2022年中层管理人员管理实施细则.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 四川 XXX投资有限公司中层及 子公司高层治理人员治理实施细就第一章 总 就 第一条 目的 为加强中层及子公司高层治理人员队伍建设,建立相关治理机制和选聘机制,促进干部治理工作的规范化、制度化、科学化,依据公司法 、公司章程以及关于落实党管 干部原就的实施细就文件要求,结合公司实际,特制定本 方法；其次条 定义 本方法所称中层治理人员是指公司本部部门正、副职负 责人员；本方法所称子公司高层是指各子公司总经理助理及 以上人员；第三条 适用范畴 本方法适用于由公司本部部门正、副职负责人,所属子 公司高层人员；第四条 指导思想 坚持“ 以人为本,人尽

2、其才” 的用人观念,不断完善选 拔、培育、治理相和谐,素养、才能、业绩相统一,特长、需求、进展相促进的干部治理工作思路；建立一种能上能下、名师归纳总结 能进能出的治理机制; 形成一套科学规范有效的治理制度和第 1 页,共 14 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 监督体系； 打造一支与企业进展相连接,与岗位需求相匹配的骨干团队；第五条 行为规范与市场竞争相适应,1、遵守 XXXX投资有限公司各项规章制度以及XXXX（控股）有限公司贯彻落实 定实施细就；国有企业领导人员廉洁从业如干规2、践行有才能、懂专业、能吃苦、爱学习、会带人、讲业绩、不损害公司利益的

3、职业素养；3、积极宣扬企业文化,努力营造勤奋、学习、进步,简洁、坦诚、阳光的组织氛围；其次章 治理机构及职责 第六条 治理机构及职责 一、董事会：1、审议公司中层及子公司高层人员治理相关制度；2、打算董事会下设机构中层治理人员及子公司高层人 员的任免；3、审批公司中层及子公司高层治理人员的考核结果；二、董事长：1、审查公司中层及子公司高层治理人员治理制度；2、提名董事会下设机构中层及子公司高层治理人员人 选；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、负责签批中层及子公司高层的职务任免文件；4、负责（或授权）对董事会下设

4、机构负责人的考核；三、总经理办公会：1、负责审议公司中层及子公司高层治理人员治理制度；2、按规定程序和权限打算公司中层及子公司高层治理 人员的聘任和考核；四、总经理：1、负责审查公司中层及子公司高层治理人员治理制度；2、提名公司中层及子公司高层人选并实施考核；3、负责审核中层及子公司高层的职务任免文件；五、党委会：1、负责审批公司中层及子公司高层治理人员治理制度；2、负责审议公司中层及子公司高层治理人员的任免；六、党委组织部 : 1、负责详细拟订中层及子公司高层治理人员治理制度；2、落实贯彻执行董事会、总经理办公会及党委会通过 的相关人事任免打算；3、办理干部任免、 考核、 培训、 沟通等日常

5、治理工作；4、检查、指导、监督各子公司的干部治理工作；六、各子公司：依据公司要求,依照法定程序履行干部任免事项；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第三章 中层及子公司高层治理人员任免治理第七条 聘用期限中层及子公司高层治理人员的任期从聘任之日起生效；以每年的年度考评作为对中层及子公司高层治理人员聘任调整的依据；第八条 任免流程本部各部门中层及子公司高层治理人员任免由党委组织部提出动议,经党委会、总办会及董事会审议通过后,由人力资源部 / 党委组织部起草任免文件经公司领导签批后下发；风控部部门中层治理人员任免需报XX

6、XX审核；第四章 中层及子公司高层治理人员的聘用第九条 新聘1、定义新聘中层是指在公司内提拔、聘用基层员工中具有治理潜质的优秀员工担任中层治理职务,或通过对外聘请人员担任中层治理职务；新聘子公司高层是指在公司内提拔、聘用中层员工中具有优秀治理才能的人员担任子公司高层职务,或通过对外招聘人员担任子公司高层治理职务；2、新聘中层人员任职资格：名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1 本科及以上学历,40 岁以下；2 外部直接聘请的需具备两年以上与拟聘任职务相关的实际工作体会；3 内部基层员工晋升的,需具备三年及以上拟聘任职

7、务相关基层相关工作体会,工作业绩突出,最近两年内未受过 公司处分；4 在团队治理、员工勉励与辅导、沟通和谐等治理技能 方面具备良好的基础和潜质；5 具有良好的个人品德和职业素养；3、新聘子公司高层任职资格：1 大专及以上学历,45 岁以下；2 外部直接聘请的需具备两年以上与拟聘任职务相关 的实际工作体会；3 内部员工晋升的, 需具备两年及以上拟聘任职务中层 相关工作体会, 工作业绩突出, 最近两年内未受过公司处分；4 在团队治理、员工勉励与辅导、沟通和谐等治理技能 方面才能较为突出；5 具有良好的个人品德和职业素养；第十条 新聘方式 公司中层及子公司高层治理人员新聘的主要方式有：提 名制、内部

8、竞聘、外部聘请；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第十一条 提名制的选聘程序和方法 一、董事长提名 在公司董事会下设机构中层治理岗位及子公司高层管 理岗位显现空缺时,可由董事长在内部员工或外部市场中提 名补缺人选,经公司党委会、总办会及董事会审议通过后聘 任；二、总经理提名 在公司中层治理岗位及子公司高层治理岗位显现空缺 时,总经理可以在公司内部或外部提名补缺人选,提交党委 会、总经理办公会争论后报董事会审议；第十二条 内部公开竞聘 一、公布岗位竞聘信息 在公司中层或子公司高层治理岗位显现人员空缺,实行 内部竞聘方

9、式选拔时,公司应将竞聘的职位及其任职资格在 全公司范畴内公布；二、组织报名 由公司本部人力资源部组织中层及子公司高层岗位竞 聘,各部门及各子公司应从公司总体人才进展需要、员工职 业生涯规划及个人进展空间动身,勉励本部门、本单位员工 积极参与公司组织的岗位竞聘,促进人才合理流淌；竞聘人员经本单位人力资源部（综合治理部） 初审符合竞聘条件的,经本部门 / 本单位负责人签署看法后,报本部人力资源部；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 三、资格审查 人力资源部依据各部门及子公司的上报材料和任职条 件,对其竞聘资格进行审查；不

10、符合资格的将不能参与岗位 竞聘,并与员工做好相关说明工作；四、测评治理 1、测评的目的及意义 测评是通过对员工的职业素养、胜任力模型及业绩等方 面进行多维度评判,从而明白和判定参与竞聘人员对目标岗 位的胜任程度和匹配程度,以增强人才选拔的针对性和有效 性；人才测评是选拔和评判公司治理人员的重要手段,对增 强治理人员选拔的客观公平性、塑造良好的干部任免机制和 营造良好的组织文化氛围等具有重要作用；专业测评、专业考试,是促进广大员工学习进步、提高 专业水平和综合素养、构建学习型组织的重要方式；2、测评维度与测评方式 1 测评维度包括但不限于 相关内容；2 测评方式: 业绩评判、才能评判、职业操守评

11、判等依据测评的对象和目的挑选不同的人才测评形式；通常包括专业学问考试、结构化面试、BEI 行为访谈、无领导小名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 组争论、文件筐测试、360 度评估、民主测评等方式；3、测评的组织和治理 人力资源部依据工作情形,在需要时负责牵头组织成立 评判小组,挑选测评技术,建立测评程序,组织开展测评,出具测评报告, 并负责接受、 处理被测评人员的质疑和申诉；4、测评结果运用 公司将依据不同的测评对象和目的,对测评结果加以运 用；主要包括：1 依据测评结果,选拔、任免治理干部；2 治理人员岗位胜任评判

12、；3 治理人员的晋升评判；4 治理人员的综合技能提升训练；5 后备人才的选拔和建立；第十三条 外部聘请程序和方法 一、信息发布 当中层治理岗位及子公司高层治理岗位显现人员空缺,公司内部无合适人选时,经公司领导批准,可在企业网站、人才市场、合作单位网站等第三方人才聘请服务机构发布招 聘信息；信息内容应包含完整的岗位职责及任职资格；二、资格审查 由公司人力资源部依据所聘请岗位的任职资格要求,对 应聘者的资格进行审查,并按治理权限报公司领导审批最终名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 进入面试的人员；四、面试（一）初试 由公

13、司人力资源部负责组织应聘人员进行初试；（二）复试 初试合格者,由人力资源部组织分管领导、党委书记、总经理及董事进步行复试；五、举荐合议 面试终止后,由党委组织部举荐提名,交党委会、总经 理办公会、董事会合议后打算；第十四条 在公司内外选聘中层及子公司高层治理人 员的过程中,可以借助第三方专业人才测评机构保证独立性 和有效性,为选聘决策供应参考；第十五条 任前民主测评制度在公司工作满1 年后新晋中层治理岗位或子公司高层管理岗位的人员,应在肯定范畴内民主测评；民主测评不合格者,原就上不得聘任；第五章 中层及子公司高层治理人员的退出机制第十六条 中层及子公司高层治理人员的退出形式有辞职、降职、开除（

14、解聘职务） 、离职（解除劳动合同）等；名师归纳总结 第十七条辞职第 9 页,共 14 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 一、责令辞职；中层及子公司高层治理人员因工作严峻失误、失职造成 重大缺失或恶劣影响或对重大事故负有重要领导责任的,根 据其工作表现,经公司治理层认定不再适合担任现职,责令 其辞职；二、自动辞职；中层及子公司高层治理人员因个人或其他缘由,可以自 动提出辞去现任职务；提出辞职的中层及子公司高层治理人 员未经批准,不得擅离职守；否就,按劳动合同法和公 司规章制度处理；第十八条 降职 因工作才能或精力不足难以胜任本岗位工作,或因其他 缘由不

15、相宜担任现职务的,可降职使用；第十九条 开除 凡属以下情形之一者,应予以开除或解聘：一、擅自离岗达到解除劳动合同条件者；二、在年度考核中,达到开除条件者；三、试用期满考核不合格者；四、任职期满考核后,不再被聘任者；五、工作中发生重大失误,给公司造成较大缺失,负有 直接领导责任者 ; 六、有其他情形,不宜担任领导职务者；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 其次十条 离职因各种缘由与公司解除劳动合同者,其治理职务自然解聘；第六章 中层及子公司高层治理人员日常治理制度其次十一条中层及子公司高层治理人员开展定期或不定期的人

16、员谈话,明白把握中层及子公司高层治理人员的 思想动态和工作情形,帮忙解决其在思想、工作方面存在的 问题；一、对中层治理人员的任职、沟通、辞职、降职、开除、奖惩等情形,公司分管领导要与有关中层及子公司高层治理 人员进行谈话；二、公司领导对明白到的涉及中层及子公司高层治理人 员思想、工作上的情形,可能对中层治理人员工作或公司造 成重大影响, 要准时和本人沟通, 明白情形, 做好思想疏导；其次十二条中层治理人员试用制度新聘中层及子公司高层治理人员可实行试用制度,试用期一般 1 个月 -3 个月, 最多不超过 与公司劳动合同的签订和相关待遇；其次十三条 回避制度 一、任职回避；6 个月； 试用期不影响

17、其公司中层及子公司高层治理人员亲属在一个部门或一名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个公司形成直接上下级关系的,应回避；原就上任职低的一 方回避,由公司另行支配工作；二、工作回避；公司在争论干部任免,涉及与会人员本人及其亲属的,本人应当回避；第七章 培育训练其次十四条干部培育训练工作实行分层次、分类型、多渠道、有方案、有重点的培育机制；依据工作需要,建立 多种培训渠道,保证干部培育质量,公司人力资源部应拟订 年度和中长期公司干部培训培育方案；详细由公司人力资源 部及党委组织部共同争论设计公司干部培训培育体系；其次十

18、五条干部培育训练的主要方式包括：理论培训、交叉挂职、学习考察和其他培训方式；其次十六条对干部培育训练工作的要求一、结合中层及子公司高层治理人员队伍建设需要,制 订相应的训练培训方案,积极举荐干部参与各级各类培训活 动；二、中层及子公司高层治理人员应树立终身学习的理念,养成良好的学习风气,自觉加强自身素养的提高；每年至少 应读一本理论书籍或完成一篇调研报告；三、中层及子公司高层治理人员应积极参与公司组织的名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 培训活动,全年培训出勤率不低于 80%；四、人力资源部应收集提高中层及子公司高

19、层治理人员综合素养的通用性理论学习资料,对每一项学习资料规定学时,组织学习后进行网上考试；考核合格者按规定记分,以逐步推行干部训练培训学时学分制；第七章 中层及子公司高层治理人员的监督与考核其次十七条建立中层及子公司高层治理人员岗位职责和岗位目标责任制度；公司依据每个中层及子公司高层管 理人员岗位的性质和特点,确定岗位职责,明确工作任务,制定年度岗位目标责任；年度考核结果作为干部任免、奖惩、沟通的重要依据之一；其次十八条建立中层及子公司高层治理人员才能素质提升制度；公司通过工作检查、个别谈话、综合测评等多 种形式和渠道,明白人员的有关情形,加强监督治理,考核“ 八项素养”,强化素养提升；一、忠诚企业,爱岗敬业；二、仔细履职,严格程序；三、加强沟通,和谐协作；四、民主集中,谨慎决策；五、强化执行,顾全大局；六、善于学习,不断提升；名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 七、明确责任,主动作为；八、坚持原就,敢于担当；第八章 附 就 其次十九 本方法由人力资源部负责说明,自发布之日 起实施；第三十条 相关制度废止（试行）原XXXX投资有限公司中层治理人员治理方法 作废；名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 14 页