2022年人力资源管理师教材复习重点.docx

《2022年人力资源管理师教材复习重点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年人力资源管理师教材复习重点.docx（9页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选学习资料 - - - - - - - - - 人力资源治理师复习重点一、题型：理论（ 125 道题, 90 分钟）：125 题,职业道德（单、多项题） 26125 题,理论学问（单项60,多项 40）,基础学问 10,各模块分别占 15技能（ 100 分,教材六大模块）改错： 2 道 5 分/ 道 10 分简答： 3 道 10 分/ 道 30 分综合：图表分析（框图） （薪酬、劳动关系）案例分析胜利案例、失败案例、改进计策方案设计没有单独的运算题,强调定性与定量相结合劳动定额 种类、项目：组织结构的框图先做组织结构设计各年度情形的变动,从表看图案例分析： 1. 结构化面试 2. 劳动争议

2、3. 薪酬设计二、复习重点第一章P23,重点留意（二） 5 原就 我国企业在组织结构的改革实践中 , 也相应地提出了一些设计原就 : 1）任务与目标原就 2）专业分工和和谐原就 3）有效治理原就 4）集权与分权相结合原就 5）稳固性和适应性相结合原就P46,懂得五个新型结构模式P89,懂得部门结构不同模式的挑选,把握 3 种设计方式,概念与应用 （事业部制与模拟分权制之间的关系）部门结构设计组合原就共有三种：1、 以工作和任务为中心广义的职能制组织结构模式；直线制、直线职能制、矩阵结构；2 以成果为中心；事业部制和模拟分权结构；3 以关系为中心；只显现在特殊庞大的企业或项目中；P9,重点把握其

3、次单元、组织结构变革案例分析P10,重点把握一、企业组织结构变革的程序简述组织变革实施的程序和方式：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化,顺当地成长和进展,应当准时对企业的组织结构进行调整和改革；变革程序和步骤如 下：1组织结构诊断；其中包括：1.组织结构调查：通过调查明白和把握组织结构的现状和存在的问题；主要调查资料有工作岗位说明书组织体系图治理业务流程图 2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题,并为提出改进方案打下基础；分析主要有三方面；内外环境变化引起的企业经营战略和目标的转变,需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消 或合并？哪些是打算企业经营的

4、关键性职能？明确后应置于组织结构的中心位置；分析各种职能的性质及类别；3.组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的才能决策的性质4.组织关系分析：2 实施结构变革：1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆准时进行变革；征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降 组织结构本身病症的 显露 员工士气低落 2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 方案式变革 3.排除组织结构变革的阻力：P11,把握图 16 组织结构变革程序图组织诊断实施变革组织评判名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - -

5、- - - P12,懂得 2. 企业组织结构变革的 3 个方式2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 方案式变革P13,把握如何排除组织结构变革的阻力：员工参与,人员培训,人员起用 让员工参与组织变革的调查、诊断和方案,使他们充分熟悉变革的必要性和变革的责任感； 大力推行与组织变革相适应的人员培训方案,使员工把握新的业务学问和技能,适应变革后的工作岗位； 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面削减变革阻力； 完善各项基础工作,建全各项规章制度,明确部门职责权限,规范部门和员工的行为；P1519,留意案例一、二、三P29,重点把握第三节P31,留意三、人力资源猜测的

6、作用：在听从组织战略目标的前提下,通过猜测人员需求,实行措施保留和吸引企业对口专业人才, 从而获得和保持企业的竞争优势； 主要表现在以下几个方面：（一）对组织方面的奉献： 1、满意组织在生存进展过程中对人力资源的需求；2、提高组织竞争力（二）对人力资源治理的奉献：1、人力资源猜测是实施人力资源治理的重要依据 2、有助于调动员工的积极性；P32,留意四、人力资源猜测的局限性：1、环境的不确定性2、企业内部的抵制3、猜测的代价高昂 4、学问水平的限制重点把握五、影响人力资源需求猜测的一般因素顾客需求劳动力生产培训员工移旷工政府小时变退休与安全福利1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总

7、产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情形 7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策的影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保证P49,把握回来分析原理P62,懂得、重点把握第四节、人力资源供应与需求平稳的编写其次章,重点把握其次、三节,第一节把握概念、原理P100,把握依据标准化程度分类的三种面试依据面试的标准化程度,面试可分为结构化面试、非结构化面试和斗结构化面度；结构化面试又称为规范化面试,是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试,要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结

8、构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构,也不使用确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式；P101,基本懂得（一）面试的预备阶段,面试的预备阶段1制定面试指南（ 1）面试团队的组建（2）面试预备（ 3）面试提问分工和次序（4）面试评分技巧（5）面试评分方法2预备面试问题3评估方式确定4培训面试考官重点把握 2. 预备面试问题P107,基本懂得二、面试中的常见问题 面试中的常见问题：1面试目的的不明确 2面试标准的不详细 3面试缺乏系统性 4面试问题设计不合理5面试考官的偏见P109,懂得、重点把握三、面试的实施技巧 面试的实施技巧：1充分预备 2敏捷提

9、问 3多听少说 4善于提取要点 5进行阶段性总结 6排除各种干扰7不要带有个偏见 8在倾听时留意摸索 9留意肢体语言沟通P113,其次单元, 重点把握结构化面试的组织与实施、特点与要求, 包括结构完整性、 内容深化性、名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 评分标准化 P113,懂得一、结构化面试问题的类型结构化面试问题的类型：面试问题通常会涉及训练、培训、工作经受、职业进展、自我评判、家庭背景、求职动机、专业学问和技能等方面；详细可分为七 种类型：背景性问题、学问性问题、思维性问题、体会性问题、情境性问题、压力性问题、行

10、为性问题；P115,懂得一、基于选拔性素养模型的结构化面试步骤 P125,简答：综合分析,案例分析,方案设计（提问、评分标准）P125,第三节,重点把握无领导小组争论的组织与实施、题目设计 无领导小组争论的题目设计：一、无领导小组争论的原理 无领导小组讲座旨员工素养测评的一种方法,目前流行的素养理论包括素养的“ 冰山模型” 或“ 洋葱模型”,把人素养从里到外大致划分成为内在素养（态度、动机、价值观等）二、 题目的类型（一）开放式问题（二）两难式问题（三）排序挑选型问题（四）资料争夺型题目（五）实际操作型题目三、 设计题目的原就（一）联系工作内容（二）难度适中（三）具有肯定的冲突性、学问和技能、

11、外在行为三部分,其中外在素养只能通过外在行为来衡量；无领导小组争论的有效性很大程度取决于题目的设计,同时仍和所测量的才能要素或维度有很大关第；无领导小组争论的题 目设计的一般流程：一、 挑选题目类型 二、 编写初稿 三、 调查可用性 四、 向专家询问 五、 试测 六、 反馈、修改、完善P133,四、应用实例中题目属于资源争夺型题目,懂得 P136,重点把握二、题目的类型,排序挑选问题、资源争夺型题目是难点第三章,P147,重点把握制定培训规划的基本步骤,留意其次序1培训需求分析2工作岗位说明3工作任务分析4培训内容排序5描述培训目标6设计培训内容7设计培训方法8设计评估标准9试验验证P147,

12、懂得二、制定培训规划应留意的问题制定培训规划基本步骤：P184,重点把握三、培训成效的四级评估 培训成效的四级评估：（一）反应评估反应评估是第一级评估,即是在课程刚终止时,明白学员对培训项目的主观感觉或中意程度；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - （二）学习评估 学习评估是其次级评估,着眼于对学习成效的度量,即评估学员在学问、技能、态度或行为方式方面的收成；（三）行为评估 行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的转变；（四）结果评估 结果评估是第四级评估,通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率

13、等企业或学员上司关注的并且可量度的指标 进行考查,与培训前行进对比,判定培训成本的转化情形；P186,重点把握表 311 P201,重点把握撰写培训评估报告的步骤 撰写培训成效评估报告 1、评估报告的撰写要求 留意接受调查的受训者的代表性,防止因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 要尽量实事求是切忌过分美化和装饰评估结果 必需观看培训的整体成效以免以偏概全 必需以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面,防止打击有关培训人员的积极性；当评估方案连续一年以上时间时,评估者需要作中期评估报告；要留意报告的文字表述与修饰；撰写培训评估报告的步骤：1导言 2概述评估实施的过程 3阐明评估结果 4说明、

14、评论评估结果和供应参考看法 5附录 6报告提要第四章,P205,懂得二、绩效考评方法的种类 绩效考评方法的种类：1行为导向型的考评方法,包括：主观考评方法,主要有排列法、挑选排列法、成对比较法、强制安排法和结构式表达法；客观 考评方法,主要有关键大事法、强迫挑选法、行为定位法、行为观看法和加权挑选量表法；2结果导向型的绩效考评方法,主要有目标治理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成果记录法和劳动定额法；3综合型的绩效考评方法,主要有图解式评判量表法、合成考评法、日清日结和评判中心法；P221,懂得绩效考核方法在实际应用可能显现的偏误 的制约和影响：一、 分布偏差（一）宽厚误差绩效考评的正确性

15、、牢靠性和有效性,主要受以下各种问题宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布,也就是大多数员工被评为优良；（二）苛严误差 苛严误差亦称严格、偏紧误差,即评定结果是正偏态分布,也就是大多数员工被评为不合格或将就合格；（三）集中趋势和中间倾向 集中趋势和中间倾向亦称居中趋势,即评定结果相近,都集中在某一分数段或全部的员工被评为“ 一般”,使被考评者全部集中于 中心水平,或者是平均水平,没有真正表达员工之间的实际绩效存在的差异,这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心 理造成的；二、 晕轮误差 晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应；指在考评中,因某一个人格上的特点掩蔽了其他人格上的特点

16、、三、 个人偏见 个人偏见亦称个人偏差、个人偏误,即基于被考评者个人的特性,如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异,因考 评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评判偏差；四、 优先和近期效应 所谓优先效应是指考评者依据下属最初的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的决评判,以前期的部分信息替代全期的信息,名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 从而显现了“ 以偏概全” 的考评偏差；五、 自我中心效应 这种误差表现为考评者依据自己对标准的懂得进行评判,或依据自己认为恰当的标准进行评判,因而偏离了评判标准；六、 后继效

17、应后继效应亦称记录效应,即被考评者上一个考评期内评判结果的记录,对考评者在本考评期内的评判所产生的作用和影响；七、 评判标准对考评结果的影响 工作绩效评判标准的科学性、系统性和精确程度,对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用；P225,明白绩效考评方法四大类 20 种方法 P257,懂得表 416 P267,懂得实施 360 度考评方法关注的问题1确定并培训公司内部特地从事360 度考评的治理人员2应挑选正确时期,在组织面临士气问题,处于过渡期或下坡路时,不宜采纳；3上级主管应与每位考评者沟通；4使用客观的统计程序 5防止考评过程中作弊、合谋等违规行为；6精确识别和估量偏见、偏

18、好等对业绩评判结果的影响；7对考评者的个人看法保密,上级评判除外；8不同的考评目的打算考评内容不同,所应留意事项也不同；第五章 P271,懂得三、薪酬调查的作用 薪酬调查的作用 1为企业调整员工的薪酬水平供应依据 2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3有助于把握薪酬治理的新变化与新趋势 4有利于掌握劳动力成本,增强企业竞争力P273,懂得四、岗位评判、绩效考评与薪酬治理的关系 P274,重点把握薪酬调查的步骤,重点：确定调查范畴4 点P289,懂得五、提交薪酬调查分析报告薪酬调查分析报告应当包括薪酬调查的组织实施情形分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬

19、水平或制度调整的建议；P293,明白典型的案例分析 P294,把握工作岗位分类的基本概念 P317,明白特殊群体的工资 P320,懂得企业工资制度设计的主要内容,全看 P325,把握企业工资制度设计的原就 P327,重点把握图 517 企业工资设计程序图 P333,其次单元重点把握 P333,明白宽带式工资概念 P335,懂得宽带式工资结构的设计程序（5 个步骤）P347,明白二、企业年金基金的治理第六章,题型有改错、简答、图表分析、综合应用 P351,懂得（一）劳动者派遣的含义 P353,懂得二、劳动者派遣的特点 P362,懂得四、工资指导线的主要内容,留意工资指导线有三条 P363,懂得五、劳动力市场工资指导价位名师归纳总结 P366,懂得（三）工资协议的审查,错误：1.10 改 7 第 5 页,共 6 页P374,懂得四、应用案例- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - P377,懂得劳动争议处理概述 P378,懂得（二）劳动争议的分类P381,懂得（三）劳动争议仲裁的原就,一调一仲二审（区、市）P387,懂得七、应用案例名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 6 页