行竞争,以取得超过竞争对手的竞争优势；职能战略：在职能部门中,由职能治理人员制定的短期目标和规划,其

15、目的是实现 公司和事业部门的战略方案；企业使命：为了满意需求而存在,即企业产生、生存和进展的基础；1、企业哲学：一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准 就；它影响着企业的全部经营活动和企业中人的行为,打算着企业经营的胜利与失 败；企业宗旨：企业现在和将来应从事什么样的事业活动,以及应成为什么性质的企业 或 组织类型；防止两种倾向：过于狭隘 过于空泛企业战略环境分析 宏观环境分析直接回答：目前最重要的环境因素有那些？在将来的几年内最重要的环境因素有哪些？ 对环境的判定影响企业的心态 产业竞争性分析分析的目的：一是弄清产业中胜利的关键因素和产业特点；5 名师归纳总结 - - -

16、 - - - -第 5 页,共 37 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二是确定产业面临或将要面临的机会和威逼并确定产业吸引力；三是弄清竞争对手的实力及其进展变化可能给企业带来的机会和威逼；战略群组分析 :与企业存在竞争关系的未必是直接竞争对手；确直接竞争对手,回答：战略集团分析就是要明直接竞争对手是谁竞争对手可能会在哪些方面实行计策 企业的战略生存空间在哪里 如何在不同的战略群组中转移 流淌障碍有哪些SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析,从而查找二者正确可行战略组合的一种分析工具 . S 代表企业的 “特长 ” 和“ 优势 ”W 代表企业的 “ 弱点 ” 和“劣

17、势 ”O 代表外部环境中存在的“ 机会 ”T 为外部环境所构成的“威逼 ”行业环境分析 行业性质企业第一要判定自己所处行业是否存在进展的机会,依据行业寿命周期来判断行业所处的进展阶段,进而判定该行业的行业性质是朝阳产业仍是夕阳产业；行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期（Introduction stage）、成长期（Growth stage）、成熟期（ Maturity stage ）和衰退期（ Decline stage）；6 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 37 页精选学习资料 - - - - - - - - - 竞争者分析 竞争对手分析要素：企业竞争战略挑选与实施

18、企业竞争战略要解决的两个核心问题 如何挑选企业经营的行业 如何挑选企业在一个行业中的竞争位置 三种基本的竞争战略及其挑选与实施 成本事先战略一、内涵： 指企业通过有效途径降低成本,从而获得竞争优势的一种战略；二、低成本的来源 三、成本事先战略的风险使企业的全部成本低于竞争对手的成本,1、过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系；2、假如企业仅在价格上竞争,那么行业整体利润水平会下降；7 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 37 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、很多形成低成本的方法是简洁效仿的；差异化战略一、内涵：通过供应对买主来说在某些方面是唯

19、独的产品或服务,以猎取高于行业 平均利润水平的利润；二、关键：懂得买主的需求以及研发的才能；三、方式：设计名牌形象、拥有特殊的技术、具有特殊的性能、供应特殊的服务、拥有特地的业务网络三、差异化战略的风险：1）假如差异化易被仿照,就易转变为价格竞争；2）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的特地企业所把握；3）假如战略是以连续的产品革新为基础,企业就冒这样的风险：巨大花费 为其它企业追随铺路；4）假如企业忽视了差异化的成本消耗,就不会给企业带来很好的利润；集中化战略 一、内涵：挑选行业中一个或一些细部,并满意其要求,而且好于目标更大的竞争 者；二、风险；1）细分市场的消逝；2）其它企业的加

20、入实行更集中的策略；3）由于产量的削减,导致成本的压力；第六章 企业治理体系p80 1. 八项质量治理原就（基于质量治理实践和现代治理思想的八项质量治理原就也是企业 治理的普遍原就； ）以顾客为中心：组织依存于其顾客；因此,组织应懂得顾客当前和将来的需求,满 足顾客要求并争取超越顾客期望；领导作用：领导者确立组织统一的宗旨及方向；他们应当制造并保持使员工能充分8 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 37 页精选学习资料 - - - - - - - - - 参加实现组织目标的内部环境；全员参加：各级人员是组织之本；只有他们的充分参加,才能使他们的才能为组织 带来收益；过程方法

21、： 将相关的资源和活动作为过程进行治理,可以更高效地得到期望的结果；治理的系统方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、懂得和治理,有助于组织 提高实现目标的有效性和效率；连续改进：连续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标；基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析的基础上；与供方互利的关系：组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方制造价值的 才能；质量治理体系的理论说明 四个问题（课本84 页）质量治理体系的目的就是要帮忙组织增进顾客中意；顾客是产品是否可接受的最终确定者,因此,质量治理体系方法勉励组织分析顾客 要求,规定为达到顾客要求所必需的过程,并使这些过程处于连续受控状态,以

22、便 实现顾客可以接受的产品；质量治理体系为组织连续改进其整体业绩供应一个框架,以增加顾客和其他相关方 中意的机会；质量治理体系就组织能够供应连续满意要求的产品,向组织及其顾客供应信任；ISO 9001 ：2000质量治理体系 要求的主要内容ISO 14000 系列标准的指导思想和运行模式在 ISO 14000 系列标准采纳了 运行模式PDCA 循环PDCA （策划实施检查处置）环境治理体系的又叫戴明环是美国质量治理专家戴明博士提出的,它是全面质量治理所应遵循的科学程序；P（Plan） 方案；包括方针和目标的确定以及活动方案的制定；D（DO ） 执行；执行就是详细运作,实现方案中的内容；C（Ch

23、eck） 检查；就是要总结执行方案的结果,分清哪些对了,哪些 错了,明确成效,找出问题；A（Action） 行动（或处理） ；对总结检查的结果进行处理,胜利的体会 加以确定,并予以标准化,或制定作业指导书,便于以后工作时遵循；对于9 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 37 页精选学习资料 - - - - - - - - - 失败的教训也要总结, 以免重现；对于没有解决的问题, 应提给下一个 PDCA循环中去解决；第七章 企业人力资源开发与治理人力资源的含义是指能够推动生产力进展,制造社会财宝的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称；. 人力资源在社会经济进展过程中处于起打算

24、性作用的第一资源的重要位置；Pf（ K ,L）P 是产出, K 是资本, L 为劳动量, f 为生产函数人力资源六大模块.人力资源规划聘请与配置培训与开发.绩效治理薪酬福利治理员工（进展）和劳动关系人力资源规划,是指组织从自身的进展目标动身,依据其内外部环境的变化,猜测组织未来进展对人力资源的需求,以及为满意这种需求供应人力资源的活动过程；. 规划（方案）有助于削减将来的不确定性. 人力资源规划是人力资源治理活动的起点与依据. 有效的人力资源规划可以预防组织的臃肿,使资源的配置达到最优；10 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 37 页精选学习资料 - - - - - -

25、 - - - . 绩效考评的主体（留意各主体的优缺点）上级同事下级员工本人客户. 绩效考核实施的主要困难企业经营者并不重视考评制度绩效考核标准设计不良考核态度、方法不当,导致结果失真受评者对考评漠不关怀特权阶级的干预,使考核失真：无理地要求加薪、升迁等考核标准已过时,忽视员工的反应考核难以公正合理,造成偏差、误会第八章 公司理财. 公司理财与会计学的区分 . 会计是计量、处理和传递有关一个经济单位财务信息的信息系统；公司理财即公司的财务治理,简洁地说就是资金治理,它是关于资金的筹集、运用和安排等方面全部治理工作的总称；. 什么是资金？企业生产经营活动所需各种要素的货币表现；资金的实质是再生产过

26、程中运动着的价值；资金运动就是企业的资金不断周转、补偿、增值和积存的过程；总目标利润最大化（利润是企业在肯定期间内全部收入和全部费用的差额,它反映了企业当期经营活动中投入与产出对比的结果；但它没有考虑利润取得时间、货币时间价值和风险）股东财宝最大化（即公司理财为股东谋取最大限度的财宝；股东是企业的全部者,其投资的价值在于它能给全部者带来将来酬劳,包括获得股利和出售股权猎取现金）公司价值最大化（是股东财宝最大化的进一步扩展和深化,强调负债和股东权益在内的全部资产市场价值的最大化）11 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 37 页精选学习资料 - - - - - - - -

27、- 现代公司理财的两个基本观念 . 货币的时间价值指资金经过肯定时间的投资和再投资所增加的价值是无风险和无 通货膨胀条件下的社会平均资金利润率；. 不同时点的货币收入不能直接进行比较,而必需将其换算到相同的时间基点上后才 能进行比较和进一步讨论,这是财务决策时所必需遵循的首要原就；利率,利息率的简称,指借贷期满所形成的利息额与所贷出的本金额的比率；基本形式 年率 % 、月率 % 、日率 % ；中国的 “ 厘” ： 年率 1 厘, 1% ；月率 1 厘, 1 ；日拆 1 厘, 0.1；12 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 37 页精选学习资料 - - - - - - -

28、 - - 投资的风险价值 风险概念：财务角度指无法达到预期酬劳的可能性类别： 从投资者看 市场风险 （不行分散、 系统风险） 公司特有风险 （可分散、 非系统风险）从公司看 经营风险（商业风险）财务风险 （筹资风险指因增加负债而带来的风险,只是加大了经营风险）财务分析 一会计基础 帐户结构借方（帐户名称）贷方资产的增加资产的削减负债的削减负债的增加全部者权益的削减全部者权益的增加费用、成本的增加费用、成本的削减收入的削减收入的增加复式计帐法为了全面地反映每项经济活动的发生情形,对任何一项经济活动都应当依据它的性质 和内容,在有关的至少两个帐户中进行登记,一方面记入一个或几个帐户的借方；另一方

29、面记入另一个或几个帐户的贷方,记入借方的数额和记入贷方的数额必需相等；这种记帐 方法就称为复式记帐法；有借必有贷,有贷必有借,借贷必相等；优点：能够系统地、清楚地反映出会计事项的内容以及会计帐户变化的对应关系,从而一目了然 地看出企业的经济活动过程,为企业的经营治理供应帮忙；能够较简洁地发觉记帐错误,保持帐户记录的正确性；从而为编制资产负债表、利润表和 财务状况变动表供应正确的数据；. 财务分析就是以财务报表和其他资料为依据,采纳特地的分析方法,系统分析和评 价企业的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动；. 财务分析的最基本功能就是将大量的报表及其他数据转换成对特定财务决策有用 的信息,以削

30、减决策的不确定性；财务治理：是利用会计材料所供应的数据以及企业外部市场的信息情报,分析讨论企业的 特长和短处,给决策者供应依据；主要考察资产如何利用最为有利,资金如何取得且有利,以及全企业财务（经营）方案的编制、财务掌握和考核,它是着重设计 将来要做的事情；财务报表1资产负债表 反映企业财务状况编制公式：资产负债全部者权益 2损益表（利润和利润安排表）反映企业经营成果编制公式：利润收入成本和费用 3现金流量表 反映企业的现金流情形编制公式：现金流量=经营现金流量+投资现金流量+融资现金流量财务分析方法趋势分析 Trand Analysis 运算公式：本期数上期数（或：基期数）上期数（或：基期数

31、）通过对比连续数期的财务报表（比较财务报表）或财务比率, 以揭示企业目前的财务状况和将来变动趋势的一种分析方法；13 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 37 页精选学习资料 - - - - - - - - - 可以揭示企业的成长才能；只是就同一项目进行横向比较,而忽视了有些财务数据的相关性,而这种相关性有时恰恰 是最为关键的；2财务比率分析（Ratio Analysis）运算公式：比率A/B（A、B 代表资产负债表或损益表的任何项目）评判标准 确定标准（理论标准）理论上讲是各行业、各地区、各时期普遍适用的标准；在使用上有相当的困难；本企业的历史标准 来自于本企业历史上的

32、实际业绩,有较好的可比性,而且特别适用；但往往只作为内部管 理的依据；行业标准（我国尚未有公布数据）是人们运用比率进行分析诊断的最广泛的方法；特殊是按国家、按地区基础上所得出的行 业标准,世界上很多国家采纳,并且每年都公布一次,以供比较；留意 :详细的一个比率本身意义不大 一、偿债才能分析短期偿债才能即变现才能是企业产生现金的才能,它取决于可以在近期转变为现金的流淌资产是多少；流淌比率 =流淌资产流淌负债速动比率 =速动资产 流淌资产 -存货 /流淌负债现金比率 =（现金 +短期有价证券）/流淌负债 长期偿债才能 资产负债率 =负债总额 /资产总额 *100% 产权比率 =负债总额 /股东权益

33、总额 *100% 已获利息倍数 =息税前利润 /利息费用从 债 权 人 低好企业偿债有保证,贷款风险小立场看从 股 东 立 如资产利润率高于借款利率,负债比高好,财务杠杆 场看 运用充分从 经 营 者 企业应审时度势,全面考虑酬劳和风险的均衡立场看二、营运才能分析存货周转率销售成本存货应收账款周转率 =销售收入 /平均应收账款 流淌资产周转率 =销售收入 /平均流淌资产总资产周转率销售收入总资产 三、盈利才能分析销售净利率净利润销售收入销售毛利率 =（销售收入 -销售成本） /销售收入 *100% 资产酬劳率 ROA 或 ROI ,又称资产净利率净资产收益率 =净利润 /平均净资产 *100%

34、 3杜邦分析 Du-Pont Analysis 净利润平均资产总额美杜邦公司财务经理制造；认为净资产酬劳率是全部比率中综合性最强、最具有代表性的一个指标； 通过进一步分解,可以找出影响该指标变化的详细缘由,并作出针对性的决策；它通过杜邦延长等式和杜邦修正图来进行；杜邦延长等式净资产酬劳率（净利润/净资产） =总资产酬劳率（净利润/总资产） 权益14 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 37 页精选学习资料 - - - - - - - - - 系数（总资产/净资产）= 销售利润率 总资产周转率 权益系数=8.75% 0.96 1/50%=16.8% 财务杠杆系数 DFL E

35、BIT 变动前的息前税前盈余；I 债务利息；在资本总额、息前税前盈余相同的情形下,负债比率越高,财务杠杆系数越高；财务风险 越大,但预期每股收益（投资者收益）也越高；由于对债权人的利息支付是一项与企业赢利水平高低无关的固定支出,当企业的资金利润 率高于债务资金成本时,企业收益将会以更大程度增加,即财务杠杆效应第九章 企业设施与工作环境一、基础设施的范畴 建筑物、工作场所和相关的设施 生产过程设备（包括硬件和软件）支持性服务装备 四、基础设施的评判与改进 企业相关方：顾客、全部者、员工、供方和合作者、社会（包括政府）企业应当对比相关方的需求和期望,对基础设施进行评判,并找出不足或薄弱环节,加以改

36、进 适时更新基础设施 相关方 对企业基础设施的需求和期望顾 客 基础设施能够满意产品质量和交货期的要求全部者 基础设施投入和运行的成本效益最优化 员 工 工作场所洁净舒服；设备操作简洁、安全等供方和合作者 基础设施对其供货与服务供应不产生负面影响社 会 （ 包 括 政 符合环境爱护要求,消耗资源较小 府）15 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 37 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二、设备的爱护与修理设备爱护是指排除在生产中不行防止的不正常技术状况（零件的松动、干磨擦、异 常响声等）的作业 设备修理是指修复由于正常的或不正常缘由而造成的设备损坏,更换

37、已磨损、腐蚀 的零部件,使设备的效能得到复原（一）设备的磨损规律 按磨损的外形分为有形磨损和无形磨损 设备在使用（或闲置）过程中发生的实体磨损或缺失,称为有形磨损或物质磨损 设备在使用或闲置过程中,由非使用和非自然力作用引起的机器设备价值的缺失,称为无 形磨损,也称为经济磨损或精神磨损（二）设备的保养设备爱护保养的内容日常爱护定期爱护设备爱护保养的技术经济指标 设备修理效益 =产品生产量 /设备修理费用 设备综合效益 =设备寿命周期内的输出设备寿命周期费（三）设备检查设备检查,就是对设备的精度、性能及磨损情形等进行检查,明白设备运行的技术 状态,准时发觉和排除设备隐患,防止突发故障和事故 设备

38、检查的分类 按检查周期分为随机检查和定期检查 按技术特点分为性能检查和精度检查 按检查方法分为停机检查和不停机检查 按检查手段分为利用人的感官结合简洁工具外表检查和运用诊断仪器检查（四）设备修理 设备修理指修复由于正常或不正常的缘由而引起的设备损坏,通过修理和更换已经磨损、腐蚀的零部件,使设备的效能得到复原 设备修理的分类 按修理工作量大小,修理内容和要求分为：小修理、中修理和大修理 按事后、事前可将设备修理分为：事后修理和预防修理三、设备的改造与更新 设备寿命包括物质寿命、技术寿命和经济寿命物质寿命指设备从开头使用直到不能再用而报废所经过的时间 技术寿命是指从设备开头使用,到因技术落后而被剔

39、除所经过的时间 经济寿命是指从设备开头使用到连续使用其经济效益显著下降所经过的时间 设备磨损的各种补偿方案旧设备原封不动,连续使用旧设备大修理旧设备改造采纳结构和性能相同的新设备 设备的折旧 正确计提折旧的意义采纳性能更好、结构更完善、效率更高的先进新设备有利于合理支配积存与消费的比例,搞好国民经济的综合平稳 能真实地反映企业的成本和利润,正确评判企业的经济成效 有利于保证企业准时更新改造设备,提高企业技术水平16 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 37 页精选学习资料 - - - - - - - - - 有利于提高企业治理水平影响设备折旧的因素设备的原始价值设备的残值

40、设备修理费设备的折旧年限5S 治理6S 起源于日本,通过规范现场、现物,营造一目了然的卖场环境,培育员工良好的工作习惯,其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心,养成凡事仔细的习惯（认仔细真地对待工作中的每一件“ 小事 ” 、每一个细节； ）,养成遵守规定的习惯,养成自觉爱护卖场环境洁净明白的良好习惯,养成文明礼貌的习惯；整理（ SEIRI ）将工作场所中任何物品区分为必要的与不必要的 ,必要的留下来 ,不必要的物品完全清除 .目的在于腾出空间,发挥更大的价值整顿（ SEITON ）必要的东西分门别类依规定的位置 ,摆放整齐 ,明确数量加一标示 . 整顿的 “ 3定” 原就：定点：放在哪里合适；

41、定容：用什么道具；定量：规定合适的数量清扫（ SEISO ）将 ” 3定” 制度化 ,规范化 ,并贯彻执行及爱护提升,将办公场所和现场的工作环境打扫洁净,使其保持在无垃圾、无灰尘、无脏污、洁净洁净的状态,并防止其污染的发生清洁（ SEIKETSU ）将上面的3S 实施的做法制度化、规范化,并贯彻执行及爱护结果（制订考评方法；制订奖惩制度,加强执行；主管常常带头巡查,以表重视）素养（ SHITSUKE ）每位成员养成好习惯,依规定行事 ,培育积极进取的精神安全（ SECURITY ）重视全员安全训练,每时每刻都有安全第一观念,防范于未然；第十一章 市场讨论与市场营销（一）市场狭义市场？广义市场？

42、市场是和商品经济相联系的一个经济范畴,它是随着社会分工和商品生产、商品交 换的产生而产生、进展而进展的；菲利普 科特勒的定义： 由一切具有特定要求或欲望,并且情愿和可能从事交换,来 使需求和欲望得到满意的 潜在顾客 所组成；市场活动的中心内容是 商品买卖 ；（二）影响市场需求的因素1政治法律因素2人口因素3价格因素4经济因素5 社会文化环境因素（三）市场营销 市场营销是个人和集体通过制造,供应出售,并同别人交换产品和价值,以获得其所需所欲之物的一种社会和治理过程；（引自菲利普 .科特勒营销治理 ）名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 37 页精选学习资料 - - - - -

43、 - - - - 市场营销活动的前提是,顾客将从那些他们认为供应最高顾客让渡价值的公司购买商品；（一）市场讨论的概念市场讨论是通过市场信息把 消费者、客户和大众与市场营销人员 连接起来的活动,市场信息是用来确认和界定市场营销机会与威逼；产生、 改进和评估市场营销活动；反映市场营销成果；改进对市场营销过程的明白和把握；（二）市场调查与市场调查的程序市场调查是搜集、记录、分析有关市场营销资料和信息,术决策 供应牢靠的信息依据的营销活动；为市场猜测和营销战略战两方面工作：对企业 外部资料 的调查讨论；对企业 内部基本力气 的调查讨论；市场调查的程序有以下七个方面组成：1确定问题 2挑选途径 3打算调查方式 4抽样设计 5现场搜集资料