2022年中级经济师人力资源知识架构及复习要点.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思中级经济师之人力资源治理学问架构及复习要点第一部分第一章 组织勉励其次章 领导行为第三章 组织设计与组织文化人力资源其次部分第四章 战略人力资源治理第五章 人力资源规划第六章 人员甄选第七章 绩效治理第八章 薪酬治理第九章 培训与开发第十章 劳动关系人力资源第三部分名师归纳总结 第十一章劳动力市场第 1 页,共 45 页第十二章工资与就业第十三章人力资本投资理论- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思人力资源第一部分第一章组织勉励承担

2、责任和参与决策1、目标治理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈2、目标治理实施：自上而下设定目标,也包括自下而上过程；3、参与治理参与治理的具体应用: 它符合 双因素理论 的主见： 即提高工作本身的勉励作用,给与员工成长、的机会；从 ERG理论 看：参与治理有助于满意员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要；4、绩效薪金制 种类：绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效；5、绩效薪金制 绩效同期望理论的关系：比较亲密；绩效薪金制可以提高勉励水平和生产力水平；其次章 领导行为1、特质理论：吉伯认为杰出领导者的特质：身强力壮 +聪慧但不过分聪慧 +外向有支配欲 +有良好的调适才能

3、+自信2、魅力型领导理论（罗伯特 豪斯）：魅力本身是一个 归因 现象,会随着情形发生变化；能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象治理技能、社会敏锐性和共情；3、路径目标理论 理论基础： 俄亥俄模型（工作取向和关系取向）、勉励的期望理论4、路径目标理论 领导行为（ 4 种）：指导式、支持型、参与式、成就取向式5、路径目标理论 权变因素：（1）下属掌握之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队（2）下属的个人特点：体会、才能、内外控6、权变理论（费德勒）领导方式：（1）工作取向：领导者主要关怀工作（2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系7、权变理论（费德勒）情形维度：（1）领导

4、与下属的关系：下属对领导者的信任、信任和敬重的程度（2）工作结构：工作程序化、规范化的程度（3）职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力8、权变理论（费德勒）不同领导风格在不怜悯形下的效能：情形类型 一 二 三 四 五情形维度 上下级关系 好 好 好 好 坏工作结构 高 高 低 低 高职权 大 小 大 小 大领导效能 关系取向 低 高工作取向 高 低9、领导风格 俄亥俄与密西根模式：A. 俄亥俄模式（1）领导行为的两个维度：关怀人 +工作治理（2）“ 双高” 维度结果：高绩效、高工作中意度B. 密西根模式（1）领导行为的两个维度：员工取向 +生产取向（2）结论： 该模

5、式支持员工取向领导作风10、领导风格 领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德）：A. 影响领导风格重要因素：下属成熟度：是指个体对自己的行为负责任的才能和意愿；（1）工作成熟度：指一个人的学问和技能水平（2）心理成熟度：是指从事工作的意愿或动机；B. 工作取向与关系取向结合得出的 4 种领导风格：（1）指导式：高工作- 低关系（2）推销式：双高（3）参与式：低工作- 高关系（4）授权：双低11、 决策模型 三种类型：经济理性模型（抱负化）、有限理性模型（西蒙：现实化）、社会模型12、 决策模型 有限理性模型同经济理性模型的差异：表达在 程度 上,而非质的差异；13、 决策模型 社会模型：（1）认

6、为人类行为主要是由 无意识 的需求来驱动,人类没有方法进行有效的理性决策；（2）认为人们有坚持错误决策的倾向,称为投入的增加；缘由有 4 个：项目特点、心理打算因素、社会压力、组织的打算因素；名师归纳总结 14、 决策风格决策风格的两个维度：价值取向、模糊耐受性第 2 页,共 45 页第三章组织设计与组织文化- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思1、组织设计 概念：是对企业的组织 2、组织 结构 设计 组织结构定义：形式显现；结构及其运行方式 所进行的设计；主要内容： 组织结构又称为权责结构,以组织图或组织树的（1）职

7、能结构 ：完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系（2）层次结构（纵向结构）：各治理 层次 的构成不需要 频繁改（3）部门结构（横向结构）：各治理部门构成（4）职权结构 ：各治理层次、部门在权益和责任方面的分工和相互关系3、组织 结构 设计三个要素：（1）复杂性：指任务分工的层次、细致程度；（2）规范性：使用规章和标准处理方式以规范工作行为的程度；（3）集权度：决策权的集中程度；4、组织设计的类型行政层级式组织形式：适用范畴：复杂/ 静态优点： 可以保证高度集权、强调等级的治理能够顺当执行,所制定的规章和程序也动；5、组织设计的类型 职能制结构（法约尔模型）： 适用范畴：（1）简洁 /

8、静态 优点：（1）相互影响和相互支持的机会较多（2）可以排除设备及劳动力的重复,对资源最充分地利用（3）有利治理人员留意并能娴熟把握本职工作的技能,强化专业治理,提高工作效率（4）整个组织有较高的稳固性（5）治理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的掌握 缺点：（1）狭隘的职能观念（2）横向和谐差（3）适应性差（4）企业领导负责重（5）不利于培育具有全面素养、能够经营整个企业的治理人才（2）中小型的、产品品种比较单一、生产技术进展变化较慢、外部环境比较稳固的企业 6、组织设计的类型 矩阵组织形式：适用范畴：（1） 复杂 / 动态 优点：（1）有利于 加强各职能部门之间的协作协作（2）

9、有利于顺当 完成规划项目,提高企业的适应性（3）有利于 减轻高层治理人员的负担（4）有利于 职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现 缺点：（1）组织的稳固性较差（2）双重领导的存在,简洁产生责任不清、多头指挥 的纷乱现象（3）机构相对臃肿,用人较多（2）因技术进展快速和产品品种较多而具有创新性强、治理复杂特点的企业（如军事工作、航 天工业公司） ；一般企业中的科研、新产品试制和规划工作7、事业部制 形式优点：（1）有利于总公司的最高层摆脱具体治理事务,集中精力于战略决策和长远规划（2）增强企业的活力（3）有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率 缺点：（1）简洁使各事业部只顾自

10、身的利益,减弱整个公司的和谐一样性（2）公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和治理成本 适用范畴：产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范畴广且市场情形变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司；名师归纳总结 8、团队结构：第 3 页,共 45 页（1）团队 已成为目前组织工作活动的最流行 的方式（2）主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中（3）小型 组织中,可以把团队结构作为整个组织形式；大型 组织中,团队结构一般作为行政层级组织形式的补充；9、虚拟组织：（1）实质：“ 可以租用,何必拥有”（2） 特点：它是一种规模较小,但可以 发挥主要职能的核心组织,它的 决策集中

11、化程度很高,但部门化程度很低或根本不存在（如戴尔运算机公司）（3）优势：敏捷性（4）缺点：公司治理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的掌握10、无边界组织：（1）通用电气公司前总裁韦尔奇提出（2）寻求通过组织扁平化 来削减指挥链 ,对治理幅度不加限制,取消 各种职能部门,代之以授- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思权的团队；11、组织文化 12、组织文化功能：导向、规范、凝结、勉励、创新、辐射 内容：创新与冒险、留意细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳固性13、组织文化 结构三层：（1）物质层：表层部分（3）

12、精神层：深层 14、组织 变革 方法：2）制度层：中间层,又称为组织文化的里层（1）以 人员 为中心的变革（最根本和最重要的变革）（2）以 结构 为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门,调整治理层次和治理幅度,任免负责人,明确责任和权力；（3）以 技术 为中心的变革（4）以 系统 为中心的变革（人员、结构、技术）15、组织进展 含义：有方案变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福；16、组织进展目的：重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神4）正视问题（5）17、组织进展观念与目标： （ 1）对人敬重（2）信任和支持（3）权力公平（勉励参与18、 传统的组织进展方

13、法：（1）结构技术：影响工作内容和员工关系的技术（2）人文技术：敏锐性训练：又称试验室训练、量圈团际进展（或称群体间关系的开发）T 团体训练、交友团体训练调查反馈质19、 现代的组织进展方法：（1）全面质量治理（2）团队建设20、全面质量治理：是20 世纪 90 岁月初在组织治理上最流行的一种技术革新方法；21、团队建设： 特点： 规模小、 才能互补、 有共同的意愿、 目标和方法、 愿意共同承担责任对象： 可针对工作,也可针对员工的业余生活,双管齐下成效更好；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐

14、进 ,熟读而精思人力资源其次部分第四章战略人力资源治理执行 阶段（ 3）战略人力1、战略人力资源治理具有 5 个特点：战略性系统性一样性目标性敏捷性2、战略人力资源治理两个部分：（1）人力资源战（定位） （2）人力资源治理系统（实践）3、战略人力资源治理过程：（ 1）人力资源战略制定 （2）人力资源战略资源治理的 评估与反馈4、美国学者戴尔和霍德的人力资源战略三类型：（1）诱因战略 （2）投资战略 （3）参与战略5、人力资源战略与组织战略的匹配不同总体组织战略的人力资源治理需求：3、集合战1. 成长战略（内部成长、外部成长）2. 稳固战略或爱护战略3. 转向或紧缩战略6、人力资源战略与组织经营

15、战略的匹配不同经营战略的人力资源需求：1、成本事先战略（与诱因战略匹配）2、差异化战略（与投资战略和参与战略匹配）略（与诱因战略、投资战略和参与战略匹配）7、人力资源部门和人力资源治理者的角色（大卫.尤里奇）：战略伙伴：参与到公司战略制定,工作以企业战略为导向；治理专家：设计和执行人力资源治理制度与政策及承担相应的职能治理活动；员工勉励者：构筑企业与员工的心理契约,通过勉励使员工更好工作；变革推动者：成为变革推动器,其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战；8、人力资源专业人员需具备的技能 四种技能： （1）把握人力资源（观念性的技能） （3）把握变革（基础技能） 4）个人信誉（核心）9、四

16、种技能与四种角色对应关系（三角模型）10、量化评估对组织人力资源治理活动的重要意义：（一）保证人力资源治理对组织进展产生战略性的奉献基础技能） （ 2）把握业务（二）有助于显现人力资源部门的工作成果,提升人力资源治理部门的作用位置（三）有助于把握人力资本增值情形,帮忙企业敏捷应对外界环境的转变名师归纳总结 第五章人力资源规划第 5 页,共 45 页1、人力资源规划实施意义：a. 有助于组织进展战略的制定b. 有助于组织人员稳固c. 有助于降低人力资本的开支2、与其它人力资源治理工作关系：工作分析工作设计；聘请；绩效；薪酬福利；培训；3、人力资源规划的步骤：a. 组织目标与战略分析（第一步）组织

17、的战略规划先于 人力资源规划c. 人员猜测（最关键性的一环）：猜测的质量打算着人力资源规划的价值4、人力资源需求猜测程序： 猜测组织将来生产经营状况（第一步）5、人力资源需求猜测的方法定量猜测法（3 个）：（1）时间序列分析法（2）比率分析法（3）回来分析法（方程：Y=a+bX）定性猜测法（2 个）：（1）主观判定法（2）德尔菲法 又称专家决策术（ 专家人数一般不少于30 人,问卷的返回率应不低于60%）- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思6、企业内部供应猜测方法：a. 人员核查法b. 人员调配图c. 马尔科夫分析方

18、法7、a. 人员核查法： （1）静态猜测方法（2）不能反映人力拥有量将来的变化（3）多用于短期人力拥有量猜测b. 人员调配图：一种岗位连续方案,用以明白潜在人员变动c. 马尔科夫分析方法 基本思想： 找出过去人事变动的规律,以此估量将来的人事变动趋势 . 关键：确定人员转移矩阵表 . 特点： 1 ）假定转移率是一个固定比例（2）周期越长,猜测结果越精确 （3）受各种因素的影响,人员转移率很难精确确定；步骤：第一步是做一个人员变动表.8、企业外部人力资源供应猜测：a. 地方劳动力市场猜测 b. 全国劳动力市场猜测9、企业需要个人需要的平稳：企业需要 个人需要 人力资源规划手段专业化 工作丰富化

19、服务设计人员精减 工作保证 培训方案人员稳固 寻求进展 职业生涯方案降低成本 提高待遇 生产率方案领导的权威 受到敬重 劳动关系方案员工的效率 公正的晋升机会 考核方案10、 建立人力资源信息系统的目的 人力资源信息系统在组织中主要服务于以下四个目标：（ 1）规范人力资源治理信息来源（2）提高人力资源治理的工作效率；（3）规范人力资源治理流程；（4）为企业领导决策供应帮忙；11、 人力资源信息系统的类型：集中型、分散型、独立型、混合型12、建立人力资源信息系统的程序：（1）挑选人力资源信息系统（第一步）（2）人力资源信息系统的设计与进展（3）人力资源信息系统的实施（4）培训；13、建立人力资源

20、信息系统需要留意的问题：（1）重视现代治理理论的应用；（2）重视标准化设计,保证数据结构的一样性；（3）开放性的设计原就；（4）系统建设的连续性；（5）安全原就； （防止隐私泄露）第六章 人员甄选1、人员甄选重要性：直接打算组织最终所雇佣人员的状况,会给组织带来重大的经济和战略后果 . 这是聘请过程中最重要的决策阶段；这一阶段的技术性最强；2、水上部分： 学问：是指对某一职业领域有用信息的组织和利用 的才能技能：是指将事情做好水下部分：社会角色：是指一个人在他人面前想表现出的形象自我概念：是指对自己身份的熟识或知觉人格特质：是指一个人的身体特点及典型的行为方式动机 / 需要：是指打算一个人外显

21、行为的自然而稳固的思想；其中：动机和特质难于评估与改进,最具有选拔和测试的经济价值；3、胜任特点种类：不同文化环境中的胜任特点模型是不同的；（1）成就特点（2）助人 / 服务特点（ 3）影响特点（4）治理特点（5）认知特点（6）个人特点4、胜任特点作用：工作分析、人员甄选、绩效考核、员工培训、员工勉励；5、胜任特点建立环节（8 个）：（4）猎取 有关胜任特点的 数据 资料：可以采纳行为大事访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评判法、专家系统设计库和观看法,为主；行为大事访谈法一般采纳问卷和面谈相结合的方式；但一般以 行为大事访谈法6、目前实践中常常使用的猜测因素：a. 学问：是以概念及其关系

22、的方式储备和积存下来的体会系统,是对某一职业领域中有用信息 的组织与利用；b. 技能：以动作活动的方式固定下来的体会系统 c. 智力因素：感知力；留意力；记忆力；语言才能；思维才能；使评d. 非智力因素：心情；动机；气质；个性/ 人格；综合素养；7、人员甄选的实施过程（8 个环节）其中： 测试与面试是比较复杂和关键性的步骤,其余的相对比较简洁；8、人员甄选方法专业笔试：常作为人员初步挑选的工具；9、人员甄选方法面试特点：直观性、全面性、目标性、主观性10、人员甄选方法面试 结构化面试的形式（2 个）：1. 行为大事面谈法（优势客观性针对性精确性真实性）2. 情形面试 （优势能创拟动态和可相比较

23、情形来揭示人的心理特点,价结果更客观真实； ）11、 人员甄选方法心理测验类型：；（1）智力测验（2）职业才能测验（3）a. 才能测验是人事领域中使用得最早的心理测量方法特殊才能测验名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思b.人格测验（ 1）自陈量表（2）投射法（可以防止人员选拔过程中的社会称许性问题,主要测试 的是成就动机等深层次的个体特性；）12、人员甄选方法心理测验留意问题a 把心理测验作为补充工具b 对心理测试进行有效化c保持精确的记录d 聘用专业的心理学人士e 爱护测试者的

24、隐私13、人员甄选方法评判中心概念： 在 相对隔离 的环境中, 以团队作业的形式进行一系列活动,从而客观地评判个体才能的方法；目前测试精确性最高的一种方法. 14、 人员甄选方法评判中心形式：（1）无领导小组争论：考察的是组织才能、专业和技术才能两方面（2）角色扮演：测评应聘者人际关系处理才能的情形模拟活动（3）文件筐作业：运用最广泛、而且被认为是最有效的一种评估形式（4）治理嬉戏：一种由应聘者共同完成一例具体的治理事务或企业经营活动的测评方法；考察的针对性、目的性、趣味性比较强,能够引应聘者深厚的参与意识；15、人员甄选的信度与效度常用的信度指标（4 个）：a 重测信度（同一方法、两个不同时

25、间）、b 复本信度（又称等值性系数、两个测验复本、同一群体）、c 内部一样性信度（同一测试内部不同题目, 这是检测测验本身好坏的主要指 的牢靠性）标）、d 评分者信度（不同评分者,反映的是评判人员16、 人员甄选的信度与效度 效度类型（ 4 个）：a 内容效度（采纳专家判定方法检验 , 多用于知识测验和实际操作测验,但不适用于对才能或潜力的猜测）b 效标关联效度 也叫协同效度（指对现有员工实施某种测验,然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较 , 省时,但有可能无法精确猜测应聘者将来的工作潜力）、c 猜测效度（可用于将来的人员选拔,且多用于才能及潜力测验,成效很好）、d 构想效

26、度（能够测量到理论上的构想或特质的程度关怀：是否能够正确反映理论构想的特点；）第七章 绩效治理1、绩效治理的特点：敏锐性、牢靠性、精确性、可接受性、有用性2、战略性绩效治理（5 个）适用于取得 竞争优势战略 的绩效治理：成本事先 战略、 差异化 战略适用于不同 竞争态势战略 的绩效治理：防备者 战略、 探究者 战略、 跟随者 战略3、绩效方案：绩效治理的第一个环节,也是绩效治理过程的起点；4、绩效方案制订原就：7 个=价值驱动 +战略相关性 +系统化 +职位特色 +突出重点 +可测量性 +全员参与5、绩效评判技术汇总表（1）量表法 图尺度评判法 + 行为锚定法 + 行为观看量表法（3 个）（2

27、）比较法 排序法 + 配对比较法 + 强制分布法（3 个）（3）描述法 关键大事法 + 不良事故评估法（2 个）6、图尺度评判法概念 图尺度评判法也被称为 等级评判法；该方法列举一些特征要素并为分别为每一个特点要素列举绩效的取值范优点缺点围；这是一种最简洁和运用最普遍的绩效评判方法；特别简洁开发,开发成本小,有用；具有普遍适应性：对于各种不同的工作、不同的战略以及不同的组织；与组织战略之间常常完全不一样；只有模糊和抽象的绩效标准,可能会导致不同的评判者对绩效标准产生不同的懂得,被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大,不同的评估者对于绩效要素及其等级可能会做出完全不同的说明；无法为员

28、工改进工作供应具体的指导,估的反馈 ；不利于绩效评行为锚定法名师归纳总结 概念行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行第 7 页,共 45 页优点反映, 该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为）,评判时评估者只需将员工的 行为对号入座即可；它使工作的计量更为精确；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思它使工作绩效地评判标准更为明确；等级尺度上所附带的关键大事能使评估者更加清晰到底什么是“ 优秀” 、什么是“ 一般”,从而排除了评估者的主观臆断；具有较高的信度评估结果具有良好的反馈功能；

29、通过等级尺度上的关键大事, 评估者很简洁向员工说明优势与不足,同时明确改进的方向；缺点开发成本很高（2022-31 ）操作流程复杂,需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定出合理的行为等级表；行为观看量表法概念 行为观看量表法是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的标单；行为观看量表列举出评估指标（通常是期望员工工作中显现的比较好的行为）,然后要求评估人在观看的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对比,看该行为显现的频率或完成的程度如何（从“ 几乎没有” 到“ 几乎总是”）的评估方法；优点 行为观看量表法与其他评估方法相比具有自己 特殊的优势 ：内部一样性令人中意 行为都被包括在量表

30、中；用使用者供应的数据,全部区分胜利和不胜利绩效的 针对使用者而开发,因而对于量表的懂得和使用比较便利；缺点有利于进行清晰的绩效反馈很它可以 单独作为职位说明书的补充；要求考评者依据详尽的行为清单对员工进行观看,难包含全部的行为指标的代表性样本；效度有待提高；主管人员单独考核工作量太大,不具有可操作性；排序法概念 排序法是指将员工的业绩依据从高到低的次序进行排列；分类可分为简洁排序法和交替排序法；,简洁排序法是指评判者把全部员工依据总业绩的顺序排列起来；交替排序法 是对简洁排序法的一种改进,它在评判员工业绩时, 实行“ 掐头去尾” 和“ 逐级评判” 的方法最终获得员工业绩的排序；优点操作简洁评

31、估结果简洁明白实施起来成本低廉缺点简洁造成员工有心理压力不简洁接受评估的结果,并且很难供应具体具体的绩效评估结果；配对比较法概念 配对比较法是依据某项评判标准 将每位员工逐一与其他员工比较,选出每次比较的优胜者,最终依据每位员工获胜的次数进行绩效排序；优点配对比较法较排序法更加科学 ,它能在 人数较少情形下快速比较出员工绩效水平；缺点当员工人数增加时,评估的工作量将会成倍地增加；只能得到员工绩效的排名,不能反映员工绩效的差距和他们工作才能的特点；强制分布法名师归纳总结 概念强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一；第 8 页,共 45 页优点个类似于 正态分布的标准中；它基于一个有争议的

32、假设：在被评估者中, 优秀、一般和较差的员工同时存在在绩效考核中,评估者可能由于自己的主观意识,将- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思员工的评估分数划定在一个区域内,从而 弱化评估分数的差距； 使用强制分布法可以有效防止考核结果可能出现的这种趋势；有利于治理手段的实施；例如,当一个企业实行末位剔除机制时, 强制分布法能很快鉴别出哪些员工应当被剔除,也会对员工起到鞭策和勉励作用；缺点当一个部门中的员工都特别优秀时,使用强制分布法强行划分员工的等级就显得有失公正；（2022-31 ）关键大事法概念 关键大事法要求评估者在

33、绩效周期内,将发生在员工身上的关键大事都记录下来,并将它们作为绩效评估的事实依据；这些关键大事包括员工在工作中非同平常的行为；而一般的或平常的工作表现将不被考虑；它的 核心是明确关键大事的定义和所包含的项目；优点它将员工的工作行为与绩效评估结果联系在一起,使评判结果更加客观,由于它减弱了评估者的偏见对于考核结果的影响；治理者可以通过分析员工的关键大事来确定员工在工作中的优势与不足,从而 有针对性地对其进行培训；关键大事也 为绩效反馈面谈奠定了基础,关键大事的记录可以 使上下级双方很简洁地就绩效现状达成一样；缺点 特别费时； 它要求评估者全面、具体记录被评估者的关键大事, 这会占据评估者大量的精

34、力,甚至会影响评估者的正常工作；不同职位所涉及的关键大事有所不同,这使得 关键事件法无法供应员工之间、部门之间和团队之间的业绩比较信息；不良事故评估法概念 是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核；优点 使企业尽量防止庞大缺失缺点 不能供应丰富的绩效反馈信息；（2022-30 ）同关键大事法一样,它也 不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平；6、绩效评判常见误区应对方法：问题（ 8 个）应对方法晕轮效应 核心：排除主管的偏见趋中趋向（1）主管要亲密地与员工接触、完全 与评判标准对比 ,全面精确明白被评判者的工作情况；过 严 或 过 宽 倾 向（2）可以实行 强制安排法、排序法等方法（1

35、）挑选适当的方法,建立评判者的自信心或举办角色互换培训（2）实行 强制安排法 消除评判误差年资或职位倾 建立“对事不对人” 的观念,引导评判者针向 对工作完成情形、工作职责进行评判盲点效应 将更多类型的考核主体纳入考核,化解主管评判结果对员工绩效的完全打算作用刻板印象考核时留意 从员工的工作行为动身,而不是员工的个人特点；名师归纳总结 首因效应实行 多角度 的考核方式；第 9 页,共 45 页近因效应考核前,先由员工进行自我总结- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思7、绩效评判主体的培训 培训方式： 传统的授课模式、群

36、体争论会、专题研讨会等；8、绩效治理工具包括目标治理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平稳计分卡法；它从单纯的 绩效评判工具上升到战略性绩效治理工具；9、目标治理法1.概念（ 1）关键绩效指标法和平稳计分卡法是基于企 业战略的系统考核方法,比较适用于企业战略进行重大调整的时期；（ 2）适用于企业战略相对稳固时期；目标治理是一种沟通的程序或过程,它强调企业上下一 起协商,将企业目标分解成个人目标,并将这 些目标作为公司经营、评估、嘉奖的标准；2设计流程3.优势（ 1）绩效目标的确定（2）确定考核指标的权重（3）实际 绩效水平与绩效目标 相比较（4）制定 新的绩效目标有效性 ；启示了员工的自觉性,调

37、动了员工的积极性；实施过程比关键指标法和平稳计分卡法更易操作 ；较为公正 ；4.劣势倾向于 聚焦短期目标 假设之一是认为员工是乐于工作的,这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性；可能增加企业的治理成本；目标有时 可能难以制定；标杆超越法1. 实质 2. 设计流程企业的变革（1）发觉“ 瓶颈”（2）挑选标杆；划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类；（3）收集数据（4）通过比较分析确定绩效标准；（5）沟通与沟通（6）实行行动3优势有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能,提高企业的绩效；可以促进企业经营者勉励机制的完善；4. 劣势简洁使企业陷入仿照标杆企业的漩涡中,

38、导致企业失去自身的特色；一旦标杆的选取显现偏差,也可能导致自身经 营决策的失误；关键绩效指标法 概念： 关键绩效指标 是反映 个体 关键绩效奉献的评判依据和量化指标；（1）关键绩效指标是对企业战略目标的分解,是连接个人绩效 与企业绩效的桥梁；（2）关键绩效指标是 由主管人员打算并被员工认可的绩效指 标,它使评估者和被评估者在工作业绩上的熟识保持一样,并 为将来的绩效沟通奠定基础；（3）关键绩效指标是对重点经营活动的反映,而不是对全部业务流程活动的概括；（4）关键绩效指标 必需是可量化的或可行为化的；（5）关键绩效指标不是一成不变的,它需要随企业战略的变化 而调整；名师归纳总结 关键绩效指标法就

39、是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方第 10 页,共 45 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思法,它的目的是设计和建立基于企业经营战略的关键绩效指标体系；设计流程（1）确定考核遵守SMART原就 ： 具体的 可测量的指标 可实现的相关的 有时限的关键绩效指标四种类型：数量类,如产品的数量、销售量等；质量类, 如合格品的数量、 错误的百分比等；成本类, 如单位产品的成本、投资回报率等；时限类,如准时性、供货周期等；（2）确定评估 两种标准：基本标准和杰出标准；标准 基本标准 ：主要用于判定被评估者 是否能够满意工

40、作的基本需要,它的评估结果通常作为一些 非勉励性 的人力资源措施的实施依据,如基本绩效工资；杰出标准： 主要用于识别核心员工,它的评估结果通常作为一些 勉励性 的人力资源措施的事实依据,如额外的奖金、晋升等；留意事项（1）关键绩效指标的数量不宜过多；（2）同类型职位的关键绩效指标必需保持一样；（3）关键绩效指标要完全贯彻企业战略重点；优势、劣势分析最大优势 它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起,自上而下地确定各个级别的绩效目标,它能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起；问题（1）对某些职位而言,设计关键绩效比较困难,如学问型员工；（2）关键绩效指标法 缺少一套完整 的对操作具有指导

41、意义的 指标框架体系；平稳计分卡法概念平稳计分卡法是一种新型的战略性绩效治理系统和方法,它着眼于公司的长远进展,从 四个角度关注企业的绩效,即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与进展角度；设计流程和留意事项设 计（1）注视企业战略和竞争目标：是设计平稳计分卡法流程指标体系的 基本动身点；（2）设立绩效指标（3）开发各级平稳计分卡（4）设定各级指标的评估标准（5）进行绩效考核（6）分析考核结果并修正指标及标准注 意 事项1高层治理者需要积极参与平稳计分卡的实施,多与下级进行沟通；2防止平稳计分卡使用目的的单一；平稳计分卡法除了是一种绩效考核的方法外,仍是一种战略治理的工具；它的首要价值在于保

42、证绩效评估体系能够支撑战略目名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思标的达成；（3）要谨慎挑选考核指标：要能够正确反映企业的战略目标,要能够客观、可量化；同时,指标的数量也不宜过多；（4）要充分重视平稳计分卡法实施的连续性和长久性；优势、劣势分析优势（1）排除了财务指标一统天下的局面,将客户角度、内部流程角度、学习与进展角度的目标纳入评估体系,为企业的长远进展打下基础；劣势（2）从企业的战略层次考虑问题,并揭示了四个考核角度之间的因果关系,进展了战略治理系统；（3） 实现了评估系统与掌握系统的结合；（4） 平稳计分卡法迫使治理者将全部的重要绩效指标放在一起综合考虑,提高了企业进展的和谐性；实施成本很高；10、绩效改进的方法改进方法1. 卓 越 绩 效标准2. 六 西 格 玛治理关注 组织的 治理理念和行为组 织 业 务（ 1）核心理念：削减失误率；流程的（ 2）使用 统计工具 , 掌握错误和