2022年《组织理论与设计精要》重点总结.docx

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1、名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -学习必备 欢迎下载组织理论与设计第一章：组织理论概述企业组织变革与设计的动因分析：外部环境的变化是企业组织变革与设计的最大诱因；. 企业组织变革是适应外部环境变化而进行的,以改善和提高组织效能为根本目的 的活动；组织变革与设计的动因：信息技术革命 ：“ 十倍速时代” 、无边界电子经济、信息悖论、信息化对国企跨越式进展机遇与挑战国际化加剧 ：关税降低、无国界竞争、市场新变化、对国有企业的挑战学问经济挑战 ：学问成为企业的主要资产、学问企业是人本企业、学问企业的灵魂：变革与创新、市场竞争压力 ：新的竞争对手、新的

2、竞争压力、顾客新需求 ：顾客主导、顾客需求多样化与个性化、绿色消费需求、顾客需要快速响应全球信息市场竞顾客学问化的技术争的压的新经济挑战革命力加剧需求的挑战变化、竞争和市场更多的挑战 更多的机遇组织变革与设计全球市场环境的变革过程分为三个阶段：第一阶段： 1945-1975 年； 其次次世界大战后的30 年,是一个需求与市场都高度增长的阶段；企业全力追求 生产的规模 经济及大批量 生产,以满意大量的市场需 求；此时企业的重点在于 对产量及原材料、劳力与成本进行有效率的运用；其次阶段：1975- 1985 年；20 世纪 70 岁月早期至 80 岁月中期,市场发生了结构 上的深刻变化；很多产业都

3、显现 供应过剩 现象 ；由于这一变化,使得企业的竞争 优势转变成 品质的提高、成本的降低及科技的改进；第三阶段：1985- 2000 年；这一阶段中,新的政治与经济秩序正快速定型；全球化的精髓：利用国内国际两个市场去赢得竞争优势；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 1 页,共 42 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -学习必备 欢迎下载信息悖论：信息与技术难以结合学问划分成显性学问和潜性学问显性学问：指那些易于整理和进行运算机存贮以及沟通的学问；潜性

4、学问：指员工长期在长期工作中累积而习得,集中存贮于员工的脑袋里,难于编码而不易从正式渠道猎取的学问；信息技术的进展对组织集权化的程度的影响：随着现代信息技术的进展和计 算机的运用,既增加了 组织集权化的程度,又为组 织的进一步分权化制造了可能 ；现代信息技术和运算 机治理化为组织的的治理者 供应了多种多样的挑选,期望 集权化的治理者能够运 用技术所获得的信息去猎取 更多的信息和做出更多的决策 ；同时,治理者能够向 下属分散信息并且增加员工 的参加性和自主性；很多公司 的第一线生产工人可以 利用运算机网络来跟踪产品 的转移,从而可以自主地支配 他们自己的工作、估量 产量的增加和执行其他过去 属于

5、治理范畴的活动与功能；组织：为了实现某一共同目标或猎取某一共同利益而结合在一起的人群组织；组织理论：主要争论组织结构的设计,而 把环境、战略、技术、 规模、人员等问题作为组织 结构设计中的影响因素加以争论；组织的特点：1. 是社会实体; 2. 有确定的目标；3. 有细心设计的结构和和谐的活动系统; 4. 与外部环境相联系开放的系统开放系统与封闭系统的区分：封闭系统不依靠其外部环境, 是自治的、封闭的、与 外界世界隔离的,治理很简 单 开放系统必需要和环境相互作 用以便生存,在消耗资 源的同时也在向环境输送资 源,它不能封闭自己,必需不断地变换并且适应环境；治理很复杂；组织的重要性：1. 组合全

6、部的资源以达到期望的目标和结果 2. 有效地生产商品和服务 3. 为创新供应条件 4. 运用以运算机为基础的现代制造技术 5. 适应并影响变化的环境 6. 为全部者、顾客和雇员制造价值细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 2 页,共 42 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -学习必备 欢迎下载7. 适应多样性、伦理及雇员的勉励与和谐的进一步挑战组织的构成：高层治理者：为整个组织或主要分部供应方向、战略、目标和政策 中层治理者：负责部门层级的执行和和谐

7、技术核心：发挥生产系统的功能,生产组织的产品和服务 技术支持人员：负责技术核心中的创新,帮忙组织进行革新和调整,适应环境 行政支持人员：负责组织的顺当运行和保养其次章 组织理论的演化一、早期的组织思想亚当斯密的劳动分工理论 怎样设计和治理以便提高生产率 , 以帮忙组织获得更大的效率二、古典组织理论泰勒的组织理论 法约尔的组织理论 韦伯的组织理论 厄威克的组织理论 八项原就泰勒的组织理论：科 学治理之父泰勒,主要争论的是工厂 内部生产治理方面的问 题,对 组织理论作出的主要奉献是：依据劳动分工的原理,提出单独设置职 能机构；提出例外原就,实行权力下放；主见实行职能治理制职能工长制；职能工长制的优

8、点是什么：第一,有利于治理人员的训练；其次,实现了治理人员专业化；第三,能够像治理生产者一样对治理者进行治理；霍克斯报告的结论：泰勒制的本质是一种无视工人人格,不断提高劳动强度的制度体系法约尔的组织理论：现代经营治理之父法约尔 ,以整个企 业为争论对象,提出 了比较系统的 组织理论；主要奉献：指出了治理过程的五个职能,即方案、组织、指挥、和谐和掌握 提出了直线职能制 提出 14 条一般治理原就 提出“ 法约尔桥” 的设计细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 3 页,共 42 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料

9、 - - - - - - - - - - - - - - -学习必备 欢迎下载法约尔的 14 条一般治理原就：纪律 公正 集权制 等级链 劳动分工 建立秩序 合理的酬劳 命令统一性 指挥统一性 保持人员稳固 发扬首创精神 团结就是力气 权限与责任相符 雇员利益同整体利益的一样法约尔“ 等级链” ：即从最上级到最下级各层权力 联成的等级结构；它是 一条权力线,用以贯彻执行 统一的命令和保证信息传递的秩序；“ 法约尔桥” ：克服了可能显现的信息传递延误问题,而又能遵守等级链原就；马克斯韦伯的行政组织理论：组织理论之父马克斯. 韦伯 ；正式组织理论：高效率的组织应 该是较正式的 组织；抱负行政组织理

10、论：（任何组织都必需以某种形式的权力作为基础,人类社 会存在的三种权力传统权 力、超凡权力、法定权 力,法定权力是行政组织的 基础）劳动分工、权益体系、正规挑选、规章制度、非人格化、职业导向 主要奉献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力；强调制度、才能、 学问的行政组织理论 为社会进展供应了一 种高效、理性 的治理体制；韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典治理理论的三位先驱对古典组织理论的评判：奉献：为现代组织理论的进展奠定了 坚固的基础,对以后的 组织理论的进展有着深远的 影响；其中的很多原理至今仍旧是正确的,为很多组织所应用；批判：主要争论组织结构的本身,而关于人的因素对组

11、织结构运行的影响就争论得较少；对组织结构的争论仍是孤立的,没有联系环境 、战略、技术、规模等条件来进行,组织理论仍不够充实和完善；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 4 页,共 42 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -学习必备 欢迎下载三、现代组织理论：社会系统学派的组织理论 行为科学学派的组织理论 体会主义学派的组织理论 系统治理学派的组织理论 权变理论学派的组织理论 新组织结构学派的组织理论社会系统学派的组织理论：代表人 物巴纳德新的组织定义为

12、：“ 两人以上有意识的和谐和活动的合作系统” ；权力接受理论 ：权力来自于下级是否接受 诱因和奉献平稳论 ：组织对员工的勉励要与员工对组织奉献平稳 信息沟通原就 ：信息交留恋接组织共同目标和个人合作意愿 非正式组织：保护正式组织的团结,缩短员工心理距离组织存在和进展必需具备的三个条件（构成组织的三个基本要素）：协作意愿、共同目标、信息沟通行为科学学派的组织理论：代表人物梅奥、马斯洛,侧重争论治理中人的行为；主要奉献 ：（1）修正和补充古典组织理论,把人的行为因素加了进去；（2）组织结构设计需满意人的社会需求；组织治理过程学派：代表人物哈罗德. 孔茨,提出了健全组织工作的 15 条基本原就：体会

13、主义学派的组织理论：代表人物有：德鲁克、戴尔和斯隆 归纳出企业组织结构的基本类型 提出了目标治理方法企业组织结构的基本类型（德鲁克）：集权的职能性结构 分权的“ 联邦制” 结构 模拟性分权结构 矩阵结构 系统结构系统治理学派的治理理论：主要代表人物卡斯特、罗森茨韦克 主要理论：组织是一个人造的开放系统； 组织本身也是由各个子 系统有机联系而组成的一个细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 5 页,共 42 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -学习必备 欢

14、迎下载系统 （依据层次划分为：战略子系统、和谐子系统、作业子系统）系统治理学派对系统的定义：能与其环境超系统划分明确界 线的一个有组织的,并 由两个或两个以上相互依存 的部分、成分或分系统所组成的整个单位；权变学派的组织理论：核心观点：依据情形运用不同的治理原理和方法 主要观点：强调组织的多变量性 强调外部环境对组织结构设计的影响；通过对影响因素的分析寻求适用于不同类型企业的组织结构新组织结构学派的组织理论 ：主要代表人物是明茨伯格 主要奉献; 提出组织结构的五个基本构成部分和组织结构的五种类型结构类型主导和谐机制关键构成部分分权形式简洁结构直接监督战略高层纵向和横向的集权机械官僚制工作过程标

15、准化技术专家结构有限的横向分权专业官僚制技能标准化工作核心层纵向和横向的分权分部制结构成果标准化直线中层有限的纵向分权专家掌握结构 相互调整帮助人员或工作核心层有挑选的分权第三章组织结构的演进一、传统的组织结构企业演化早期阶段中的业主制企业和合伙制企业的内部治理组织结构传统的组织结构的特点：组织规模比较小 肯定集权,全部权和经营治理权是合一的；企业经营职能初步分化,通常只包括两个层极；是最简洁的层极组织形状；二、现代的组织结构现代组织结构包括三种基本形式：U型结构、H型结构、M型结构和矩阵型结构；现代的组织结构特点：规模较大 资本全部权和经营权发生了分别 包含两个以上的决策层极,形成了较为复杂

16、的决策分工体系细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 6 页,共 42 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -学习必备 欢迎下载U 型结构：是一种以权益集中于高层为特 征的组织结构；企业内 依据生产经营程序设置职能 部门,每个部门直接由企业最 高领导指挥；企业治理 职能的水平分化与垂直分化 产生了治理的职能部门与治理层级,它们构成了企业 U型组织结构的基础；U 型结构详细形式：1. 直线结构；特点：全能治理、直线指挥、统一领导、权责明确、简洁明白 2. 职

17、能结构；特点：按职能实行专业分工、职能部门在详细业务范畴内有权向下级发布命令 和下达指示、下级必需听从上级领导3. 直线参谋制；是以直线制结构为基 础,在各级主管人员的 领导下设立相应职能 参谋部门,实 行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合；特点：这种组织结构把治理部门和治理人员分为两类,一类是直线指挥结构和治理人 员；一类是职能参谋机构和治理人员；直线治理人员拥有对下级指挥和命令的权力,并对主管工作全面负责；职能参谋机构是直线治理人员的参谋和助手,无权直接对下级发布命令进行指 挥,只能在业务范畴内供应建议和业务指挥U 型结构评判：优点：垂直领导,有利于企业集中有限的资源,投资到最有效的方向

18、上去；有利于产供销各个环节之间的紧密和谐；缺点：高层经理陷于日常经营活动,无法做好长期性资源安排工作；不利于综合治理人才的培育；H 型结构：为控股公司结构；H型公司中,母公司持有子公司或分公司部分或全部股份,下属各子公司具 有独立的法人资格 ,所以从事的产业一 般关联度不大,从而 形成相对独立 的利润中心和投资中心；H型结构是实行公司内部分权的一种形式；母公司的掌握权仅仅限于估价各 子公司的财务绩效,调配资金,买进卖出子公司股票调整规模与业绩；控股公司母体内部仍有治理架构；（H型结构中可能有 U型结构）H 型结构评判：细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - -

19、- - - 第 7 页,共 42 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -学习必备 欢迎下载优点：使子公司保持了较大的独立性和自由度 规避、分散风险 缺点：公司战略方案难以实现与贯彻 缺乏统一指挥的力气 子公司难以利用总部参谋人员 各子公司成立股东大会等相应机构,增加治理成本 母公司投资和谐困难M 型结构：亦称事业部制或多部门结构,是一种分权与集权相结合的组织结构；M型公司结构中分成三层：公司本部为投资中心,只负责整体战略、投资、和谐及财务掌握；事业部为半自主的利润中心,负责生产销售,事业部也设职能部门帮助领

20、导工 作；工厂为生产成本中心,只负责接订单生产,为降低成本提高生产效率而努事业部的划分类型：依据产品：产品事业部 依据地区：地区事业部 依据产品、地区两类同时划分M 型结构基本特点：优点：M型结构下可包含 U型结构；M型结构是集权与分权相结合的结构,总部重大决策集权,日常经营就分权；M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合；总体是层级的,内部是准市场 交易；M型结构使公司高层摆脱日常经营,可考虑战略问题；M型结构有利于加强和谐与掌握；缺点：总部与事业部信息不对称可能加剧 不利于事业部之间横向联系 事业部间和谐困难 机构重复,治理成本上升矩阵结构：横向是职能系统、纵向是项目系统在 U 型结构基础

21、上,再建立一套横向目标系统,把按职能化分的治理机构与按产 品划分的项目小组结合起来, 使每一名小组成员既与 原职能部门保持业务和组织 上的垂直联系,又与按产品或项目划分小组保持横向两系,形成一个矩阵；矩阵结构的特点：优点：细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 8 页,共 42 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -学习必备 欢迎下载加强职能部门的横向联系 对外界压力反映敏捷 集中调动资源完成任务 缺点：双重领导使下属无所适从 领导责任不清 决策延误组织结

22、构演进的规律：经济学的看法：组织经济活动 以使在有限理性基础上 达到最经济,同时保证在争 议中的交易免受机会主义之害 治理学的看法：组织结构的演 进是组织为了适应环境 的变化、组织内生产经营要 求及人员素养变化,提高治理效率和人的积极性并降低治理成本的 一种自我调整；“ 有限理性” ：主观上追求理性,但客观上只能有限地做到这一点“ 机会主义” ：不诚恳地追求私利第四章：组织结构与设计概述组织的有效性：组织实现其目标的程度；组织的效率：生产一单位产品所消耗资源的数量组织有效性的衡量方法：目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法目标方法：衡量组织的产出方面以及组织是否依据期望的水平完成目

23、标；指标：经营目标 有用性：产出目标易衡量 挑战：多重目标问题、主观性指标问题系统资源法：考察组织资源投入及是否能够获得资源并对其进行有效治理指标：交易位置；觉察并精确说明外部环境真实特点的才能；利用有形资源和无形资源的才能；组织对环境变化作出反应的才能；有用性：在不能和很难使用目标方法和内部过程法时可以使用 挑战：没有清晰地确认外部环境中顾客需要和组织之间的关系（不能确定获得细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 9 页,共 42 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - -

24、 - - - -学习必备 欢迎下载的资源是否有用）内部过程法：考察内部活动并通过内部活动和效率指标来评估有效性指标：深厚的公司文化和积极的工作氛围团队精神工人与治理者之间的信心、信任和沟通决策靠近信息资源的程度横向沟通和纵向沟通的顺畅程度考核治理者因素：业绩、进展、有效工作团体组织内部各部分之间的相互作用有效性：有效使用资源和内部功能的和谐性可以衡量有效性；挑战：没有评估总的产出量没有明确企业与外部环境的关系内部健康和功能的评判是主观的,无法定量描述相关利益者法：考察利益相关者的中意程度指标：利益相关者 有效性标准全部者 财务收益率雇员 工人满意、薪水、监督顾客 产品服务或质量债权人 信用的牢

25、靠性社区 对社区事物的奉献供应商 中意的交易政府 法律、规章的遵循有效性：评判角度更广泛,考虑到外部环境以及组织内部的各种因素；哪种方法衡量组织有效性更有效？答：利益相关者法组织设计：把一个单位的有关组织要素（如战略任务、责权、工作流程等）合理组合并加以制度化的设计过程组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计组织设计的原就：（1）专业化分工的原就；治理劳动的专业化分工不仅有助于提高治理者的治理劳动生产率,而且有助于对需要 履行不同职能的专职管 理人员的培育；从某种意义上来说,企业组织方案,就是 对治理人员的治理劳动 进行分工：部门设计是依据相关性或相像性的标准对不同 部门的治理人员

26、的治理 劳动进行横向分工,层级设计就是依据相对集权或相对分 权的原就把与资源配置 方向或挑选相关的权力在不同层级的治理机构或岗位间纵向的支配；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 10 页,共 42 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -学习必备 欢迎下载（2）统一指挥原就；统一指挥原就就是要求每位下属应当有一个并且仅有一个上 级,要求在上下级之间形成一 条清晰的指挥链；假如 下属有多个上级,就会由于 上级可能存有彼此不同甚至相 互冲突的命令而无所适 从

27、；虽然有时在例外场合必 须打破统一指挥原就,但是, 为了防止多头领导和多 头指挥,组织的各项活动应 该有明确的区分,并且应当明确上下级的职权,职责以及沟通联系的详细方式；（3）掌握幅度原就；掌握幅度原就是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应当 有肯定的掌握限度,并且应当是有效的；（4）权责对等原就；组织中的每个部门和部门中每个成员都有责任依据工作目标 的要求保质保量地完成工作任 务,同时,组织也必需 委之以自主完成任务所必需 的权力；职权与职责要对等； 假如有责无权,或者权 力范畴过于狭小,责任方就 有可能会因缺乏主动性,积极 性而导致无法履行责任 ,甚至无法完成任务；假如 有权无责,或者权力

28、不明确, 权力人就有可能不负责 任地滥用权力,甚至于助长 官僚主义的习气,这势必会影响到整个组织系统的健康运行；（5）柔性经济原就；所谓组织的柔性,是指组织的各个部门,各个人员都是可以 依据组织内外环境的变化而进 行敏捷调整和变动的； 组织的结构应当保持肯定的 柔性以减小组织变革所造成的 冲击和震荡；组织的经 济是指组织的治理层次与幅 度,人员结构以及部门工作流 程必需要设计合理,以 达到治理的高效率；组织的 柔性与经济是相辅相成的,一 个柔性的组织必需符合 经济的原就,而一个经济的 组织又必需使组织保持柔性；其中,专业分工原就是组织设计的基础随着外部环境的变化,单一封闭式的组织设计模式往往会

29、导致组织的僵化,必需 以系统、动态权变式的观点和重新设计新的组织,强敏捷性与适应性；组织设计的目的：通过创构柔性敏捷的组织,动 态地反映外在环境变化 的要求,并且能够在组织演 化成长的过程中,有效积聚新 的组织资源,同时和谐 好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员 工明确自己在组织中应 有的权力和应担负的责任,有效地保证组织活动的开展,最终保证组织目标的实现；组织设计的任务：设计清晰的组织结构 规划和设计组织中个部门的职能和职权 确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范畴 并编制职务说明书组织设计的维度：结构性维度描述一个组织的内部特点,它们为衡量和比较组织供应了基础；规范化

30、 特地化 权力层级 集权化 职业化 人员比率细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 11 页,共 42 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -学习必备 欢迎下载关联性维度反映了整个组织的特点 ,包括组织的规模、技术、环境和目标；规模 组织技术 环境 组织的目标和战略 组织文化加尔布雷斯的组织设计模型：（1）战略挑选（2）组织模式的打算（3）把个人组合成组织组织设计涉及两方面的内容,在职务设计的基础上进行横向的治理部门设计和纵 向的治理层级设计；个体工作设计

31、：即职务设计,指对组织成员个 人工作或职务的设计, 是对雇员需要完成的目标与 任务的指派；通过工作设计来提高生产率和激发员工的工作热忱的形式：工作轮换 工作丰富化 工作扩大化职务设计的维度：专业化：指分工精细,每人只承担一项任务；自主性：指一个人在履行职务时,自行打算自己工作的程度职务设计矩阵图：高自主性低高专AB专家职务日常的低技术的操作职务业化CD治理员较高的治理类职务销售员装配线杂务工等职务 低细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 12 页,共 42 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - -

32、- - - - - - - - - - -学习必备 欢迎下载影响群体设计的因素：工作流程的特点 技术因素 人的社会性需要组织结构的概念：企业全体职工为实现企业目标,在治理工作中进行分工协作,在职务范畴、责任、权力等方面所形成的结构体系；这肯定义包括以下几个方面的含义：1、组织结构的本质是职工的分工协作关系；2、设计组织结构的目的是为了实现企业的目标；3、组织结构内涵是人们在职、责、权方面的结构体系；组织结构的三个核心要素：横向差异性：成员之间、部门之间的差异程度复杂性：一个组织中的差异性纵向差异性：垂直治理层的层级数及其层级 之间的差异程度 间分布差异性：地区分布上形成的差异程度规范性：组织中

33、各项工作的标准化程度 集权性：组织中决策权集中与哪一点上的程度与差异专业化：一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分,并据此形成专业化系统或部 门；部门化：对从事相类似的工作的人的活动和为进行和谐和治理的部门；组织结构中的部门化 一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织；治理幅度对纵向性差异的影响：治理幅度小纵向差异大 治理幅度大纵向差异小规范性影响因素：职能差异、治理层级分权意义：治理者个人才能有限 组织发生变革时需要对外界环境作出快速反应 通过答应职工参加决策而达到勉励职工的目的（参考）描述组织结构的指标：细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - -

34、 - - - - - - - - 第 13 页,共 42 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -学习必备 欢迎下载复杂性 一个组织内部的专业化分工程度,组织层级,治理幅度以及人员之间,部门之间关系所存在着的庞大差别性；分工越细,组织层级越多,治理幅度越大,组织的复杂性就越高；组织的 人员部门越多,分布越 散,人员与事物之间的和谐 也就越难；规范性 组织需要靠制定规章制度以及程序化、标 准化的工作,规范性地引导 员工的行为；规范的内容既包 括了以文字形式表达的 规章制度,工作程序,各项 指令,也包括了以非文字

35、形式 表达的组织文化,治理 论理以及行为准就等；组织 中的规章条例越多,组织结构也就越正式化；集权性 组织在决策时正式权力在治理层级中分布 与集中的程度；当组织的权 力高度集中在上层,问题要由 下至上反映,并最终由 最高层决策时,组织的集权 化程度就较高；反之,一些组 织授予下层人员更多决 策权益时,组织的集权化程 度较低,这种授权方式被称为分权；组织结构关键问题：答案关键问题工作专业化 部门化 指挥链 治理幅度 集权与分权 规范化1、任务应当分解细化到什么程度？2、对工作进行分组的基础是什么？3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？4、一位治理者可以有效指导多少员工？5、决策权应放在那一级？6、

36、应当在多大程度上利用规章制度来指导员工和治理者的行为？组织结构的进展趋势：一是组织内的一般人员更少；二是结构更加扁平；三是组织设计的思路倾向于顾客或组织的营运过程,而不是职能；组织结构设计：规划或设计组织的各个要素和 部门,并如何把这些要 素和部门有机地联结起来,使组织中各个部门和单位有机地和谐运作；组织结构设计的内容：职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计职能设计：对企业的治理业务进行总体设 计,确定企业的各项经 营治理职能及其结构,并层 层分解为各个治理层次、治理部门、治理职务和岗位的业务工作；主要包括: 基本职能的设计、关键职能的设计、职能的分解基本职能

37、设计：细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 14 页,共 42 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -学习必备 欢迎下载找出国内外比较先进的同类企 业作为参考系,然后根 据组织设计的有关变量因素（如环境、战略、技术、规模 、人员素养、企业生命 周期等特点）加以调整,确 定本企业应具备的基本职能；关键职能：为了达到企业的战略目标必需 得到杰出的履行、取得 优异的成果,履行得不佳,会使企业遭受严峻缺失,甚至危及企业的生存,表达企业经营宗旨的职能有些企业的组织

38、设计在各项基本职能的关系上,并没有突出地以一种基本职能为中心,可能由两个缘由：（1）企业的进展战略仍没有明确,各项基本职能的重要性相像；（2）组织设计存在缺陷,没有把关键职能放在组织结构的中心位置；职能分解：将已确定的基本职能和关键职能逐步分解,细化为独立的、可操作的详细业务活 动；纵向组织结构设计：确定企业应设计多少治理层次以及这些层次之间的相互关系；主要包括：治理幅度的设计方法、治理层次的设计方法、集权与分权的设计组织纵向结构设计的结果是组织的层级化组织的层级化：是指组织在纵向设计中需要确 定层级数目和有效的管 理幅度,需要依据组织集权 化的程度,规定纵向各层级之 间的权责关系,最终形 成

39、一个能够对内外环境要求 做出动态反应的有效组织结构形式；治理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数；影响幅度的因素：（1）工作才能； 主管的综合才能、懂得才能、表达才能强,就可以快速的把握问 题的关键,就下属的请示提出 适当的指导建议,并使 下属明确的懂得,从而可以 缩短与每一位下属在接触中占 用的时间；同样,假如 下属具备所需要的才能,受 过良好的系统培训,就可以在 很多问题上依据自己符 合组织要求的主见去解决,从而可以削减向上司请示的频率；这样,治理的幅度便可以适当宽些；（当工作才能较高时,可以适当扩大治理幅度）（2）工作内容和性质； 这又可以从主管所处的治理层次、下属工作的相像性、计

40、划的完善程度及非治理事务多 少这几个方面来分析； 主管人员的治理幅度要较中 层和基层人员小；下属从事的 工作内容和性质相近, 就治理幅度可以大一些；如 果方案不完善,也会削减有效 治理幅度；非治理事务 对治理幅度也会产生消极的 影响；（3）工作条件； 可以从助手的配备情形、信息手段的配备情形、工作地点的相近细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 15 页,共 42 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -学习必备 欢迎下载性来分析；（工作地点分布越集中,治理

41、幅度越大）（4） 工作环境； 组织环境稳固与否会 影响组织活动 内容和政策的调整频度与幅 度；环境越不稳固,各层主管人员的治理幅度越受到限制；（环境越稳固,治理幅 度越大）治理层次：从企业最高一级治理组织到最低一级治理组织的各个组织等级；治理幅度与治理层次之间存在相互制约的关系,其中起主导作用的是治理幅度；治理层次受到组织规模和治理幅度的影响；它与组织规模成正比,在组织规模已定的条件下,它与治理幅度成反比；组织层级（治理层次）与组织幅度的互动关系打算了两种基本的组织结构形状：扁平式与高耸式（锥形式）扁平型组织结构的评判优点：信息传递速度快、失真少；节约治理费用；便于领导层明白基层情形；有利于解

42、决较复杂的问题；对下属的较多分权,为培育干部制造了良好的条件；缺点：领导人精力分散,难以对下级进行深化而详细的领导；对领导人的素养要求高；主管人员和下属结成较大的集体,难以取得和谐和一样看法；高耸型组织结构的评判：优点：高层治理人精力充足,能进行全面而深化的领导；不需设副职和助手,领导关系明确；集体规模小,易于团结,便于决策；各级主管职务多,下属晋升的机会多；缺点：需较多的治理人员,和谐工作量大,增加了治理费用；信息传递速度慢,简洁发生失真和误会；方案和掌握工作较复杂；最高领导人不易明白基层现状；集体规模小,遇到复杂任务难以胜任（参考）扁平式与锥形式的优缺点：细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 16 页,共 42 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -学习必备 欢迎下载扁平式组织结构的优点是：由 于治理的层级比较少, 信息的沟通和传递速度比较 快,因而信息的失真也比较低 ；同时,上级主管对下 属的掌握也不会太呆板,这 有利于发挥下属人员的积极