2022年ERP助推医院运营管理--山西省儿童医院的应用 .pdf

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1、1 ERP 助推医院运营管理文/汪兆平2007 年 7 月，白继庚从山西的一家三甲医院调任至山西省儿童医院担任院长职务。刚一上任，他就展开了一场全成本核算的摸底工作。为了保证摸底工作能快速、 有序地进行， 他邀请了自己当初的合作伙伴北京望海康信科技有限公司组成联合工作小组，从 8 月份开始， 历经三个月， 在基本摸清儿童医院的家底的基础上，从医务、辅助、后勤、职能部门各个层面展开了全成本核算平台的构建工作， 该年年底，每个科室的成本和收入明细就摆在白院长的案头。将上任的第一把火对准了成本核算工作，这不是白继庚出于一时的心血来潮，而是一份始自于2003 年的持续冲动。构建全成本核算平台对于时任一

2、所三甲医院副院长的白继庚来说，医院的成本控制问题成了他最大的一块心病。“当时我的最大困惑就是感觉医院的成本无法控制，不知道从何处下手。 ”回忆当初束手无策的情形，白继庚仍然记忆犹新。在他看来，成本核算的难点在于如何准确地计算出每个科室的实际成本消耗情况，其复杂之处在于所有成本都涉及到多个科室，其间如何分摊、 如何归集就大有讲究。举例来说， B 超室的一笔收入中，机器是有功劳的，开单子的医生也是有功劳的，同时输送电力的后勤部门也有功劳，另外B 超科室能够有序运行则有赖于管理层的管理， 所有这些系统部门都在为这笔收入做出贡献，因此如何合理地梳理这个流程， 确定各自科室和人员的贡献比例， 就成为成本

3、核算的焦点。按照白继庚的设想， 一套成本核算系统应该能够将医院的临床科室、医技科室、管理科室和后勤科室的实际运行情况有机地结合起来，而不是只是简单地将成本核算的重点放在大型医疗设备、药品和临床科室上， 成本核算应该要完整和完全。经过多次的辗转反侧和比较遴选之后，白院长找到望海康信公司， 因为他感觉该公司的设计思路和核算方法比较吻合他的设想初衷。经过辛勤努力， 山西省第一个真正意义上的全成本核算投入正式运行。让他感到有些惊讶的是， 7 个月过后，在这套系统的基础上，经过精细化管理，医院节省了近 2000 万的收入，第二年，医院的支出省了3800万，这真是一名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载

4、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 4 页 - - - - - - - - - 2 个惊人的变化。在运行过程中， 也发现了一些软件与医院的实际情况不相适应的问题，比如如何给服务项目定价， 按照全成本核算的需要， 医院的科室被分为4 个类别，而后勤系统属于只产生成本不产生收益的服务类科室，然后与产生效益的临床科室进行流程归集， 然而他们公司归集的方法并不适合医院实际运行的流程。对于白继庚所反映的这些问题望海康信公司也不失时机地对程序加以改进。有了以前成功的经验， 白继庚在对儿童医院的管理体系构建上首先

5、选择了望海康信的全套医院综合运营管理系统中的七个模块，现已成功地实现了全成本核算、物流管理、固定资产管理、绩效管理系统的运行。并成功实现了以成本中心为基础的业务整合： （1）物流对成本核算的支持：物流可以用科室物资消耗的实际发生数据进入成本系统，作为科室直接成本中的一部分；（2）薪酬对成本核算的支持：通过薪酬管理可以将职工按找发放薪酬的科室进行归集，形成直接人工成本进入成本系统，作为科室直接成本中的一部分；（3）成本核算数据对绩效和奖金分配的支持：将科室成本或者项目成本作为绩效的一个财务指标，通过成本系统计算出的数据结果，传入绩效系统，在绩效系统中按照设定的方法进行考核；成本核算结果主要包括：

6、收入、成本、工作量，也是绩效考核和奖金分配的重要基础指标，人力成本比例也是奖金分配大盘参考的依据； （4）固定资产对科室成本的业务支持：固定资产系统中提取的折旧费用、维修费用、检测计量等费用可以直接进入成本系统，作为科室直接成本中的一部分。成功的全成本核算不但可以为医院赢得良好的经济效益，而且也能带来巨大的社会效益。经过全成本核算洗礼后的山西省儿童医院不但可以算出每个科室的成本收益是多少， 而且也能算出每个项目、 每个病种的成本收益情况。 他们甚至算出医院一次注射要亏损0.9 元钱的精细账， 仅就注射费这一项医院一年就要亏损上百万， 但这不是儿童医院一家的境况，而是全行业的普遍现状。 其实像注

7、射费这样的亏损的诊疗项目还有很多，这些项目收费的不合理， 严重制约了医院的发展，因此如果拿出这样的数据来为上级主管部门提供决策依据将有不言自明的说服力。三大抓手协调控制机制名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 4 页 - - - - - - - - - 3 引入成本核算系统后， 科室的管理理念几乎焕然一新， 其中最大的变化莫过于科室人员经营意识的增强。 通过将每个科室的运行情况进行核算，管理层就能清晰地了解科室运行状况， 在数据的烛照下， 晦暗不清的科室成本黑洞

8、终于逐渐清晰起来。成本核算工作越推向纵深， 白继庚就越感觉难以满足， 因为他逐渐发现成本核算系统只是一个核算平台，它无法直接产生经济效益，若想达到优质、高效、低成本的目标，管理者必须要改进和优化工作流程和环节，立足深层次的数据分析，把管理的视线引入每一个工作环节，利用业务流程再造、 临床路径、 作业成本法等各种管理工具，改进全院的每一项流程。“医院进账的入口只有一个，然而花钱的出口却五花八门，院长的工作其实就是让中间的环节少漏钱，如果把中间环节比喻成筛子，那么管理的最高境界就是使得这个筛子眼越来越小。 ”依据这一独门心得， 白继庚将主要精力放在物流、 固定资产和薪酬这三大管理体系。他表示，做好

9、这个涉及到人、财、物的“医院的ERP”系统，就等于抓住医院运营管理系统的“牛鼻子” ，其他问题也就可以迎刃而解。一直以来，白继庚都强调物流管理的原则应该在于提高效率，减少浪费。 对于这一点，他有着切肤之痛，十多年前，他在一所部队医院任职时，在一次对科室的小库房检查中，一个年收入一般的科室， 科室的库房堆积了大量的医辅用品，其中有两箱进口的硅胶微管， 这些微管共计 240 根，每根单价 490 元左右，然而让他最伤心的是这些微管居然已经过期。此次检查一下子让他领教了医院跑冒滴漏的现象是如何地触目惊心。汲取上次教训， 他投入大量精力整顿和规范医院的物流管理，从药品、耗材到后勤物资，提出“适时、适量

10、、适价”的采购管理思想，从而加快库存物资的周转，降低库存。在新式管理工具的支持下，医院的库存物资陡然下降了60%。同时，数字化的管理，由物流中心下送物资到科室，降低了人力成本，提高了管理效率。医院的固定资产管理， 种类比较庞杂， 既有像核磁共振这样的大型设备，也有像输液泵这样成千的小件设备，通过对50 万元以上设备实行单机核算，小件设备实行分类系统管理的指导思想，医院对大型设备在优化作业流程的基础上，名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 4 页 - - - -

11、- - - - - 4 利用作业成本法，实行单机核算，优化工作流程缩短工作时间，加快了速度，节约了成本。小件设备按经过数学处理的设备月平均工作量作为基准，按各科室每件的平均工作量进行核算， 分类管理， 使每一件设备每月的使用、 收入状况清晰可见，一目了然，最终解决了这堆繁杂如乱麻的难题。第三个抓手就是薪酬问题。 尽管医院在编人员的薪酬相对固定，但是同时还有大量的临时工和合同工， 这些人的薪酬就需要一定的管理和控制，另外医院每年还要给全体员工解决奖金、 补贴和保险等一堆涉及到钱财分发的问题，考验管理者的能力就在于如何让人员与资金的搭配达到投入产出的最优化组合。成功上马的三大抓手的真正价值就在于帮

12、助管理者控制医院内部那些掌管人财物的部门，帮助他们适时分析和解决问题。决策分析立足高远如果说作为基础层面的成本核算的任务就在于算清成本和收益，控制层面的物流、资产和薪酬管理是最大限度地优化人、财、物流动的通道，那么更进一步的工作就是要做好决策分析。 白继庚将此归结为两点： 一是预算管理， 二是绩效考核。在他看来，成熟的预算与支出管理与传统计划经济下的预算与支出管理判然有别，后者的内容无非就是预算该年收入几何，支出几何， 收支平衡过后是赤字还是黑字， 然后据此安排该年的开支， 而前者的精髓在于加强管理环节的控制力度，通过合理的测算和管理工具算出每个考试的运营情况和支出情况，管理者据此就可以借助目

13、标管理给每个科室主任下达工作任务和工作目标，同时预算也就随同一起下达，这样就可以变事后控制为事前控制和事中控制。通过这套预算管理和支出控制方案，管理者就可以很客观地对下级授权，同时由于在微观层面投入精力的减少，宏观控制的力度也就随之加大， 使管理视线始终集中在既重要，又紧急的事项上，另外，管理系统的参与，也在很大程度上提高了整个队伍的管理水平，统一了管理路径，提高了管理效能。绩效考核，这本来是人力资源管理的范畴， 但是白继庚却将之纳入决策层面予以重视。 他总是强调， 绩效考核扮演的是杠杆角色，一份携带正确激励基因的绩效考核体系将会极大地发挥出一个组织的潜能，决策者只有站在这样的角度，绩效考核的重要意义才能凸显出来，他的既定目标才有实现的可能。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 4 页 - - - - - - - - -