2022年2022年华为的国际化模式 .pdf

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1、曹丹红财务一班0816101010 1 华为 的国际化模式何为国际化：国际化（internationalization） 是设计和制造容易适应不同区域要求的产品的一种方式。它要求从产品中抽离所有的与语言，国家地区和文化相关的元素。换言之， 应用程序的功能和代码设计考虑在不同地区运行的需要，其代码简化了不同本地版本的生产。开发这样的程序的过程，称为国际化华为介绍华为的产品和解决方案已经应用于全球140 多个国家，服务全球运营商50 强中的 45 家及全球 1/3 的人口。 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致

2、力于提供全IP 融合解决方案， 使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。华为行业竞争状况分析1， 进入威胁根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言， 华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言， 这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企

3、业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。当

4、然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒，可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用，进而要求企业不断加大科研力度，推进产品创新。2，现有竞争对手的竞争就国内电讯产业来看，华为公司面对着大唐、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位，可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序，起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外， 一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业

5、对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长， 相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者会对华为形成很大的竞争。3，替代威胁按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。 对于华为而言， 虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 5 页 - - - - - - - - - 曹丹红财务一班0816101010 2 的竞争。特别地，对于可以改

6、善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视；再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言， 华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。4，客户价格谈判能力波特指出， 进行大批量和集中购买产品的客户；购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户； 产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来，华为面对的这种竞争力是巨大的，从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明，华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外

7、，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。5，供应商价格谈判能力根据波特的研究，供应商产业由几个公司支配且集中化成都高时；供应商在向产业销售中不必与替代产品竞争时；供应商的产品是客户业务的主要投入产品时，供应商具有较强的价格谈判能力， 这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。 根据经验， 为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在此特别指出劳动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，如波特所言 “劳动力也必须被视为供应商，他们对许多产业施加巨大压力” 。事实

8、表明，高技术人才、管理人才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才， 这些劳动力的供应对企业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势，但面对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。综上，根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以看出，在面对进入威胁、现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势；在面对客户价格谈判能力和供应商价格谈判能力方面，华为处于劣势，面临巨大的竞争。总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的， 随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间。华为国

9、际化战略1，华为公司国际化战略的路径选择华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外， 华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 96年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10 年的发展中国家市场的磨砺和考验后，

10、华为的产品、技术、团队、 服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。2，华为公司国际化市场营销战略华为的经营模式是，抓住机遇， 靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取机会窗的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - -

11、- - 第 2 页，共 5 页 - - - - - - - - - 曹丹红财务一班0816101010 3 华为参与国际竞争的最好武器就是它的高品质的产品，尤其是在欧美发达国家，运营商更看重的是产品质量，是性价比。 我国目前是全球最大的电信市场，有着世界上最先进的通信网络和领先的技术应用，作为我国最大的方案电信系统和解决方案供应商，华为的产品完全有实力参与国际竞争。同跨国公司竞争， 华为的策略是把自己的优势表现出来。华为的优势除了其产品的性价比好，还有其响应客户的需求快。在法国LDCOM 公司建设 DWDM 国家干线传输网项目中，当时同华为竞争的都是一些国际巨头，但是华为的产品在这个项目的一期

12、建设中就可为LDCOM 公司节省 35% 的投入，整个工程4 期建设完工后可节省50% 的投资。而华为的产品在技术和质量上都不逊色于任何一家竞争对手的产品。这种巨大的优势一下子打动了LDCOM 公司。3，华为全球研发战略华为从一开始就非常重视自主技术路线。成立伊始，华为刚刚利润过亿就斥巨资研发2000 门交换机，尔后又紧接着研发万门交换机直至筹建研究中心，华为一直秉承着对技术研发的高投入的投资导向。华为在全球的员工约30，000 名，其中 48% 的员工从事研发工作。每年，华为将其不低于10% 的销售额作为研发的投入，从而保证了公司的技术领先和技术储备。在技术策略上华为考虑的因素之一是客户需求

13、。在攻克新技术时，加大研发的投入，以新技术赢得市场， 多是一些有客户现实需求但技术不是很难的产品，即与核心技术相对的应用技术。 2010年，华为继续加了大研发投入，年度研发费用达到人民币16,556 百万元，同比增加 24.1%。而且投入 51,000 多名员工 （占公司总人数的46% ）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20 个研究所。华为还与领先运营商成立20 多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。4，华为公司的国际化文化战略华为的土狼文化在华为国内市场的成功上是起了至关重要的作用。当面对强手如林的国际通信巨头和被瓜分殆尽

14、的“七国八制”的电信市场，华为人非常崇尚狼性文化。狼有三种特性：一是良好的嗅觉；二是反应机敏，三是发现猎物集体攻击。从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段，不计后果。 而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利， 就越容易忽视隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下属的危机感。这或许也可以解释为何20 世纪 90 年代珠三角那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成

15、为其中的佼佼者。5，华为公司国际化人才战略华为的人才战略上走得是和很多跨国企业相同的路径：先从国内大批的向海外输出人才开拓国际市场。 据说华为在海外工作的有一万人左右，占其员工总数的1/4 强。华为几乎将其所有的高层管理者“驱逐”到海外去开拓海外市场。华为人把这种人才战略形象地称为“输出革命，赤化全球”。华为海外市场的销售业绩基本上是由中国派驻的华为人做出的。在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4 种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位， 这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，

16、华为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收， 华为逐步形成自己的人才管理关系。这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。根据华为网站公布数据，华为在全球设立了31 个培训中心，为当地培养技术人员，华为 的海外员工70% 员工实现了本地化。在7000 多名研发人员中，70% 以上具有硕士及硕士名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 5 页 - - - - - - - - - 曹丹红财务一班081610

17、1010 4 以上学位，华为公司还设有国家博士后流动工作站，其人才结构是一个倒金字塔型。正是这些一流的人才，倒金字塔型的人才储备使华为的创新和发展具有雄厚的人力资源保证。为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。结论与启示1，华为能否成为跨国公司通过对华为公司的分析可以看出，就华为目前的发展战略、市场布局、 技术研发实力和产业扩张能力而言，华为的国际化程度已完成了初始阶段，其完全有条件向跨国公司转型。在国家明确要求大公司、大企业“走出去”后， 中国电信运营商在海外的市场发展已经启动，东欧、北非、 南美、西亚已有一些获得移动牌照的公司希望中国电信运营商前去组网、建网。这对华为是一次重要的机遇

18、，下一步， 华为只要能够解决其在国际市场单打独斗的局面，与国内电信运营商和其它合作者捆绑在一起推进国际市场，就有可能在国际上获得更多的份额。2，华为如何成为跨国公司对华为而言，实现跨国经营战略，组建中国的跨国公司，刻不容缓地需要解决以下问题：第一，必须在跨国经营的战略安排上，由单一的在第三国卖设备向产业渗透和本土化经营转变。第二，内外力结合， 打好组合拳。 增强内力就是要首先实现公司内部运营体制的国际化改造，在保持“任正非公司”既有优势的同时，向公司注入与国际化相适应的公司管理模式；华为应在资本市场上寻求更为大胆、系统、科学化的途径，创建华为式的技术换市场、市场换规模、规模换资本、资本换并购、

19、并购换机制、机制换创新、创新换发展的战略模式。3，政府要对民族产业给予更大的扶持政府对民营高技术公司的支持不仅仅是给予优惠政策，而是要在产业政策、行业管制、 信贷支持、 法律地位等方面，以法律的形式，给予同国有和外资公司同等的待遇。特别是在国家“走出去”战略的实施中，国家应对国有和民营企业建立一套同等的抗风险机制。国家应以强有力的制度性条例，对中国公司的海外竞争予以引导，防止中国公司在海外打“内战”。4，优化公司治理结构对华为公司而言，要成为国际化公司，应尽快按照跨国公司的要求完善公司内部治理结构，根据新时期市场的变动和公司发展的新要求，修改华为基本法，使之由创业法升级为创新法，并以此制定一套

20、完整的国际化发展指标和发展标准。华为要尽快形成董事会决策制度，从决策程序和公司文化两个方面实现“任正非公司”向“华为公司”的转变，使任正非思想变成公司发展中的动力而不是不可替换的零件。5，创造由竞争到再竞争的超前机制华为要成为跨国公司， 就必须强化当前已初具雏型的“在技术的颠覆中创造新技术”的发展方式。 公司的竞争战略应实施两翼并进，即：强化最优技术推进战略的同时，使公司发展战略部门的地位提升到国际化水平。在我们的调研过程中，我们深深地感受到，华为现在已拥有一大批国际水平的高级战略性人才，但这些人才在华为的定位并不明确，且分散使用， 智能优势被弱化， 因此，如果能将华为的战略型人才有效地组合，

21、以至成立华为战略中心，将会使华为向跨国公司发展进程中，拥有一支强大的、难以匹敌的队伍。参考文献：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 5 页 - - - - - - - - - 曹丹红财务一班0816101010 5 1. 祁丹萌华为公司国际化经营环境的分析及对策科技信息 2007 年 第 27 期2. 杨丹华为技术有限公司的国际化战略探析硕士论文西南财经大学 2007 年3. 莫 利 加李 菊 霞华 为 公 司 国 际 化 动 因 、区 位 选 择 与 绩 效

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