ITIL完整介绍解析.ppt

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1、服务的基本概念在概念上服务具有两方面的含义:一方面是服务的过程属性，与制造业中的生产概念并列，指创造价值的活动，对服务来说，“过程就是产品”；另外一方面是产品属性，是创造价值活动的结果，即服务产品。 关于服务的分类标准请见下页的服务过程矩阵图服务过程矩阵图 服务工厂航空公司运输公司旅馆娱乐场所服务车间医院机动车修理厂其他维修服务大众化服务零售业批发业学校银行专业服务医生律师会计师IT劳动密集程度低低高高交互与定制程度定制服务的原则及要素要素解决的问题谁（WHO） 谁需要我的服务?什么是有生以来就是个人的，因而各人之间会有所不同？我的顾客如何不同？我如何才能满足任何需要我的服务的客户？做什么（W

2、HAT） 对我的服务客户会做出什么不同的举动？可以采用什么不同的形式？从我的服务中我如何才能满足顾客的任何需求？什么地方（WHERE）客户在什么地方需要我的服务？客户在购买、接收和使用服务的地方有什么不同?我如何才能把我的服务提供给客户需要的任何地方？定制服务的原则及要素 (续)什么时间（WHEN）客户什么时间需要我的服务？客户在购买、接收和使用服务的时间有什么不同？如何在一天24小时内提供我的服务？如何才能对即时需要的客户提供我的服务？我如何才能在客户需要的任何时间内提供我的服务？为什么（WHY）客户为什么需要我的服务?客户在购买、接收和使用服务的目的方面有什么不同？我的服务是手段还是目的，

3、或者兼而有之？我如何才能为客户提供更多的增值，帮助他们完全实现其真正目的？如何（HOW）如何将客户需要的服务交付给他们？客户在购买和使用我的服务方面如何不同？对于客户对我的服务方面的任何要求我能做些什么？服务的主要特征不可触摸性不可触摸性 不可分离性不可分离性 易变性易变性 易消失性易消失性 缺乏所有权缺乏所有权 服务管理的特征与内涵认识在消费或使用组织提供物（offerings）时顾客得到的效用以及服务单独地或与实体产品（或其他有形物）一起如何对该效用产生贡献，也就是说，认识全面质量在顾客关系中是如何被感知的，是如何随时间变化的；认识组织（人员、技术和物质资源、 系统和顾客）怎样生产和传递该

4、效用和质量；认识如何开发和管理组织以便实现希望的效用或质量；组织以何种方式运作能够实现效用、质量以及各方（组织、顾客、其他各方和社会）的目标。服务管理与信息技术战略层面 :一是信息技术作为企业的服务管理手段或措施，为企业提高竞争力提供技术基础，建立进入门槛;二是将信息技术作为服务管理的工具，为企业确定经营目标，制定服务战略计划提供服务。 战术层面:在服务管理中引入信息技术，可以完成一些传统管理方法难以完成的事情，通过改善与客户的沟通，以正确的渠道、正确的时间、正确的方式向正确客户提供正确的内容（产品和服务），从而增加商机。 信息在服务管理中的战略作用 设置进入门槛定票系统会员俱乐部转换成本数据

5、库资产销售信息开发服务微观营销创造收入收益管理销售点专家系统提高生产力库存状态数据包络线分析战略重点外部(客户)内部(作业)在线(实时)非在线(分析)应用信息技术改进服务管理 以前的服务体系以前的服务体系借助信息技术后实施的服务体系借助信息技术后实施的服务体系成本中心利润中心统一处理个性化服务以产品为核心以客户为中心有限的处理技能完整的专业知识模糊、不确定的活动可以量化的标准被动地等待主动地推进产品售后服务客户关系管理第二章 IT服务管理的演进 IT服务管理的基本概念与内涵 IT服务管理的范围与主要内容IT服务管理的主要价值 IT服务的定义及特点 广义的IT服务，不仅仅局限在投产运营阶段的活动

6、，IT服务是IT服务提供者支撑客户的工作描述，这些工作可能包括IT部门的工作，也可能包括非IT部门的工作内容，是指IT服务提供者综合利用人、财、物以及相关流程或程序来满足客户的信息需求 分析设计开发测试投产运行维护。软件开发测试管理阶段IT服务阶段狭义的IT服务生命周期 IT服务管理的基本概念与内涵IT服务管理以流程为导向、以客户为中心，是一种主要用来提升IT服务效率，协调IT服务部门内部运作，改善IT部门与业务部门的沟通，借助企业对信息化系统的规划、研发、实施和运营进行有效的管理办法。 IT服务管理结合了高质量服务不可缺少的3P即流程（Process）、人员(Person)和技术(Produ

7、ct)三大要素。 IT服务管理三要素 人过程技术人过程技术IT服务管理的范围与主要内容战略管理：在对企业内外部环境分析的基战略管理：在对企业内外部环境分析的基础上，以市场需求为导向，以客户服务为础上，以市场需求为导向，以客户服务为中心确定企业中心确定企业IT服务的总体目标与发展方服务的总体目标与发展方向，解决企业在向，解决企业在IT建设与服务方面长远性建设与服务方面长远性与全局性的问题。与全局性的问题。 职能管理：在企业职能管理：在企业IT建设与服务目标的指建设与服务目标的指导下，解决如何以最合理的成本为客户提导下，解决如何以最合理的成本为客户提供高质量的服务问题。供高质量的服务问题。IT服务

8、管理的主要价值内部服务质量员工满意度留 住 员工员工生产效率外部的服务价值客户满意度客户忠诚度创造利润获利能力IT服务管理价值的主要特征难以量化多维度的权衡性有应用环境相关性明确导向性第三章ITIL，IT服务管理的最佳实践 ITIL的基本概念与主要内容 ITIL与现有IT服务管理模型的关系 最佳实践的种类、内涵与本质 利用ITIL设计企业IT服务管理模型的基本原则与方法 ITILITIL （Information Technology Infrastructure Library ，IT基础设施库）ITIL上世纪80年代起源于英国，是英国国家电脑局（CCTA，Central Computer

9、and Telecommunications agency）于1980年为了解决“IT服务质量不佳”的问题而开发的一套IT业界的服务管理标准库，是管理科学在信息技术（IT）中的应用，是一种基于流程的方法。 ITIL的显著特征 以客户为导向，给客户提供高质量、低成本的IT服务。包括：u 向用户请教并帮助他们使用优质的服务u 收集并分析用户的观点和建议 u 对用户不满意的地方进行跟踪 u 监控用户对的服务的评价 u 支持内部用户提供整体的服务管理 u 确保运营和维护的需求考虑 u 开发测试计划 u 确认由于新系统建设或修改系统给原系统基础架构 带来的影响 u 对未来需求的分析 ITIL的主体框架业

10、务技术IT服务实施规划IT应用管理业务视角基础设施安全管理服务支持服务提供ITIL的核心流程Service Level ContinuityAvailabilityRelease Incident ChangeProblem 服务支持服务提供服务水平管理 能力管理IT 服务可持续度管理可用性管理财务管理财务管理发布管理配置管理事故管理变更管理问题管理IT基础设施及人员提供高质量、低成本的IT服务确保IT服务的稳定与灵活性IT服务支持与提供管理核心流程示意图 最佳实践(Best Practices)关键因素及标准自动化关键因素识别重要问题自我恢复通知提前管理简化手工劳动提供者标准资源模型客户独立

11、软件开发商专家应用提供商最佳实践自动操作标准&门槛从同业专家中收集从顾问和专家处收集最佳实践等级分类 等级具体说明内部最佳实践组织内部采用的最佳实践。行业最佳实践由一些公司组成的正式或非正式的团体使用的最佳实践。公认的最佳实践已被市场全部或绝大部分组织认可但还未成为法定最佳实践的最佳实践法定最佳实践经标准机构批准的最佳实践。ITIL与现有IT管理模型 名称主要特点主要适用对象基本框架ITIL总结最佳实践的基本框架具有普遍参考意义服务实施服务支持微 软 公 司MOF按IT生命周期理论和微软服务框架设计使用微软软件产品的用户流程模型团队模型风险模型惠 普 公 司ITSM参考模型强调流程高度整合，强

12、调IT与业务融合使用惠普系列设备的用户业务与IT融合服务设计与管理服务发展与推广具体操作指南服务实施保证如何利用如何利用ITIL设计设计IT企业服务管企业服务管理模型理模型以ITIL思想方法为指导，结合项目管理的基本原理与本单位IT应用水平的具体特点，突出服务质量管理和风险控制，在客户满意度与服务水平、收益与风险之间建立一种和谐的平衡关系，提出基于ITIL的服务管理模型。 第四章I T服务管理生命周期模型 IT服务管理生命周期的划分 PDCA循环生命周期模型各阶段的主要活动 I T服务管理生命周期模型巩固目前已经达到的水平，如：ISO 9001 或者其他标准计划执行处理检查成熟度或水平时间计划

13、（P）执行（D）检查（C）处理（A）IT与业务治理有效的质量改进IT服务管理生命周期的PDCA循环示意图 IT服务管理生命周期简化模型计划执行监控分析修改各阶段划分 计划阶段（P） 执行阶段（D） 检查阶段（C） 处理阶段（A） 计划阶段差距分析 技术经济分析 风险分析提出客户服务（改进）计划执行阶段 按照既定的IT服务计划，IT服务提供商与客户根据服务复杂性的不同，确定IT服务水平协议 检查阶段 实质上是一个控制、监督、测量和改进的不断循环的过程。不仅要对服务质量进行监督和测量，确保服务符合质量要求；还要定期或不定期调查客户的满意度，调整服务过程，提高服务质量 处理阶段 处理阶段是对前面三个

14、阶段作综合分析和评价，一方面是总结经验教训，巩固取得的成绩；另外一方面是明确尚未解决或者新发现的问题，反馈给相关部门和人员，并转入下一个PDCA循环 第五章 IT服务组织架构及人员管理组织架构的定义及类型 IT服务管理的组织架构及人员构成 IT服务经理面临的挑战 IT服务经理的主要职责 IT服务经理的基本技能 IT服务团队建设 IT服务工作的冲突管理 IT服务工作的沟通管理 组织架构的定义及类型IT服务管理的组织架构及人员构成IT部门高层管理者IT架构师IT服务交付经理IT服务支持经理IT服务关系经理IT项目管理经理服务台经理事件管理经理问题管理经理变更管理经理发布管理经理测试管理经理服务水平

15、经理可用性和能力管理经理IT服务持续管理经理I T财务经理项目开发经理项目质量经理配置管理经理技术支持经理IT服务经理面临的挑战 IT服务属于专业服务（其基本特征是高劳动密度/高交互和定制）IT服务经理面临的挑战（高劳动密度）：招聘培训开发与控制方法员工福利劳动队伍的安排对地理分散服务的控制组建新的分支机构或部门管理成长IT服务经理面临的挑战（高交互/定制）：控制成本增加维持服务质量对客户在服务过程中的干预作出反应管理服务人员的发展管理具有松散上下级关系的扁平层级赢得员工的忠诚IT服务经理的主要职责服务经理职责计划组织控制激励建立制度组织.IT服务经理的基本技能服务经理应具备的能力优秀的领导能

16、力处理压力能力良好的人际交往能力培养员工与人员开发的能力解决问题的能力非凡的沟通能力高效的时间管理能力IT服务团队建设形成期震荡期正规期表现期 影响团队凝聚力的因素 影响团队凝聚力的因素团队的目标结构信息的沟通状况团队的规范性质团队的领导方式成员的个性特征团队与外部的关系团队的规模大小团队的地位IT服务工作的冲突管理确定的回避竞争妥协合作迎合企图满足他人关心之事不确定的不合作合作进度冲突优先权冲突资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突成员个性冲突成员个性冲突IT服务工作的沟通管理 沟通管理的作用决策与计划的基础组织与控制的依据和手段建立与改善人际关系的条件服务经理成功领导的手段沟通计划 沟通

17、计划的内容信息收集渠道的结构沟通日程表信息分发的格式沟通计划更新和细化方法信息分发渠道的结构沟通中存在主要障碍 沟通中存在的障碍语言上的障碍感知的选择性组织架构的影响沟通渠道的选择信息量过大心理因素的影响知识经验水平的限制.第六章 IT服务管理的战略作用 战略的实质与内涵 服务管理战略的基本要素 IT服务管理战略与企业战略IT服务管理战略过程 IT服务管理开发与实施工具 战略的实质与内涵战略（Strategy）:“制定企业宗旨和长期目标，并为实现目标选择行动方案，调配必要的资源”。 企业战略的层次多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研究与开发生产与制造销售与营销人力资源财务

18、会计公司层事业层职能层 企业战略的层次示意图服务管理战略的基本要素IT服务管理战略基本特征 全局性长远性纲领性抗争性风险性IT服务管理战略与企业战略战略层战术层操作层IT服务质量需求IT服务质量管理客户服务台企业战略IT战略组织架构IT架构IT服务管理战略与企业业务战略关系图 IT服务管理战略过程制定IT服务战略展望与服务使命设置I T服务目标体系制定战略完成目标执行与实施制定的战略绩 效 评估 ， 监测 发 展态 势 ，进 行 调整必要时进行修改必要时进行修改必要时进行完善必要时进行完善必要时循环执行任务1、2、3或4任务1任务2任务3任务4任务5IT服务战略管理过程图IT服务管理开发与实施

19、工具波特的市场要素模型 VCA分析（价值链分析） SOWT分析 平衡计分卡（BSC） 波特的市场要素模型竞争对手之间竞争的激烈程度新竞争者供应商客户替代产品（或服务）新竞争对手的威胁供应商的谈判能力替代产品或服务的威胁客户的谈判能力引入利益相关者的市场要素模型 竞争对手之间竞争的激烈程度新竞争者供应商客户替代产品（或服务）新竞争对手的威胁供应商的谈判能力替代产品或服务的威胁客户的谈判能力利益相关者利益相关者的威胁VCA分析（价值链分析）企业IT基础设施人力资源管理技术开发采购内部支持保障运作外部支持保障营销与销售服务利润利润支持性活动主要活动SOWT分析机会（O）外部环境劣势（W）优 势 （

20、S）WT战略减少内部劣势回避外部威胁WO战略利用外部机会克服内部劣势ST战略依靠内部优势回避外部威胁SO战略依靠内部优势利用外部机会内部条件威胁（T）SWOT分析因素外部环境潜在外部威胁（T）潜在外部机会（O）市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代品销售额逐步上升客户讨价还价能力增强客户需要与爱好逐步发生变化通货膨胀纵向一体化市场增长迅速可以增加互补品可发展新的客户群存在进入新的市场或市场面的可能有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足客户需要内部环境潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源

21、高素质的管理人员行业领先者客户的良好印象适应能力强的经营战略竞争劣势设备老化战略方向不同竞争地位恶化产品线范围狭窄技术开发落后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明的原因导致业绩不佳资金拮据相对于竞争对手高成本平衡积分卡的概念 平衡积分卡（BSC）作为一种IT服务战略管理及评价工具由Robert.Kaplan和David.Norton于1992创立，是一个概念性的结构.将企业的IT服务战略性目标转化为四个主要的绩效指标（角度）来衡量，四个绩效指标（角度）分别是财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与创新角度 BSC四个绩效指标 财务财务客户客户内部流程内部流程 学习与创新

22、学习与创新BSC指标详细体系主要绩效指标财务观点目标可量化的目标行动计划主要绩效指标客户观点目标可量化的目标行动计划主要绩效指标内部业务流程观点目标可量化的目标行动计划主要绩效指标学习和创新观点目标可量化的目标行动计划我们必须在那些领域领先我们能否持续改善和创造价值我们在客户眼中表现怎么样我们在股东的眼中怎么样BSC之客户视角之客户视角 客户满意度服务质量时间成本绩 效 改进BSC之内部流程视角之内部流程视角 客户的需要设计开发推广运营客户的需要得到满足开发周期供应链周期时间BSC之创新与学习视角之创新与学习视角 BSC中的创新指标强调企业快速开发和引进新的IT服务或产品的能力。主要绩效指标包

23、括新服务或产品占比、专利数量、员工建议数量以及员工每人受益等 BSC之财务视角之财务视角 由于财务绩效是决定企业在股东眼中价值的主要因素，管理者需要将企业的运作业绩转化成财务业绩，这是非常重要的。主要绩效指标包括ROI、ROA、利润率以及股价等 实施BSC的步骤 远景与使命策略机构的目标主要绩效指标和可量化的目标部门的目标主要绩效指标和可量化的目标员工个人的目标、主要绩效指标和可量化的指标BSC中建立因果关系的主要流程 使用资本汇报率客户忠诚度准时交付员工的技能流程质量流程周期财务客户内部业务流程学习与创新第七章 IT服务计划管理 IT服务计划的基本概念、特征及内涵 IT服务管理计划的分类与主

24、要特征 制定IT服务管理计划的程序及主要方法 IT服务计划的基本概念、特征 计划是指制定计划、执行计划、和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。 目标性目标性 创新性创新性 普遍性普遍性 效益性效益性 控制性控制性IT服务计划的内涵“做什么（WHAT）、如何做（HOW）、何时做（WHEN）、由谁做（WHO）、在哪儿做（WHERE）、为什么做（WHY）”IT服务管理计划的分类广度广度:战略计划战略计划 ,战术或业务计划战术或业务计划 ,作业计划作业计划 时间跨度时间跨度:长期计划、中期计划和短期计划 明确性明确性 :指令性计划与指导性计划 制定IT服务管理计划的程序 估量机会确定目标确定前提条

25、件拟定方案评估方案选择方案拟订派生计划编制预算制定IT服务管理计划的方法 运筹学方法运筹学方法 滚动式计划方法滚动式计划方法 计划计划规划规划预算方法预算方法 第八章 IT服务质量管理 IT服务质量的概念、特性与内涵 IT服务质量的测评要素与测评过程 IT服务质量管理的主要模型与方法IT服务质量的概念、特性与内涵IT质量具有如下两个方面的特性： IT服务质量是综合的概念，它要求功能、成本、服务、环境、心理等诸方面都能满足用户的需要； IT服务质量是一个动态、相对、变化、发展的概念，随着地狱、时期、使用对象、社会环境、市场竞争的变化而赋予不同的内容和要求，且随社会的进步及知识创新，其内涵和要求也

26、是不断更新、丰富的。 IT服务质量的测评要素声誉个人需要过去体验IT服务质量要素可靠性响应性保证性移情性有形性预期服务（ES）感知服务（PS）感知IT服务质量1超出期望：ESPS（不满意的服务质量）IT服务质量的测评过程声誉个人需要过去体验服务预期服务感知服务传递将感知转化为服务质量规范管理层对客户期望感知差距5差距3差距2对客户的外部沟通差距2差距1企业/IT部门客户/业务部门IT服务质量的典型指标体系 指标名称客户评分（110）指标权重 有形因素指标 u IT服务公司IT基础设施的先进程度 u IT服务公司IT服务人员的知识结构与服务能力 u IT服务公司的IT基础设施与服务水平的 匹配程

27、度 30101010 可靠性指标 u IT服务公司履行服务承诺的程度 u IT服务公司对客户需求的态度 u 按照服务标准提供服务的程度 20875 服务保证 u IT服务公司员工的可信赖程度 u 员工回答客户问题的能力 u 员工乐于帮助客户的主动性 251087 交流 u 员工对客户个性化需求的关注程度 u 员工了解客户需求的能力 1055其他 5IT服务质量管理发展过程 以产品为中心的质量检验和统计质量控制阶段（18世纪 1950年）以顾客为中心的质量保证阶段（1950年1987年）强调持续改进的质量管理阶段（1987年现在）全面质量管理阶段（TQM） IT服务质量管理的基本出发点 系统的观

28、点系统的观点 向用户服务的观点，用户满意是第一原则向用户服务的观点，用户满意是第一原则 预防为主的观点，事前主动进行质量管理预防为主的观点，事前主动进行质量管理 持续改进服务质量管理持续改进服务质量管理 服务质量管理与成本之间的平衡服务质量管理与成本之间的平衡 服务成本与服务缺陷之间的关系 成本服务缺陷鉴定预防成本缺陷成本质量总成本IT服务质量管理的主要模型与方法ISO9000以客户为中心统一的宗旨、明确方向和建设良好的内部环境全员参与将相关的资源和活动作为过程来进行管理系统管理持续改正以事实为决策依据互利的供求关系 布里德奇国家质量奖（Malcolm Baldrig） BaldrigeBal

29、drige要素要素分值分值1、领导952、信息与分析753、战略规划604、人力资源开发与管理1505、过程质量的管理1406、质量与运行结果1807、顾客关注与满意程度300总计1000IT服务质量成熟性阶段与分值BaldrigeBaldrige分数分数质量成熟性阶段质量成熟性阶段主要属性主要属性 问题 已知错误 变更 （转变过程）问题管理与其它服务管理流程之间关系 事故管理配置管理服务水平管理能力管理可用性管理问题管理CMDB变更管理信息信息记录匹配信息、应急措施快速恢复变更请求RFC实施后评审PIR问题管理主要活动 问题控制过程已知错误控制过程问题防范控制过程问题控制过程 跟踪和监督所有

30、问题识别与记录问题对问题进行分类调查与分析RFC、问题解决方案与结束问题（已知错误控制）已知错误控制过程 跟踪和监督所有已知错误识别与记录错误对错误进行评估记录错误解决方案（问题控制）RFC成功实施变更结束错误及相关问题变更管理 变更管理是IT服务管理中最关键的流程之一，其目的是要确保在IT服务变动的过程中能够有标准化的方法以有效地监控这些变动，降低或消除因为变动所造成的问题。所谓“变动”是指一些在IT基础建设项目上的动作所造成一个新的状态。 变更管理基本要素 变更变更请求（RFC）变更实施进度（FSC） 变更管理的主要活动 接受RFC 估计、计划及排定变更开发/建立测试执行复审结束排定变更流

31、程 变更发起人提交RFC变更管理经理审查RFC变更经理初步确定优先级别紧急转常规变更流程转紧急变更流程拒绝接受是否在CMDB中建立RFC更新CMDB变更确认过程 RFC变更管理经理变更顾问委员会（CAB）管理委员会（MB）一般的RFC影响非常大的RFC授权（Authorisation）召开CAB会议影响小RFC（变更经理直接向CAB汇报）常规变更实施过程 变更发起人变更经理筛选变更请求拒绝变更经理分配最初优先级配置经理初始化RFC日志配置经理更新日志紧急RFC转紧急变更处理过程变更经理决定该变更是否在标准模型内标准模型变更经理授权并计划变更；将活动报告CAB变更经理将RFCs循环报告给CAB成

32、员CAB成员根据影响度、紧迫性以及资源拥有情况，确认、同意、优先级、计划变更授权可能需要多次迭代转标准变更处理过程管理委员会将批准的变更报告给CAB采取措施是否常规重要重大配置经理更新日志提出问题下一步计划配置经理初始化RFC日志是否常规变更实施过程(续 ) 工作时间变更实施人员实施变更、撤消与测试计划独立测试人员测试变更配置经理根据进度报告更新日志配置经理更新日志工作？变更经理变更复审成功？开始测试是否配置经理更新日志在新旧RFC之间协调变更经理协助变更实施配置经理通知用户、更新日志变更实施人员测试变更计划配置经理更新日志否结束配置经理在日志中结束RFC是紧急变更实施流程 更新CMDB更新C

33、MDB更新CMDB更新CMDB紧急RFC变更经理召集CAB/EC会议CAB/EC快速评价影响度、紧急度及相关资源紧急紧急准备变更及恢复计划有时间测试紧急测试成功变更经理协调实施转常规变更管理流程发布管理 发布管理是指对经测试后导入实际应用的新增或修改后的配置项进行分发和宣传的管理流程。 DSL DHL SCI HCI VN RU 发布策略 主要发布-主要软件版本发布及硬件升级小发布-小版软件本发布及硬件升级紧急修正发布-紧急软件版本发布及硬件升级 发布策略(续)C1C2C3C4。Cn增量发布全发布全发布增量发布1增量发布2增量发布3增量发布n包发布发布管理的主要活动 开发环境控制与测试环境生产

34、环境发布政策发布计划设计开发或采购软件构建并配置版本测试版本接受回归测试通知并培训客户分发与安装版本管理（发布管理）配置管理数据库（CMDB）永久软件库（DSL）版本控制 10（原始版本）DSL COPY COPY COPYCMDBDSL10（原始版本）入库开发测试生产第十章第十章 IT服务提供管理服务提供管理IT服务提供管理模型 服务水平管理可用性管理能力管理IT服务可持续管理IT服务财务管理IT服务提供管理组成 客户服务水平管理财务管理能力管理服务持续性管理可用性管理。IT基础设施IT服务提供管理模型业务，客户或用户疑问询问沟通更新报告服务水平管理SLAs,OLAS,SLRS服务需求服务目

35、录SIP故障（异常）报告复审报告可用性可用性计划AMDB设计标准目标阀值报告复审报告能力需求目标成果能力计划CDB目标阀值能力报告计划（进度）复审报告警告故障变更管理工具IT财务管理IT服务可持续管理财务计划类型与模型成本与费用能力报告计划（进度）复审报告IT可持续计划BIA与风险分析定义需求控制中心DR 合同报告复审报告服务水平管理 服务水平管理（SLM）是一种严格的超前方法论和处理程序，是定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务质量水准的流程服务水平管理阶段研发阶段营销阶段 网络部署 实施阶段 评估阶段 服务水平协议(SLA )服务项目与水平(Service Items & Level

36、)安全架构(Security)追踪与报告(Tracking and Reporting)系统性能(System Performance)违约罚则(Remedies)扩充与升级(Upgrades)异常处理、备份与灾难复原(Contingency, Backup, Disaster Recovery)技术支持服务(Support and Help Desk)服务终止(Termination)以及所有权(Ownership)。SLM管理过程 计划实施制定服务目录；起草SLA；谈判参考OLA、UC签定SLA监控、汇报、回顾复审SLA、OLA、UC；回顾SLM实施过程明确职能制定SLA实施管理定期回顾S

37、LM与其他服务管理流程关系 服务水平管理（SLA）IT服务质量服务台（Service Desk）客户可用性管理成本预算服务性能提高服务灾难恢复服务成本预算服务性能提高服务灾难恢复服务IT服务提供能力管理财务管理可持续管理可用性管理IT服务支持服务台问题管理变更管理提高服务需求管理IT基础设施配置管理发布管理服务水平管理的结构与要素 客户IT部门12NSLAOLA第三方服务提供商UC服务提供方服务目录与SLA关系 金银铜选项参数水平服务目录服务请求（RFS）SLASLAOLAUC服务水平管理的主要活动 初始化计划活动计划监督能力对服务建立最初的理解支持合同（UC）操作级协议（OLA）编制服务目录

38、（菜单）发布现有的SLAs期望值管理计划SLA结构、确定SLR和SLA初稿寻求一致、确定监督能力复审Ucs和OLAs定义报告方式并复审程序监督与报告服务复审会议服务提高计划维护以下协议：SLA、UC、OLA等。分析（A）-定期复审确保SLA得到满足至少每年进行一次检查检查目标与服务仍然相关检查（C）-管理过程执行（D）-实施SLAs计划（P）-可行性研究可用性管理 可用度管理是在正确使用资源，方法及技术的前题下保障IT服务的可用性，实践可用度要求。当使用者的需求定好之后，根据SLA的协商，建立可用度的测量方法。 服务时数服务时数 服务可用性服务可用性可用度管理流程 可用性提高计划可用性监测可用

39、性、可靠性、可维护性报告可用性、可靠性、可维护性协商的目标IT基础设施可恢复性与风险评估业务可用性需求可可用用性性管管理理业务可用性需求业务影响评估可用性、可靠性、可维护性需求事故与问题数据配置与监测数据达到的服务水平关键输入： 关键输出：可用性管理流程成熟度模型 级别IT流程管理成熟度已实施的管理流程描述4价值IT/业务衡量标准的紧密结合3服务支持能力计划、服务等级管理2主动性能、变更、问题管理，配置、可用性管理，自动化与工作调度1被动事件发生/解决，控制台，故障记录，备份，拓扑，资产清单0混乱没有IT服务中心，没有用户通知机制FTA分析过程 服 务 故障OR主机故障系统故障线路故障故障AN

40、DINHIBIT可用度管理的主要活动 决定可用性需求设计活动设计可用性设计恢复安全考虑管理计划宕机时间重要的考虑因素方法与技术可用性计划目标、目的、可交付物实际水平VS承诺水平不足之处的解决进度计划宕机时间的预期计划新服务的内容将来技术的发展趋势编制可用性计划可用性报告可用性测量传统方法传统可用性测量的劣势测量用户的可用性业务驱动的测量和报告测量什么可用性评估模型测评与报告提高可用性确定可用性需求 扩展的事故生命周期 修复时间响应时间恢复时间检测时间事故检测诊断修复恢复运行平均修复时间-MTTR或宕机时间事故平均无故障时间-MTBF系统故障之间的平均时间-MTBSI能力管理 能力管理能力管理(

41、Capacity Management)是指在是指在成本和业务需求的双重约束下，通过配置成本和业务需求的双重约束下，通过配置合理的服务能力来确保服务的持续提供和合理的服务能力来确保服务的持续提供和IT资源的正确管理以发挥最大效能，以合资源的正确管理以发挥最大效能，以合理的成本及时地提供有效的理的成本及时地提供有效的IT服务以满足服务以满足组织当前及将来的业务需求。组织当前及将来的业务需求。 成本与能力成本与能力 支持与需求支持与需求 能力管理流程 技术SLAs、SLRs何服务目录业务计划与战略IS、IT计划与战略业务需求运作计划部署与开发计划与程序将来的变更计划故障与问题服务复审财务计划预算业

42、务能力管理服务能力管理资源能力管理能力计划能力数据库基线准入门框与警报能力报告（包括正常、随机与例外三种）SLA、SLR推荐建议成本与收费主动变更与服务水平提高修正的运作计划有效的复审复审报告关键输入关键输出子流程能力管理三大子流程关系 业务计划业务管理业务需求BCM能力需求RCM服务能力SCM服务水平SLMCDB能力管理的主要活动 业务能力管理（BCM）服务能力管理（SCM）资源能力管理（RCM）迭 代活动需求管理建模应用程序估算存储能力管理数据编制能力计划包括BCM、SCM以及RCM等所有方面CDB迭代能力管理活动迭代能力管理活动 调整（T）监控（M）实施（I）分析（A）资源利用门槛SLA

43、门槛能力管理数据库（CDB）SLM期望报告资 源 利 用期望报告IT服务可持续管理 IT服务持续性管理（IT Service Continuity Management，ITSCM）是指确保发生灾难后有足够的技术、财务与管理资源来确保IT能持续服务的管理流程，管理的重点是为业务部门提供IT服务的持续性。 IT服务可持续管理（ITSCM）与业务可持续管理（BCM） ITSCMBCMDATAIT服务可持续管理过程 第一步取得SLA 第二步是提出这些危机或紧急状况的解决办法 第三步则是制定应急措施计划，解决问题。 IT服务可持续管理的主要活动 设置策略授权调查范围资源分配项目组织与控制结构与客户协商

44、项目与质量计划业务影响分析风险评估降低风险措施恢复可选方案训练与认知培训复审测试变更控制质量保证阶段4：运营管理编制组织/实施计划实施降低风险措施开发恢复计划实施备份（standby）安排开发程序初始化测试阶段3：实施阶段2：需求与战略阶段1：初始化ITSCM各阶段主要详细详细活动 阶段2：需求与策略阶段1：初始化 初始化BCM，并定义ITSCM的范围业务影响分析风险评估业务可持续性策略阶段3：实施编制组织与实施计划实施备份（standby）安排开发恢复计划实施降低风险措施开发程序初始化测试质量保证训练与认知复审审计测试变更管理培训阶段4：运作管理风险评估主要活动 风险管理阶段风险分析阶段 风

45、险规划风险控制风险监督风险识别风险估计风险评价IT资产潜 在 威胁可 能 弱点风险策略。IT服务财务管理 IT财务管理（Financial Management for IT Service）是在提供深入了解IT服务管理流程得基础上，对监督和IT恢复运作的费用及成本重新分配进行正确管理得程序，其目标是帮IT部门在提供服务的同时加强成本效益核算，以合理利用IT资源、提高效益、提高财务资源使用的有效性。 IT服务成本构成要素 IT服务总成本硬件成本软件成本人力资源成本外包服务成本建筑成本转移成本期间成本管理费用财务费用。直接软硬件费用直接工资费用其它直接支出费用可分摊费用不可分摊费用几种成本概念直

46、接成本与间接成本直接成本与间接成本 固定成本与可变成本固定成本与可变成本 资本成本和运营成本资本成本和运营成本 可控成本与不可控成本可控成本与不可控成本 机会成本机会成本 沉淀成本沉淀成本 IT服务管理中财务管理过程 业务IT需求IT运作计划（投资预算）成本分析（会计核算）财务目标成本模型收费策略服务计费业务收费计划反馈预算，IT会计核算与服务计费周期 投资预算IT会计核算服务计费目标计划（年度）全部费用为每项IT资源建立标准单元成本建立计费策略 日常操作（每月）采取措施（或行动）管理额外预算或者变更成本通过成本中心监控费用发布服务价格列表IT服务管理中财务管理的主要活动 预算项目成本预测从业

47、务视角进行服务业务量预测预算编制提供低成本的服务业务投资费用确认预算measure under/over usage变更成本从业务视角分解：从服务线、设备区域或者其它视角进行成本分析costs and cost recovery与IT会计相关的问题与成本收费系统变更建议未来投资需求管理信息决定服务计费策略recover costs fairly调整客户行为决定收费项目计价服务计费IT会计核算投资预算会计核算视角的IT服务成本要素 外部服务软件成本人员成本转移成本硬件成本建筑成本成本因素直接成本可分摊间接成本不可分摊间接成本按服务分摊成本服务A服务B服务C服务DIT服务的所有成本IT服务成本效益

48、分析模型 直观模型成本收益模型收支平衡点净现值（NPV）经济价值增量（EVA）回归统计模型 净现值（净现值（NPV） 年度投资（元）公式计算DFPV（元）125000001/（1.15）11/1.150.8695652173913225000001/（1.15）21/1.32250.7561436671890359325000001/（1.15）31/1.5208750.657516231643791425000001/（1.15）41/1.7490060.5717532461429383 2.8549781457137445第十一章 IT应用管理IT应用软件开发策略及方法 IT应用生命周期模

49、型 分层IT应用架构的特征与分类 选择分层的IT架构的原则与方法 IT应用软件开发策略及方法结构化生命周期法原型法面向对象法结构化生命周期法 系统规划系统分析系统设计系统实施系统维护原型（Prototype）法 用户反馈需求分析原型开发原型评价与修改正式开发面向对象的开发方法 面向对象方法是以对象为中心，以对象的抽象、设计为主要活动而设计的一套开发方法，将开发过程分为面向对象分析(OOA)、面向对象设计(OOD)与面向对象实现(OOI)三个过程，分析是问题抽象 (做什么)，设计是问题求解 (怎么做)，实现是问题的解 (结果) 结构化生命周期开发方法与面向对象开发方法主要过程比较 过程结构化生命

50、周期开发方法面向对象开发方法分析过程结构化方法面向过程。按照数据变换的过程寻找问题的结点，对问题进行分解。描述数据变换的功能模型是结构化方法的重点。但功能细分所分割出的功能模块有时会因人而异。面向对象方法面对对象。强调的是对象模型。 面向对象的对象细分，从同一问题领域的对象出发，不同人得出相同结论的比率较高。设计过程结构化方法学产生自顶向下、结构清晰的系统结构。每个模块有可能保持较强的独立性，但它往往与数据库结构相独立，功能模块与数据库逻辑模式间没有映射关系，程序与数据结构很难封装在一起。如果数据结构复杂，模块独立性很难保证。面向对象方法抽象的系统结构往往并不比结构化方法产生的系统结构简单，但