2022年人力资源二级考试经典复习宝典.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第一部分企业人力资源规划读书破万卷下笔如有神一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面：1）信息沟通；2）技术特点；主要包括技术复杂程度和稳固性两个内容；技术复杂程度打算着组织的分工和作业的专业化程度,进而打算着部门规模的大小及 其构成,治理层次多少、治理幅度大小、治理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素,造成组织结构方面的很大差异；从 技术稳固性角度看,对于较少变革、比较稳固的技术,相宜采纳机械式组织结构,组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反,对于多变、不稳固的技术来说,具有较强适应性的有机式的组织结构形状就是最

2、有效的；3）经营战略；结构听从经营战略,随经营战略的变化而调整；在组织的起步阶段,其战略重点是扩大规模,因此并不需要系统、完整的组织 结构；在地区开拓阶段,就需要设立如干职能部门,以解决地区分散而产生的和谐、标准化和专业化等问题；进入纵深进展阶段,需要进一步 扩大组织功能,提高组织效率；而到了产品多样化阶段,就可能引起组织结构的重大变革,即从集权制结构到分权制结构；4）治理体制；5）企业规模；组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长；6）环境变化；外部环境越不稳固,越要求分权型的组织；二 、企业组织机构的设置（一）组织结构的种类、特点及适用范畴1、 直线制 直线制是一种最简洁的集权式组

3、织结构形式,又称军队式结构；其领导关系按垂直系统建立,不设立特地的职能机构,自上而下形同直线；优点：结构简洁、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少,内部和谐简洁；信息沟通快速,解决问题准时,治理效率比较高；缺点：缺乏专业化的治理分工,经营治理事务依靠于少数几个人,要求企业领导人必需是全才；当企业规模扩大时,治理工作会超过个人能 力所限,不利于集中精力争论企业治理的重大问题；适用范畴：规模较小或业务活动简洁、稳固的企业；2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门,实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结 合的组织结构形式；直线职能制

4、是一种集权与分权相结合的组织结构形式；特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线治理人员在职权范畴内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任；职能治理部门是厂长（经理）的参谋和助手,没有直接指挥权,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系；优点：既能保证统一指挥,又可以发挥职能治理部门的参谋、指导作用,补偿不足 缺点：横向联系、协作困难；请示,汇报,无大问题 适用范畴：规模中等的企业；随着规模的进一步扩大,将倾向于更多的分权；3 、事业部制 事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演化而成的现代企业组织结构；事业部制结构遵循“集中决策 ,分散经营 ”

5、的总原就,实行 集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为如干相对独立的经营单位,分别组成事业部；各事业部可依据需要设置 相应的职能部门；优点：权力下放,有利于治理高层人员从日常行政事务中摆脱出来,集中精力考虑重大战略问题；各事业部主管拥有很大的自主权,有助于增强其责任感,发挥主动性和制造性,提高企业经营适应才能；各事业部集中从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳如干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业 各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩；缺点：简洁造成机构重叠,治理人员膨胀；各事业部独立性强,考虑问题时简洁忽视企业整体利益；适

6、用范畴：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业 4 、矩阵制 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,它的最大特点在于具有双道命令系统；优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合；能在不增加人员的前提下,将不同部门专业人员集中起来；较好地解决了组织结构相对稳固和治理任务多变之间的冲突；实现了企业综合治理与专业治理的结合 缺点：组织关系比较复杂 5、 分公司与子公司的区分 子公司：受集团或母公司掌握,但在法律上独立的法人企业；特点：有自己的公司名称和董事会,有独立的法人财产,可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动；名师归纳总结 - - - - - -

7、-第 1 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书破万卷 下笔如有神分公司：母公司的分支机构或附属机构；特点：在法律和经济上均无独立性,不是独立的法人企业；没有自己的独立名称和董事会,资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情形下,母公司对其债务负责；（二）部门结构设计：1、部门结构的模式 5 种：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制结构；与组织结构相比少了子公司、分公司多了模拟分权制；2、部门结构设计原就共有三种：1）以工作和任务为中心来设计部门结构；设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构；即广义的职能制组织结构模式；最大的特点是具有明确性和高度稳固性；

8、适用于企业规模小；2）以成果为中心来设计部门结构,事业部制和模拟分权结构；事业部制适用于大型企业；3）以关系为中心；只显现在特殊庞大的企业或项目中；如某些跨国公司；（三）组织机构调整；组织结构分析：组织结构现状分析、组织决策分析、组织关系分析；组织结构分析主要有三方面：（1）随着内外环境变化,从而导致企业经营战略和目标转变,需要增加,加强,取消职能（2）那些是打算企业经营的关键性职能,置于中心位置（3）分析各种职能的性质和类别：成果性,支援性,附属性,高层领导工作；在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有：1）决策影响的时间；影响时间短放给下层或某个具体部门；2）决策对职能的影响面；

9、只涉及某一项职能,由最低层次决策；涉及多项职能由较高层决策；3）决策者所需具备的才能；复杂和战略性决策由较高层次来做；4）决策的性质；常规性、重复性决策可由较低层次去打算,“例外性 ” 、非程序性决策就由较高层次来打算；三、企业人员方案的制定：第一要进行岗位分析也就是工作分析；（一）岗位分析的主要内容：1、岗位名称的分析2、岗位任务的分析3、岗位职责的分析4、岗位关系的分析5、岗位劳动强度和劳动环境的分析 6、岗位对员工学问、技能、体会、体格、体力等必备条件的分析； 岗位设置的基本原就：“ 因事设岗 ”是岗位设置的基本原就；具体设置岗位时仍应当留意考虑以下几个方面：1、岗位设置的数目符合最低数

10、量的原就2、全部岗位有效协作,保证组织的总目标、总任务的实现3、每个岗位发挥积极效应,与其他相关岗位之间的相互关系是否和谐4、全部岗位是否表达了经济、科学、合理、系统化的原就；（ 1）岗位工作设计的改进：1、扩大工作范畴,丰富工作内容,合理支配工作任务；1）工作扩大化,包括横向扩大工作和纵向扩大工作；2）工作丰富化2、工作满负荷；低负荷影响成本下降,造成人力、物力、财力的铺张；超负荷,高效率不会长期,影响员工的心理健康,给设备带来不必要的损害；3、劳动环境的优化；四、劳动组织相关学问1、 劳动定员的定义：劳动定员是在肯定时期内和肯定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额,或者说是

11、企业用人的数量与质量的界限；劳动定员的原就：1）定员必需以保证明现企业生产经营目标为依据；2）定员必需以经精简、高效、节约为目标；3）各类人员的比例关系要协调； 4）要做到人尽其才,人事相宜；5）要制造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境；2、劳动定额的定义：劳动定额是在肯定的生产技术和组织条件下,为劳动者生产肯定量的合格产品或完成肯定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准；劳动定额有两种基本的表现形式,即时间定额（或者工时定额）和产量定额；二者成反比关系；3、劳动定额的种类：1）现行定额 2）方案定额 3）不变定额 4）设计定额4、劳动定员定额标准的分类；1）按其使用范畴可分为全国通用标准、行

12、业通用标准和企业标准 2）按其综合程度,分为单项标准和综合标准；5、定额标准的形式一般分为：单位用工标准和服务比例标准；单位用工标准是定员标准的主要形式；服务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准；四、企业人员供应、需求、供需平稳分析 适合治理人员包括： a、治理（一）人力资源供应猜测的两种方法：1、人力资源信息库1）技能清单 适合于一般员2）治理才能清单幅度范畴 b、治理的总预算c、下属的职责d、治理对象的类型e、受到的治理培训f、当前的治理业绩2、治理人员接替模型；企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：因各部门实际进展需要而必需增加的人员（ 1）自然流失（ 2）内部流淌（ 3）跳槽

13、企业外部人力资源供应的主要渠道有：大中专院校应届毕业生,复员转业军人,技职校毕业生,失业人员,其他组织在职人员,流淌人员；其名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书破万卷 下笔如有神中不简洁猜测的是城镇失业和流淌人员；（二）人力资源需求猜测五种方法：1、集体猜测法 （也称德尔菲猜测技术） ：匿名,要求不精确 2、回来分析法 3、劳动定额法 4、转换比率法 公式：方案期末需要的员工数量 =目前的业务量 +方案期业务的增长量 /目前人均业务量 （ 1+生产率的增长率）看书上的例题；5、运算机模拟法（三）人力资源供求平稳分

14、析 人力资源供求平稳是企业人力资源规划的目的；1、解决企业人力资源供不应求的方法有 6 种： 1）相对富余的人调往空缺职位 2）培训或晋升,补充高技术人员短缺,内部无法满意时拟定外部聘请方案； 3）实行应急措施,延长工时适当加酬劳；4）提高劳动生率,机器代替人；5）聘用非全日制临时工 6）聘用全日制临时工2、解决企业人力资源供大于求（过剩）的方法有 7 种： 1）永久辞退 2）合并精简 3）提前退休 4）提高人员素养制定轮训方案 5）开办第三产业 6）削减工作时间随之降低工资水平 7）多人分担一人或少数人完成的工作,降低工资水平；五、企业人力资源治理制度与费用预算；明白人力资源治理制度规范的类

15、型1、企业基本制度；它是企业的“宪法 ”,是企业制度规范中带有根本性质的,规定企业形成和组织方式,打算企业性质的基本制度；2、治理制度；是对企业治理各基本方面规定活动框架,调剂集体协作行为的制度；3、技术规范；它是涉及某些技术标准、技术规程的规定；4、业务规范；它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复显现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定；5、个人行为规范；它是全部对个人行为起制约作用的制度规范的统称,它是企业组织中层次最低、约束范畴最宽,但也是最具基础性的制度规范；（二）明白制度化治理的概念及实质 1、 “制度化治理 ”的定义：以制度规范为基本手段和谐企业组织集体协作行为的治

16、理方式；2、制度化治理的主要特点：1、在劳动分工的基础上,明确规定每个岗位的权力和责任,并把这些权力和责任作为规范而制度化 2、依据各机构、各层次不同职位权力的大小,确定其在企业的位置,从而形成一个有序的指挥链或等级系统,并以制度形式巩固下来 3、以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素养、才能等要求, 依据通过正式考试或者训练和训练而获得的技术资格来选择组织中全部的成员 4、在实行制度治理的企业中,全部权与治理权相分别,治理人员不是所治理企业的全部者,只是依据法律制度赐予的权力临时处于拥有权力的位置 5、治理人员在实施治理时有三个特点：一是依据因事设人的原就,每个治理人员只负责特定的工作

17、；二是每个治理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是治理人员所拥有的权力要受到严格的限制,要听从有关章程和制度的规定；这些规定不受个人感情的影响,普遍适用于全部情形和全部的人；6、治理者的职务是治理者的职业,他有固定的酬劳,具有按资格、才能晋升的机会,他会忠于职守,而不是忠于某个人；3、制度化治理的优越性：1、个人与权力相分别2、是理性精神合理化的表达3、适合现代大型企业组织治理的需要；六、人力资源治理费用预算一 编制工资项目预算的基本程序和要求1、工资项目的预算： （ 1）分析当地政府有关部门本年度发表的最低工资标准对工资预算的影响（2）分析当年同比的物价指数,是否大于或等于最低工资标准增长

18、幅度；（ 3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线；（ 4）把握并懂得企业高层领导对下一年度工资调整的意向；打算工资增长幅度时,取“ 物价指数增长水平” 和“最低工资标准增长水平” 二者中高的一个作为调整工资的标准；2、社会保险费与其他项目的预算：步骤为：（1）分析和对比国家的有关规定,对涉及员工权益的项目有无增加或削减,标准有无提高或降低（ 2）应当把握本地区有关部门发布的各种有关员工工资水平的数据资料（二 企业人力资源治理费用的项目构成3）企业中上一年度工资水平及社会保险等方面的相关统计数据和资料；1、工资项目；员工工资总额是指企业在肯定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动酬劳总额,主要是

19、计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资等部门组成；2）医疗保险费3）失业保险费4）工伤保险费2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目1）基本养老保险费和补充养老保险费5）生育保险费6）员工福利费7）员工训练经费8）员工住房基金9）其他费用；3、其他项目；如 “其他社会费用 ” “非嘉奖基金的嘉奖” “其他退休费用 ”等；其次部分、招聘 与 配 置第一节聘请需求分析组织的财务预算会影响人员需求（财务预算对聘请人员的数量和质量都有影响）；组织人力资源配置状况分析：五方面的分析内容（ 1）人与事总量配置分析；（ 2）人与事结构

20、配置分析. ,把各类人员安排在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才 ,才尽其用；它是指不同性质、特点的事应由具有相应专长的人去完成（ 3）人与事质量配置分析；它是指人与事之间的质量关系,即事的难易程度与人的才能水平的关系；人与事质量配置不符主要有两种情形：a、人员素养低于岗位要求进行职业培训,降职；第 3 页,共 23 页名师归纳总结 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - b、人员素养高于岗位要求 晋升到更高的岗位；读书破万卷下笔如有神（ 4）人与工作负荷是否合理状况分析；如工作负荷过重就应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；（ 5）人员使用成效

21、分析； 针对不同才能、绩效的情形,应实行不同的措施：a、对于才能高、绩效好的员工,是价值最高的员工,单位要留住他们,重用他们；b、对于才能低、绩效好的员工,应勉励保持原有工作热忱,通过培训提高才能；c、对于才能高、绩效差的员工,应找出影响绩效的因素,努力帮忙他们在以后的工作中提高绩效；d、对于才能低、绩效差的员工,应当关注他们是否仍有可能改善目前的状况,或通过培训或搞好勉励,或者调整岗位,以使人与事匹配；聘请需求产生的三种情形：1、组织人力资源自然减员：员工离职或调动、退休、短期休假等；2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满意需要；3、现有人力资源配置情形不合理；其次节、聘请预备工作分析方法

22、的选择 工作分析的基本方法：1、观看法 2、面谈法 3、调查问卷法4、工作日志5、工作实践6、典型大事法 应依据具体的目的和实际情形,选择工作分析的方法：1、依据目标进行选择；2、依据岗位特点进行选择；3、依据实际条件进行选择； 工作说明书的编写要求：1、清晰； 2、具体； 3、简短； 编写工作说明书应留意的事项：1、以规律的次序来组织编写工作职责；2、使用通俗的语言,尽量防止使用过强技术性的术语；3、应当说明各项职责所显现的频率；聘请策略 聘请策略包括： 1、聘请地点策略2、聘请时间策略3、聘请渠道和方法的选择4、聘请人员策略5、聘请宣扬战略的选择5、聘请的截止日期6、 聘请方案一般包括（选

23、择题）： 1、人员需求清单2、聘请信息发布的时间和渠道3、聘请团人选4、聘请者的选择方案新员工的上岗时间7、聘请费用预算8、聘请工作时间表9、聘请广告样稿 聘请的人员策略：1、企业主管应积极参与聘请活动；2、聘请人员的标准之一是热忱；3、聘请人员应当是一个公正的人；4、聘请人员的其他要求；具备专业学问、心理学和社会体会,有良好的职业道德、举止儒雅、文明、办事高效； 聘请的地点策略：1选择聘请范畴；2就近选择以节约成本；3选择地点应当有所固定； 聘请时间策略：1在人才供应高峰时聘请；2方案好聘请的时间；聘请渠道分析 内、外部聘请的优缺点：内部聘请 外部聘请 优点 对人员明白全面,选择精确性高；

24、明白本组织,适应更快； 勉励士气,勉励性强；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书破万卷 下笔如有神 费用较低； 来源广,有利于聘请高质量人员； 有利于组织创新 缺点 来源少,难以保证聘请质量,造成“ 近亲繁衍 ”； 可能会因操作不公等造成内部冲突； 选择难度大,时间长； 进入角色慢； 明白少,决策风险大 聘请成本大； 影响内部员工积极性； 内部聘请优先于外部聘请,外部聘请情形：补充初级岗位,猎取现有员工不具备的技术,获得能够供应供应新思想的并具有不同背景的员工；至少保留 10%的中、上层岗位供外部聘请； 发布聘请

25、信息媒体的选择 依据 1、依据各种媒体的特点进行选择；依据 2、依据媒体的受众特点进行选择；依据 3、依据媒体的广告定位进行选择； 发布信息媒体的特点和适用范畴：优点 缺点适用范畴 报纸 发行量大,信息传达快；广告大小可以敏捷选择阅读对象复杂,很多读者不是岗位候选人；保留时间短；纸质和印刷质量会对广告设计造成限制 适合在特定地区聘请；适合候选人数量大的岗位；适合流失率较高的行业或职业杂志 接触目标群体概率比较大；便于储存；纸质和印刷质量相对报纸好 广告预约时间长；申请岗位的期限也比较长；发行的地域可能较为分散查找的岗位候选人相对集中在某个专业领域；适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广情

26、形 广播电视有较强冲击力的视听成效,简洁给人留下深刻印象 广告时间短,不便保留；费用昂贵 适用聘请大量人员,易引起求职者关注,宣扬企业形象- 网络 信息传播范畴广、速度快、成本低、联系快捷便利；不受时间、地域的限制信息过多,简洁被忽视；有些人不具备上网条件或没有使用运算机的才能 适合大型、合资、高新技术企业和通信领域中高级人才的聘请 猎头公司的工作程序 1、分析客户需要 2、搜寻目标目标候选人3、对目标候选人进行接触和测评 4、提交候选人的评判报告5、跟踪与替换 猎头公司的收费通常能达到所举荐人才年薪的 25%35%； 与猎头公司合作的留意事项1、对猎头公司进行资质考察；2、商定双方的责任与义

27、务；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书破万卷 下笔如有神 3、选择猎头公司最好的顾问为你服务；第三节 招 聘 实 施 人员选择常用的方法及其特点1、笔试；通过测试应聘者基础学问和才能的差异,判定其对岗位的适应性 2、面试；应聘者与考官直接交谈,面试考官依据应聘者在面试中的回答情形和行为表现来判定应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要 求；3、情形模拟测试；将应聘者放在一个模拟的真实环境中,让应聘者解决某方面的一个“现实 ” 问题或达到一个 “ 现实 ”目标；通过考察应聘者的行为过程和行为成效来鉴别其工作才能、

28、人际交往才能、语言表达才能等综合素养；4、心理测试；通过一系列的手段,将人的某些心理特点数量化,来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法,其结果是对应聘 者才能特点和进展潜力的一种评定；心理测试具有客观性、确定性、可比较性等特点；心理测试分为才能测试、人格测试和爱好测试三种类型； 面试中的常见错误及改进1、面试目的不明确；2、 不清晰合格者应具备的条件；3、面试缺少整体结构；4、 偏见影响面试；分四类a、第一印象：也称为首因效应,即面试考官依据开头甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评判；b、对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评判目前正在接受的应聘者的倾向；c、

29、晕轮效应： “以点代面 ”从某一优点或缺陷动身去评判应聘者的其他方面；d、录用压力：当上级对聘请结果有定额要求是,考官对应聘者的评判就会偏高；或由于时间紧迫,为完成任务不得不加快速度,急于求成； 行为描述面试（简称 BD 面试）的两个假设前提：1、一个人过去的行为能预示其将来的行为；2、说和做是截然不同的两码事； 结构化面试学问 * 结构化面试是在面试之前,已经有一个固定的框架或问题清单,面试考官依据框架掌握整个面试的进行,依据设计好的问题和有关细节逐一发 问,严格依据这个框架对每个应聘者分别作相同的提问；1、 优点：标准统一,可以供应结构与形式相同的信息,便于分析、比较,削减主观性,同时有利

30、于提高面试的效率,且对考官的要求较少；2、 缺点：谈话方式过于程式化,难以随机应变,所收集的信息范畴受到限制； 人员选择时应留意的问题 1、 简历并不能代表本人 2、 工作经受比学历重要 3、 不要忽视求职者的个性特点 4、 让应聘者更多地明白组织 5、 给应聘者更多的表现机会 6、 留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7、 关注特殊人员（职业经受坎坷或才能超强者：慎用）8、 谨慎做出打算 9、 考官要留意自身的形象聘请特殊政策 禁止未成年人就业的法律：禁止用人单位招用未满 16 周岁的未成年人； 照料特殊群体就业的政策：妇女、残疾人、少数民族、退伍军人 聘请台、港、澳居民及外籍员工符合的两个条件：

31、（ 1）、用人单位特殊需要,且内地暂缺适当人选；（ 2）、在劳动部门指导下进行公开聘请 3 周以上,仍招不到所需人员； 聘请外国人需具备的条件：（ 1）、用人单位特殊需要,国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位；（ 2）、除经文化部批准外,不得聘用外国人从事营业性文艺演出；聘请应变方案 聘请备选方案的提出：1、将其他部门的人员调配过来；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书破万卷 下笔如有神 2、加班；3、转包；4、查找高校生等兼职人员；5、租赁员工；6、工作的重新设计； （工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷）当聘请需

32、求为正值（供不应求）时,常用的聘请方法：1、外部聘请；2、内部聘请；3、内部晋升；4、技能培训； 当聘请需求为负值（供大于求）时,常用的计策：1、聘请冻结；2、提前退休；3、增加无薪假期；4、裁员；第四节 离职面谈 员工离职的缘由分析 1、个人缘由内因2、 组织内部缘由外因-推力3、 组织外部缘由外因-拉力 员工离职面谈通常由人力资源专业人员来进行； 离职面谈的内容：一般包括建立融洽的关系,面谈的目的,对原先工作的看法,探究离职的缘由,新旧工作的比较,改进看法,结论； 离职面谈的技巧：1 离职面谈的预备：留意表达面谈者当事人的重视程度（良好的环境、齐备的资料）,时间以 2040 分钟为宜；2

33、离职面谈中的询问技巧：关键是要让当事人真正说出心中的想法（制造轻松气氛,专心倾听,重点记录）3 离职面谈后的作业：汇总记录并分析离职的真正缘由,提出改善建议； 有效的离职面谈既可以帮忙组织发觉潜在的问题,又有助于保持与员工的良好关系,爱护组织形象； 处理员工辞职申请的留意事项：1、快速做出反应（表现员工的重要性）；2、保密（为员工转变想法留有余地）3、 为员工解决困难把他争取回来；降低员工流失的措施（一）降低员工流失的物质勉励措施1、支付高工资；2、改善福利措施；（二）降低员工流失的精神勉励措施1、 满意员工对事业进展的需要；2、 强化情感投入（直接沟通,勉励社交,使工作变成乐趣）3、 诚意诚

34、意留员工；4、员工不同时期企业的留人措施：（ 1）、引入阶段：留意使员工尽快适应环境；（ 2）、成长阶段：除了应给以工作上的确定以外,仍须适度地支配相关的技能培训课程,借以加深其专业程度；（ 3）、饱和阶段：赐予适度的训练、调职或晋升；（ 4）、衰落阶段：适当地福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题；第三部分 人力资源的培训与开发 第一节 建立培训制度 具体培训制度的内容有哪些？（ 1）、 培训服务制度； （2）、 入职培训制度； （ 3）、 培训勉励制度； （ 4）、 培训考核评估制度； （5）、 培训奖惩制度； （ 6）、 培训风险治理制 度名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页

35、,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书破万卷 下笔如有神1、培训服务制度制度说明；对于一些投入较大的培训项目,特殊是对于需要一段时间的转岗培训来说,企业不仅投入费用让员工参与培训,仍要供应应学员工资待遇,同时企业要缺失由于员工离职不能正常工作的机会成本；假如参与培训的员工学成后就跳槽,企业投入价值尚未收回,就得不偿失；为防范这种问题的显现,就必需建立制度进行约束,培训服务制度由此产生并被广泛运用；2、培训服务制度是培训治理的首要制度；3、入职培训制度表达了“先培训,后上岗” “先培训,后任职”的原就；4、企业培训制度的主要目的是勉励各个利益主体参与培训的积极性,这

36、个勉励包括三个方面：对员工的勉励；对部门用其主管的勉励；对企业本身的勉励；5、培训评估考核必需 100%进行,并且要标准一样,评估考核过程开放、公正,方可达到培训评估考核的目的；6、培训奖惩制度是保证前面几项制度能够得以顺当执行的关键；值得留意的一点是,在制定培训奖惩制度时肯定要明确培训可能显现的各种优劣结果的奖惩标准,假如奖惩标准不一或不明确,就失去了此制度的有效性；7、通过培训风险治理制度规避培训风险需考虑两点：一是企业依据劳动法与员工建立相对稳固的劳动关系；二是依据具体的培训活动情形考虑与受训者签定培训合同,从而明确双方的权益义务和违约责任；依据 “ 利益获得原就 ”,即谁投资谁受益,投

37、资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿；其次节制定培训规划1、制定员工进展方案的步骤：（ 1）进行人员需求分析； （ 2）设计人员培育方案和进展方案；（ 3）行动方案的设计与开发； （ 4）对人才培育与发展活动的实施与治理； （5）对人才培育情形进行评估；2、按员工进展规划的层次,可以分为三个层面：（ 1）整体进展方案； （ 2）培训治理方案； （3）部门培训方案；3 、 从 规 划 的 时 间 长 短 来 划 分 , 基 本 由 三 个 部 分 组 成 ：（ 1） 长 期 发 展 规 划 ；（ 2） 中 期 培 训 计 划 ；（ 3） 短 期 （ 特 定 项 目 ） 培 训 计划；4、

38、确定培训需求和培训对象的方法：（ 1）、运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象；（ 2）、运用任务和才能分析方法确定培训需求和培训对象；（3）、依据组织进展需要分析确定培训需求和培训对象；5、运用绩效考评方法确定培训对象,主要经过以下步骤：（1）通过绩效考评明确绩效现状；（ 2）依据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或抱负绩效；（ 3）确认抱负绩效与实际绩效的差距；（ 4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性；（ 5）依据绩效差距缘由分析确认培训需求和培训对象；（ 6）针对培训需求和培训对象拟定培训方案；1、6、运用任务与才能分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤：（ 1）依据任务分析猎取相

39、关信息；对于每个特定工作的具体培训需求来说,任务水平分析可以供应三方面的信息：每个工作所包含的任务（即工作描述中的基本信息）；完成这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表） ；衡量完成该工作的最低绩效标准；（ 2）对工作任务进行分解和分析；（ 3）依据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象；7、依据组织进展需要分析确定培训需求和培训对象的主要步骤：（ 1）确认培训标准； （ 2）确认培训可以解决的问题； （ 3）确认培训资源； （4）依据组织需要确定培训需求和培训对象；8、受训人员的选择,最需要培训的人无非是三种人：（ 1） 通过必备技能缺项测评,的确需要补充单项技能的人；（ 2）因组织

40、需要,要提拔、转岗、晋升的人,或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人；9、培训需求的层次分析（3）因组织需要,或因个人长远进展的需要而需培育的人；（ 1） 组织层次分析；主要是确定组织范畴内的培训需求,保证培训方案符合组织的整体目标与战略要求；（ 2） 工作岗位层次分析；主要是确定各个工作岗位的员工达到抱负的工作业绩所必需把握的技能和才能；工作分析、绩效评判、质量掌握报 告和顾客反映等都为这种培训供应了重要信息；（ 3） 员工个人层次分析；查找绩效差距,为将来评判培训结果和评估将来培训的需要；10、培训需求的对象分析（ 1） 新员工培训需求分析； （2）在职员工培训需求分

41、析11、培训需求的阶段分析（ 1） 目前培训需求分析； （ 2） 将来培训需求分析；基本的培训方法有五类：直接传授法、实践法、参与法、相宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式；1、12、这几种培训方法的适用性及其特点；1、相宜学问类培训的直接传授培训：相宜学问类的培训,特点：信息沟通的单向性和培训对象的被动性；具体形式：（ 1）讲授法,又称课堂演讲法,是最基本的培训方法：灌输式讲授、启示式讲授、画龙点睛式讲授；（ 2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性；（ 3）研讨法：环绕一个或几个专题进行沟通,相互启示；有集体争论、分组争论、对立式争论三种形式；2、实践法：相宜技能性的培训,

42、以把握工作中所需要的学问、技能为目的；特点：将培训内容与实际工作直接相结合,具有有用、经济、有效 的优点；具体方式：（ 1）工作指导法,又称教练法、实习法；（ 2）工作轮换（ 3）特殊任务法,此法常用于治理培训；（ 4）个别指导法3、参与法：相宜综合性才能的提高与开发；有六种方式：自学、案例争论法、头脑风暴法、模拟训练法、敏锐性训练法、治理者训练法；（ 1） 自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视训练（ 2 ）名师归纳总结 - - - - - - -案 例 研 究 法 ： 是 一 种 信 息 双 向 性 交 流 的 培 训 方 式 , 将 知 识 传 授 与 能 力 提 高 融 合 到

43、一 起 , 分 为 案 例 分 析 法 和 事 件 处 理 法 两 第 8 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 读书破万卷 下笔如有神 种；案例培训法中的案例用于教学时必需具备三个特点：案例中应包含肯定的治理问题；内容真实；案例必需有明确的目的；A ：案例分析法,又称个案分析法,有描述评判型和分析决策型两种；B：大事处理法,自编案例；自编案例的内容应包括：案例的内容简介案例发生的背景（5W2H 的原就）实际解决的计策得出的体会教训；注： 5W2H , Who（何人）, When（何时）, Where（何地）,What（何事）,Which（何物）, How （如何做

44、）,How much （费用）；（ 3） 头脑风暴法,又称“ 研讨会法 ”、 “争论培训法 ” 、 “治理加值训练法”；特点,相互启发思想、激发制造性思维、最大限度地发挥制造才能、供应解决问题更多更佳的方案；（ 4） 模拟训练法 , 以工作中的实际情形为基础,将实际工作中可利用的资源,约束条件和工作过程模型化,学员在假定的工作情形中参与活动,学习从事特定工作的行为和技能,提高其处理问题的才能；（ 5） 敏锐性训练法,又称ST 小组法；简称STSensitivity Training 法,适用于组织进展训练,晋升前的人际关系训练,中青年治理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等（ 6） 治理者

45、训练法,简称 MTP 法（ Manager Training Plan ）,是产业界最为普遍的对治理人员的培训方法；旨在使学员系统地学习,深刻地理 解治理的基本原理和学问,从而提高其治理才能；4、相宜行为调整和心理训练的培训方法（ 1）角色扮演法（2）行为仿照法（ 3）拓展训练5、一些特殊的培训方法（ 1）网上培训； （2）运算机帮助教学,简称CAIComputer Assisted Instruction ； 3心智技能模拟培训法（时勘,1990）；（4）虚拟培训13、制定培训规划的步骤和方法 1、培训需求分析：打算员工现有绩效是否需要提高的机制；2、工作说明：用来判定某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制；3、工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制；4、排序：排序依靠于对任务说明的