2022年人力资源管理师二级考试重点复习资料.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 人力资源师二级复习资料一、制定企业人力资源规划的基本程序1 收集信息2、明白现状3、进行猜测4、和谐平稳5、评判修正二、组织结构变革的程序（一）组织结构诊断：1组织结构调查： 工作岗位说明书、 组织体系图、 治理业务流程图； 2组织结构的分析：3组织决策分析：4、组织关系分析：（二）实施结构变革：方式（1）改良式变革；（2）爆破式变革；（3）方案式变革；（三）企业组织结构评判三、制定详细人力资源治理制度的程序？1 说明制定的缘由,重要性 2 对相关人员和职责进行划分 3 明确人力资源治理的目标、程序4 说明制度设计的依据和原理 5 规定活动的类

2、别、 层次和期限 6 对报表、统计口径、填写方法、文字撰写等提出要求 7 对原就和要求以及配套的制度作出规定 8 对年度总结、表彰活动作出规定 9 对员工的权益和义务作出规定 10 对本制度的说明、实施和修改作出说明四、组织变革的留意事项1 认真争论和充分酝酿,防止显现“ 心血来潮”、“ 朝令夕改” 的现象；2 先进行试点,再逐步推广；3 配套工作五、企业组织结构内部不和谐主要有哪些表现 .可实行哪些组织结构整合的计策 . 1、部门间冲突 2 过多委员会 3 高层充当冲突解决的调剂者 4 结构本身失去了调剂的功能六、人力资源治理制度规划的基本原就1、将员工与企业的利益紧密结合 2、从企业内外部

3、环境和条件动身,布满活力；3、借鉴国外 4、符合国家劳动人事法律 5、与企业集体合同保持和谐一样；6、必需重视治理制度信息的采集,沟通和处理七、 组织设计的原就 五条 1、任务与目标原就：2专业分工和协作的原就：3有效治理幅度原就4、集权与分权相结合原就：5稳固性和适应性相结合的原就：八、企业人力资源需求猜测的一般影响因素以及分析方法？一般因素主要有 11 个：顾客需求的变化（市场需求） ；生产需求（或者企业总产值） ；劳动力成本趋势（工资料状况） ；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情形；旷工趋向（或出勤率） ；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会

4、安全福利保证；Swot 分析 竞争五要素因素分析构建人力资源需求猜测系统由企业总体经济进展猜测系统、企业人力资源总量与结构猜测系统和人力资料猜测模型与评估系统等三个子系统构成；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 九、 组织的职能设计（一）组织职能设计步骤：职能分析-职能调整 -职能分解；（二）组织职能设计的方法：基本职能设计-关键职能设计；（三）内容：组织环境分析、组合进展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容；十、 德尔菲法的详细步骤？1、提出猜测目标,确定专家组 2 列出猜测

5、问题,交付专家组争论,然后统计 3 修改预测结果,充分考虑专家看法 4 进行最终猜测- 一、 员工素养测评量化技术1 一次量化与二次量化； 2 类别量化和模糊量化； 3 次序量化、等距量化与比例量化；4 当量量化二、员工素养测评的步骤和程序1 预备阶段（收集资料、测评小组、测评方案制定）；2 实施阶段（测评前动员、环境挑选） ；3 测评结果调整（误差缘由：晕轮效应、近因误差感情效应、参评人员训练不足；分析方法： 集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）留意区分薪酬调查数据分析方法4 综合分析测评结果 （数字描述和文字描述； 分析方法： 要素分析法、 综合分析法、 曲线分析法）三、面试中

6、常见的问题1、面试目的不明确2 面试标准不详细3 面试缺乏系统性4 面试问题设计不合理四、面试中的考官偏见和实施技巧偏见：（1）第一印象（ 2）对比效应（ 3）晕轮效应（4）与我相像心理（5）录用压力实施技巧 1充分预备 2敏捷提问 3多听少说 4善于提取要点 5.进行阶段性总结 6.排除各种干扰 7.不要带有个偏见 8.在倾听时留意摸索 9.留意肢体语言沟通五、面试实施的阶段 ： 关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、终止阶段六、无领导小组争论面试的前期预备工作：1 编制争论题目2 设计评分表3 编制计时表4 对考官的培训5 选定场地6 确定争论小组（6-9 人一组）考官应留意：参与程

7、度、影响力、决策程度、任务完成情形、团队氛围和成员共鸣感七、无领导小组争论题目的设计流程：1、挑选题目类型2 编写试题初稿3 进行试题复查4 聘请专家审查5 组织进行测试6 反馈、修改和完善八、基于选拔素养模型的结构化面试步骤（一）构建选拔性素养模型：1.组建测评小组 2.从优秀任职人员先出一测验样本 3.对测验样本进行人格测验 ,总结素素养特点 4.将结果进行综合 ,列出选拔性素养表 5.对各个素养进名师归纳总结 第 2 页,共 10 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 行分析 ,绘制素养线 ,构建模型（二）设计结构化面试提纲：1.将模型分解为一组选

8、拔性素养 ,每一个就一个测评指标 . 2.请专家为指标设计一系列问题 ,并进行修改完善 ,形成问卷 . 3.将问卷发放给员工进行预先测试4.编写结构化面试大纲（三）制定评分标准及等级评分表（四）培训结构化面试考官 ,提高结构化的信度和效度：1.具有相关专业学问 ,明白有关信息 ,清晰指标标准题目的相将资背景信息 2.有社会工作体会 ,善于观看 ,能客观评定 3.把握相关测评技术 ,娴熟运用面试技巧 4.具有良好的个人品德 ,和善公正 . （五）结构化面试及评分（六）决策九、聘请的一般过程1、组建聘请团队2 员工初步挑选3 设计测评标准4 挑选测评工具5 分析测评结果6 作出最终打算7 发放录用

9、通知十、笔试设计与应用的基本步骤一成立教务小组二制订笔试方案三设计笔试试题四监控笔试过程五笔试阅卷评分六笔试结果运用十一、面试的基本程序（一）面试的预备阶段： 1制定面试指南 2.面试团队的组建 3、面试预备 4、面试提问分工和次序 5、面试评分技巧 6、面试评分方法 7、预备面试问题 8、评估方式确定9、培训面试考官（二）面试的实施阶段 ：1关系建立阶段：面试考官应排除应聘者的紧急心情,制造轻松、友好的氛围,为下一步的面试沟通做好预备； 可以预料到的问题开头发问 用封闭性问题2导入阶段：面试考官应提问一些应聘者一般有所预备的、比较熟识的题目；3核心阶段： 核心胜任力的事例 用行为性问题与其它

10、问题协作使用4确认阶段：面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认；5终止阶段：常用行为性和开放性问题（三）面试的总结阶段1结合面试结果 2面试结果的反馈 3面试结果的存档- 一、培训规划设计的程序和步骤：1、企业员工培训需求分析 企业战略分析、组织分析、任务分析、人员分析、员工职业生涯分析；2 明确企业员工培训目标 目标层次分析、目标可行性检查、订立目标（订立培训目标步骤：设计前提出明确的目标、为培训需求划分主次并区分对待、检查培训目标名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 可行性、设计目标层次）3、员工培训规划设

11、计的基本程序明确培训规划的目的、猎取培训规划的信息、培训规划的研讨与修正、把握培训规划设计的关键点、撰写培训规划方案；（培训规划研讨与修正：召开专题会议、加强部门经理间沟通、领导作出科学决策）（培训规划设计的关键点：信念、远景、任务、目标、策略）二、年度培训方案设计的主要步骤：1 培训需求的诊断分析 2 确定培训对象 3 确定培训目标 4 依据岗位特点确定培训项目和内容 5 确定培训方式和方法职内培训、职外培训、自我开发；6 做好培训经费预算与掌握7 设计培训评估项目和工具：内容效度、学习效度、反应效度8 年度培训方案的确定方式：召开会议,参与人员会议组织者、会议参与者、会议决策方式；三、治理

12、人员培训开发系统设计的程序一明确治理培训开发的目的和作用二治理人员培训开发的一般步骤明确治理培训开发的目的、 确认培训对象的差距、 分析差距确定优先次序、 确定并执行培训方案；四、治理培训课程的设计与开发1、系统性的常规治理者学问和技能培训2、岗位治理学问培训3、现代治理技能培训4、治理人员心智才能培训五、治理技能培训开发的方法一在职培训：职务轮换、设立副职、暂时提升（二一般方法： 1、替补训练 2、 敏锐性训练,又称 T小组、恳谈小组或者领导才能培训3、大事过程法（ 有组织、带有戏剧性的处理案件的方法）4、理论培训 5、专家演讲学习班6、高校治理学习班（如 MBA EMBA ）7、阅读训练

13、自我培育的一种方法 三治理技能开发的新方法文件事务处理训练法（又称一揽子大事法）六、继任者胜任力维度分析：、角色扮演法、治理嬉戏法、无领导小组争论法1、认同企业文化和进展战略； 2、具备组织领导才能和成就动机； 3、善于人际和谐和化解冲突；4、拥有核心学问技能和优秀业绩；5、连续的自我开发才能；6、保持高忠诚度和归属感；七、培训成果评估的内容和五种重要指标内容： 1 情感结果评估 2 技能结果评估 3 行为改善评估 4 绩效增长评估指标： 1 认知成果 2 技能成果 3 情感成果 4 绩效成果 5 投资回报率八、培训评估的定性定量方法一定性评估法1、目标评估法 2、关键人物评估法 3、比较评估

14、法（包括：事前事后评估法、 纵向对比评估法、横向比较评估法、 达标评估法） 4、动态评估法（依据原有基础, 观看目前状况和进展潜力和趋势）5、访谈法 6、座谈法二定量评估法名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 问卷调查法、收益评估法、6 sigma 评估法；三综合评估法硬指标与软指标结合评估法、行为观看法集体争论评估法、 绩效评估法、 内省法、笔试法、 操作性测验、- 一、绩效考评指标体系的设计程序、设计原就、设计方法设计程序：1、工作分析（岗位分析）2、理论验证3、进行指标调查4、进行必要的修改和调整设计原就：针对性

15、、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性设计方法：1 要素图示法2 问卷调查法3 个案争论法4 面谈法5 体会总结法6 头脑风暴法二、 绩效考评标准的设计原就1定量精确的原就2先进合理的原就3突出特点的原就4简明扼要的原就三、 挑选关键绩效指标的原就1 整体性2 增值性3 可测性4 可控性5 关联性四、 提取关键绩效指标的程序和步骤1 利用客户关系图分析工作产出 2 提取和设定绩效考评的指标（SMART 原就）3 依据提取的关系指标设定考评标准 4 审核关键绩效指标和标准 5 修改和完善关键绩效指标和标准五、 审核关键绩效指标的要点包括：1.工作产出是否为最终产品 2.多个考评

16、者对同一个指标标准 ,结果是否具有牢靠性和精确性 . 3.指标的总和是否可以说明被考评者 80% 以上的工作目标 4.指标和标准是否具有可操作性 . 5.考评标准是否预留出可以超越的空间六、绩效考评的效标 特点性、行为性、结果性七、 不同性质指标构成的考评体系 八、绩效考评标准量表的设计品质特点型、行为过程型、工作结果型1、名称量表（ “ 0”代表女工、 “ 1”代表男工）2、等级量表（有等级之分,可以排序）3、等距量表（不行排序,之间距离相等,没有确定零点,只可加减不行乘除,能同时乘以或除 以某个数；）4、比率量表（测量水平最高的量表、较为抱负的量表,有确定零点,可进行加减 乘除四就运算,可

17、使用几何平均数和相对差异量等统计方法）名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 九、绩效考评设计方法中“ 问卷调查法” 的步骤1 依据绩效考评的目的和对象,查阅工作岗位说明书,收集相关数据和资料2 列出相应的指标,进行初步删选3 用语言或公式,对每个要素进行说明4 依据目标确定问卷的形式、调查对象和范畴,制定详细的实施方法5 设计调查问卷6 发放调查问卷7 回收调查问卷十、绩效辅导的时机与方式辅导时机： 1、当员工需要征求你的看法时；2、当员工期望你解决某个问题时；3、当你发觉了一个可以改进绩效的机会时；4、当员工通过培训

18、把握了新技能时；辅导方式： 1、指示型辅导 2、方向型辅导 3、勉励型辅导十一、宽厚误差或者苛严误差的缘由宽厚误差 ：由于评判标准过低造成的；主管为了缓和关系、防止冲突和对抗,给下属过高的评判；采纳了主观性很强的考评标准和方法；在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；“护短”心理；尽量防止产生长期的、消极的影响,如怕影响员工今后的提升；苟严误差 ：可能是由于评定标准过高造成的；惩处那些难以应付不服治理的人；迫使某些有问题的员工辞职或为有方案的减员供应有说服力的证据；压缩提薪或嘉奖人数的比例；自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准；十二、绩效结果反馈面谈的步骤和技巧？步骤： 1、营造和谐氛围 2

19、、说明面谈的目的、步骤和时间 3、争论每项考评结果 4、分析成功和失败的缘由 5、双方争论考评的结果环绕优势和不足,需改进的问题,并达成共识 6、为下一阶段的工作提出目标 7、双方签字确认技巧： 1、考评者肯定要摆好自己与被考评者的位置,面谈不是宣讲,而是沟通；2、通过正面鼓励或者反馈, 关注和确定被考评者的长； 3、要提前向被考评者供应考评结果,强调客观事实； 4、应当勉励被考评者参与争论,发表自己的看法和看法,以核对考评结果是否合适；5、针对考评结果,与被考评者协商,提出将来方案期内的工作目标与进展方案；十三、绩效治理系统的评估方法1、座谈法；2、问卷调查法；3、查看工作记录法；4、总体评

20、判法；十四、绩效治理系统中总体评判的内容？1、总体的功能分析 人事决策、员工开发、职业生涯 2、总体的结构分析（实施、考评、总结等各阶段）3、总体的方法分析 4、总体的信息分析 5、总体的结果分析十五、绩效评估问卷的设计？1、基本信息 （姓名、 性别、年龄、岗位、学历、工龄等）2、问卷说明 （目的、 填写方法）3、主体部分 4、看法征询- 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 一 、企业薪酬调查数据进行统计分析的方法有哪些？数据排列法、频率分析、趋中趋势、离散分析、回来分析、图表分析二、岗位横向分类和纵向分类的步骤与方

21、法横向分类： 步骤1、将企事业单位的全部岗位依据工作性质划分为如干大类,即职门；2、将各职门内的岗位,依据工作性的异同连续进行细分,把业务相同的工作岗位归入相同的 职组,即把大类细分为中类,即职组；3、将同一职组的岗位再次依据工作的性质进行划分,即将大类下的中类再细分为如干小类,把业务性质相同的岗位组成一个职系；方法1、依据岗位承担者的性质和特点,对岗位进行横向的区分 2、依据岗位在企业的生产过程中的位置和作用划分；纵向分类： 步骤1、依据预定标准进行岗位排序,并划分出岗级 2、统一岗等 二生产性岗位纵向分级方法 1、挑选岗位评判要素 2、建立岗位要素指标评判标准表 3、依据要素评判标准对各岗

22、位达分,并依据结果划分岗级；4、依据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 体会判定法、基本点数换算法、交叉岗位换算法 三治理性岗位纵向分级的方法三、确定需要调查的薪酬信息1、与员工基本工资相关的信息 2、与支付年度和其他资金相关的信息 3、股票权或影子股 票方案等长期勉励方案 4、与企业各种福利方案相关的信息 5、与薪酬政策诸方面有关的信息四、设计薪酬调查问卷需要留意的事项（不超过半小时）1、明确薪酬调查问卷要调查的内容2、确保调查问卷中的每个调查项目都是必要的,以提高调查问卷的有效性和有用性 3、请每一位同志都填写表格样本,倾听反馈看法,明白表格设计是否合理 4、要求语言标准,问题简洁明确 5、

23、把相关的问题放在一起 6、尽量采纳选择判定式的提问,尽量削减表中的文字书写量 7、保证留有足够的书写空间 8、使用简洁的打印样式以确保易于阅读 9、假如觉得有帮忙,可注明填表须知 10、充分考虑信息处理的简便性和正确性 11、假如在多种场合需要该信息, 可以考虑表格带有复写纸 12、假如表格收集数据使用 OCR（光学字符阅读） 和OMR（光学符合阅读） 处理,表格就需要认真的设计,保证精确的完成数据处理五、薪酬中意度调查的内容1 员工对薪酬水平的中意度2 员工对薪酬结构、比例的中意度3 员工对薪酬差距的中意度名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 10 页精选学习资料 - -

24、- - - - - - - 4 员工对薪酬打算因素的中意度 5 员工对薪酬调整的中意度 6 员工对薪酬发放方式的中意度 7 员工对工作本身 如自主权、成就感、工作机会等 的中意度8 员工对工作环境 如治理制度、工作时间、办公设施等 的中意度六、经营者年薪制经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年 ）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理、即法人代表）的基本工资,并依据其年终经营成果确定其效益收入（可变 工资）的一种工资制度；年薪制 一般由固定工资和可变工资（浮动工资）两部分组成（1）实行经营者年薪制应具备的条件 健全的经营者人才市场 ,完善的竞争机制 明确的经营者业绩考核指标

25、体系健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制2、年薪加年终奖；（2）年薪制的组成形式1、基本薪酬加风险收入；七、制定薪酬制度的基本程序一确定工资策略1高弹性类；2高稳固性；3折中类；六 薪二岗位评判与分类三薪酬市场调查四 薪酬水平的确定五薪酬结构的确定酬等级的确定；（1）分层式薪酬等级类型（ 2）宽带薪酬等级类型 八、薪酬制度常见问题七企业薪酬制度的实施与修订一薪酬战略缺失二薪酬理念缺失三没有一套合理的薪酬体系四薪酬结构失衡五职业进展通道缺乏,导致加薪通道单一六岗位价值没有量化,薪酬的内部公正不足七薪酬调整缺乏依据八薪酬和绩效关联性不强九忽视非经济薪酬勉励的勉励作用十薪酬勉励不准时九、薪酬制

26、度调整一薪酬的定级性调整二物价性调整三工龄性调整四嘉奖性调整五效益性调整六考核性调整十、企业年金制度的设计程序1. 确定来源与额度2. 确定每个员工和企业的缴费比例3. 确定养老金支付的额度4.确定养老金的支付形式（一次性支付；定期支付；二者相结合）时间 6.确定养老金基金的治理方法5.确定实行补充养老保险的- 一、劳动争议处理的基本程序 1依据我国劳动立法的有关规定,当发生劳动争议时,争议双方应协商解决；2不愿协商或协商不成,当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；3调解不成或不愿调解,当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；4当事人一方或双方不服仲裁规定,就申诉到人民法院,由人民法第 8 页,共

27、 10 页名师归纳总结 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 院依法审理并做出最终判决；二、劳动争议调解委员会调解的程序（一）申请和受理：以口头或书面提出申请、 劳动争议调解申请书 、调解委员会做出受理与否的打算（二）调查和调解（三）调解协议书 经调解达成调解协议的,由调解委员会制作调解协议书；调解协议书一式三份,双方当事人和调解委员会各执一份；（四）与协商、调解有关的时效规定1、一方当事人提出协商要求后,另一方当事人不同意协商或在5 日内不做出回应的；2、在商定的协商期限内,一方或者双方当事人不同意连续协商的；3、在商定的协商期限内未达成一样的 4、达成

28、和解协议后,一方或者双方当事人在商定的期限内不履行和解协议的 5、一方当事人提出调剂申请后,另一方当事人不同意调解的；6、调解委员会手里调解申请后,在受理调解申请之日起 调剂的；15 日内 一方或者双方当事人不同意7、在受理调解申请之日起 15 日内以及双方当事人同意延长的期限内为达成调解协议的；达 成调解协议后,一方当事人爱商定期限内不履行调解协议的；8、达成调解协议后,一方当事人在商定期限内不履行调解协议的；（五）人民法院的支付令 支付令具有强制性特点；三、劳动争议仲裁的程序（一）申请和受理1、申请的概念 2、申请仲裁的条件（1）申诉人必需是与本案有直接利益关系的职工与单位（2）有明确的被

29、诉人、详细的要求和理由（3）属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议（4）属于受诉仲裁委员会管辖,并符号申请仲裁的时效规定（5）申请时间符合申请仲裁的时效条件 3、仲裁申请书 4、仲裁申请的效力 5、受理的含义 6、仲裁申请的审查 7、仲裁申请的处理（1）劳动争议仲裁会员会收到仲裁申请之日起 通知申请人；（ 单项）5 日内,认为符合受理条件的,应当受理,并（2）劳动争议仲裁会员会受理仲裁申请后,应当在 5 日内将仲裁申请书副本送达被申请人；（3）被申请人收到仲裁申请书副本后,应当在 8、被申请人的反恳求（二）开庭和裁决10 日内向劳动争议仲裁委员会提交答辩书；名师归纳总结 - - - - -

30、 - -第 9 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 当事人对终局裁决以外的妄想劳动争议案件的仲裁裁决不服的,可以自己受到仲裁裁决书之 日起 15 日内向人民法院提起诉讼；期满不起诉的,裁决书发生法律效力；（三）集体劳动争议处理的程序（四）因签订集体合同发生的团体争议的处理方法1当事人协商；2由劳动争议和谐处理机构和谐处理；3当事人的和平义务；四、职业安全卫生预算编制与审核一职业安全卫生爱护费用分类 1、劳动安全卫生爱护设施建设费用；2、劳动安全卫生爱护设施更新改造费用；3、个人劳动安全卫生防护用品费用；4、劳动安全卫生训练培训经费；5、健康检查和职业病防治费用；6、有毒有害作业场所定期检测费用；7、工伤保险费；8、工伤认定、评残费用等名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 10 页