2022年PDCA循环原理.docx

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1、名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -PDCA 循环PDCA 即 PDCA 循环；PDCA 循环又叫戴明环, 是美国质量治理专家戴明博士提出的,它是全面质量治理所应遵循的科学程序； 全面质量治理活动的全部过程,就是质量方案的制订和组织实现的过程,这个 过程就是依据 PDCA 循环,不停顿地周而复始地运转的；目 录1 定义 1.1 进展历史 1.2 应用阶段 1.3 新解 1.4 七个步骤 2 基本简介 2.1 分析说明 2.2 循环过程 2.3 四个阶段 2.4 循环作用 3 流程图 3.1 P 阶段 3.2 D 阶段 3.3 C 检查成效 3.

2、4 A 阶段处置 4 循环特点 5 有关问题 6 治理思路 6.1 治理体系 6.2 基本介绍 6.3 制定绩效方案（P）6.4 绩效沟通与辅导（D）6.5 绩效考核与反馈（C）6.6 绩效诊断与提高（A ）6.7 主要项目 7 进展前景 8 小结 1 定义 PDCA 循环又叫戴明环,是美国质量治理专家休哈特博士第一提出的,由戴明接受、宣扬,获得普及,从而也被称为“戴明环 ”；它是全面质量治理所应遵循的科学程序； 第 1 页,共 15 页 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 -

3、- - - - - - - - - - - - - - PDCA 环PDCA 是英语单词 Plan方案 、Design执行 、Check检查 和 Act 处理 的第一个字母, PDCA循环就是依据这样的次序进行质量治理,并且循环不止地进行下去的科学程序；P plan 计划；包括方针和目标的确定,以及活动规划的制定；D Design 设计；依据已知的信息,设计具体的方法、方案和进行布局；再依据设计和布局,进行具体运作,实现方案中的内容；C check 检查；总结执行方案的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确成效,找出问题；A action 处理；对检查的结果进行处理,对胜利的体会加以确定,并予以标

4、准化；对于失 败的教训也要总结,引起重视；对于没有解决的问题,应提交给下一个 PDCA 循环中去解 决；进展历史PDCA ：是最早由美国质量统计掌握之父Shewhat（休哈特）提出的PDS（ Plan Do See）演化而来,由美国质量治理专家戴明改进成为PDCA 模式,所以又称为“戴明环 ”；PDCA 的含义如下： P Plan-方案； D Design- 设计（原为Do,执行）；C Check- 检查；A Act- 行动,对总结检查的结果进行 处理,胜利的体会加以确定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一 个 PDCA 循环里；以上四个过程不是运行一次就终止,而是周而

5、复始的进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,这样阶梯式上升的；有人称其为质量治理的基本方法；应用阶段 一是方案阶段； 要通过市场调查、 用户拜访等, 摸清用户对产品质量的要求,确定质量政策、质量目标和质量方案等；1、现状调查； 2、分析； 3、确定要因； 4、制定方案；二是设计和执行阶段；实施上一阶段所规定的内容；依据质量标准进行产品设计、试制、试 验及方案执行前的人员培训；三是检查阶段； 主要是在方案执行过程之中或执行之后,预期结果成效；四是处理阶段； 主要是依据检查结果,实行相应的措施；检查执行情形, 看是否符合方案的巩固成果,把胜利的体会尽可能纳入标准,进行标准化

6、,遗留问题就转入下一个 PDCA 循环去解决；即巩固措施和下一步的准备；新解P（Planning） 方案职能包括三小部分：D（design 设计方案和布局；目标（goal）；实施方案（plan）；收支预算（budget）；C（4C 4C 治理： Check（检查）；Communicate（沟通）；Clear （清理）；Control（掌握）；A（2A Act （执行,对总结检查的结果进行处理）提高）；七个步骤；Aim （依据目标要求行事,如改善、细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 2 页,共 15 页 - - - - - - - - -

7、名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -分析现状,发觉问题；分析质量问题中各种影响因素；找出影响质量问题的主要缘由；针对主要缘由,提出解决的措施并执行；检查执行结果是否达到了预定的目标；把胜利的体会总结出来,制定相应的标准；把没有解决或新显现的问题转入下一个 2 基本简介质量改进基本方法 2 张 一、何为治理PDCA 循 环去解决； 1 1、设定方案,并为达到此方案之一切活动的全体；2、治理循环 整个治理活动可以用 PDCA 循环表示； PDCA 循环 PDCA 循环又叫质量环,是治理学中的一个通用模型,最早由休哈特（Walter A. Shewh

8、art ）于 1930 年构想, 后来被美国质量治理专家戴明（ Edwards Deming ）博士在 1950 年再度挖掘出来,并加以广泛宣扬和运用于连续改善产品质量的过程中；它是全面质量治理所应遵循的科学程序； 全面质量治理活动的全部过程,就是质量方案的制订和组织实现的过程,这个过程就是依据 PDCA 循环,不停顿地周而复始地运转的；二、治理活动分类1、治理活动 -保护、改善2、保护是遵照标准从事工作并针对结果的反常状态,实行措施使其复原正常（安定）状态, 第 3 页,共 15 页 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

9、- - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -使实力能稳固地发挥出来,此为治理活动的基本,如是反常现象不断地发生,干部成天忙着处理,是不太可能有什么大改善的；3、改善是打破现状、制造变化、提高实力、将目标放在水准高的地方,拟定达成方案并确实执行,当然要随时把握实施结果,如有反成效或无法达成目标情形,就须再深化检讨,采取处置措施；4、不管是保护活动或改善活动,皆须转动 PDCA 治理循环,而且能自主性地转动 PDCA 从稳固中求进展,如此单位的 Q.C.D.M.S 的实力能不断地提高,个人的治理才能也能不断地进步；分析说明 PDCA 循环P

10、DCA 循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎规律的工作程序,特殊是在质量治理中得到了广泛的应用并获得了经济成效；P、 D、 C、A 四个英文字母所代表的意义如下： P（Plan） 方案；包括方针和目标的确定以及活动方案的制定； D（Design） 设计和执行；设计方案,然后具体运作和执行,实现方案中的内容； C（Check） 检查；就是要总结执行方案的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题；A（Act ） 处理；对检查的结果进行处理,认可或否定；胜利的体会要加以确定,或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结,以免重现； 这一轮未解决的问题放到下一个 PDCA 循环；全

11、面质量治理活动的运转,离不开治理循环的转动,这就是说,改进与解决质量问题,赶超先进水平的各项工作,都要运用 PDCA 循环的科学程序；PDCA 循环作为全面质量治理体系运转的基本方法,其实是需要搜集大量数据资料,并综合运用各种治理技术和方法；循环过程图 8-5 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 4 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -各级质量治理都有一个 PDCA 循环,形成一个大环套小环,一环扣一环,相互制约,互为补充的有机整体,如

12、图 8-5 所示；在 PDCA 循环中,一般说, 上一级的循环是下一级循环的依据,下一级的循环是上一级循环的落实和具体化；每个 PDCA 循环,都不是在原地周而复始运转,而是象爬楼梯那样,每一循环都有新的目标和内容, 这意味着质量治理,如图 8-5 所示；经过一次循环, 解决了一批问题, 质量水平有了新的提高,在 PDCA 循环中, A 是一个循环的关键；贯标中的应用：GB/T 19001 、GB/T 28001 标准的治理思路【P（方案）】：GB/T 19001 ：工作方案、策划（职责目标 人、机、料、法、环、测5W1H ）；【D（设计）】： 明确职责（部门 /岗位的质量、安保职责） 资源保

13、证（才能、意识,特种作业人员上岗资格,监控、防盗、防雷设施等） 编写文件（强调两标融贯） 信息沟通和沟通（对内、对外） 执行：符合性 痕迹治理GB/T 28001 ：安全员,消防、安全GB/T 28001 ：运行掌握（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急预备和响应（预案文件的演练和执行）【C（检查）、A（处理）】：检查和连续改进日常工作（质量）检查、安全检查目标、指标完成情形的定期验证安全治理绩效的检查法律法规符合性评判对不合格（品）的整改,PDCA 循环 P=Plan 方案 D=Design 设计 C=Check 检验 A=Act 执行（GB/T 28001 ）事故的

14、调查和处理；PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-. 四个阶段P 方案 PLAN ：从问题的定义到行动方案D 设计 Design ：设计方案,进行布局C 检查 CHECK ：评估结果A 处理 ACT ：标准化和进一步推广 循环作用PDCA 循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎规律的工作程序,特殊是在质量治理 中得到了广泛的应用；PDCA 循环是开展全部质量活动的科学方法；如：ISO 质量治理体系 ,QC 七大工具等等 .；改进与解决质量问题,赶超先进水平的各项工作,都要运用 PDCA 循环的科学程序；不论提高产品质量,仍是削减不合格品,都要先提出目标,即质量提高到什么

15、程度,不合格品率降低多少 .就要有个方案；这个方案不仅包括目标,而且也包括实现这个目标需要采取的措施； 方案制定之后,就要依据方案进行检查,看是否实现了预期成效,有没有达到预细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 5 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -期的目标； 通过检查找出问题和缘由；最终就要进行处理,将体会和教训制订成标准、形成制度； 2 3 流程图创新是把一种熟悉转化为实践的过程,其中存在较大的思维发散空间,结合 PDCA 循环在制

16、造过程中对于质量改进的作用,依据“四阶段、八步骤” 的提法,创新过程中 PDCA 循环的运用可以参考图 1 所示来完成；在实施中应留意任何结论的获得都要以事实为依据,运用统计工具进行合理的分析；创新项目治理的 iPDC 图P 阶段即依据顾客的要求和组织的方针,为供应结果建立必要的目标和过程；步骤一：挑选课题,分析现状,找出问题；强调的是对现状的把握和发觉问题的意识、才能,发觉问题是解决问题的第一步,是分析问题的条件；新产品设计开发所挑选的课题范畴是以满意市场需求为前提,以企业获利为目标的；同时也需要依据企业的资源、技术等才能来确定开发方向；课题是本次争论活动的切入点,课题的挑选很重要,假如不进

17、行市场调研,论证课题的可行性,就可能带来决策上的失误,有可能在投入大量人力、物力后造成设计开发的失败；比如：一个企业假如对市场进展动态信息缺少灵敏性,可能花大力气开发的新产品,在另一个企业已经是一般产品,就会造成人力、物力、财力的铺张；挑选一个合理的项目课题可以削减研发的失败率,降低新产品投资的风险；挑选课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法,使头脑风暴能够结构化出现较直观的信息,从而做出合理决策；步骤二：设定目标,分析产生问题的缘由；找准问题后分析产生问题的缘由至关重要,运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法,把导致问题产生的全部缘由统统找出来；明确了争论活动的主题后,需要设定一个活动

18、目标,也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准；目标可以是定性 +定量化的,能够用数量来表示的指标要尽可能量化,不能用数量来表示的指标也要明确；目标是用来衡量试验成效的指标,所以设定应当有依据,要通过充分的现状调查和比较来获得；例如：一种新药的开发必需把握明白政府部门所制定的新药审批政策和标准；制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系,同时使用甘特图来制定方案时间表,从而可以确定争论进度并进行有效的掌握；步骤三：提出各种方案并确定正确方案,区分主因和次因是最有效解决问题的关键创新并非单纯指创造制造的创新产品,仍可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等；其过程就是设立假说,

19、 然后去验证假说, 目的是从影响产品特性的一些因素中去查找出好的原料细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 6 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线；然而现实条件中不行能把全部想到的试验方案都进行 实施,所以提出各种方案后优选并确定出正确的方案是较有效率的方法；挑选出所需要的正确方案,统计质量工具能够发挥较好的作用；正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、成效好的工具方法；步骤四：制定计策、制定方案

20、 有了好的方案,其中的细节也不能忽视,方案的内容如何完成好,需要将方案步骤具体化,逐一制定计策,明确回答出方案中的“ 5W1H” 即：为什么制定该措施（Why. 达到什么目标（What. 在何处执行 （Where.由谁负责完成 （Who.什么时间完成 （ When.如何完成（ How. 使用过程决策程序图或流程图,方案的具体实施步骤将会得到分解；D 阶段 即依据预定的方案、标准,依据已知的内外部信息,设计出具体的行动方法、方案,进行布 局；再依据设计方案和布局,进行具体操作,努力实现预期目标的过程；步骤五：设计出具体的行动方法、方案,进行布局,实行有效的行动；产品的质量、能耗等是设计出来的,

21、通过对组织内外部信息的利用和处理,作出设计和决策,是当代组织最重要的核心才能；设计和决策水平打算了组织执行力；计策制定完成后就进人了试验、验证阶段也就是做的阶段；在这一阶段除了按方案和方案实施外, 仍必需要对过程进行测量,确保工作能够按方案进度实施；集起过程的原始记录和数据等项目文档；C 检查成效 即确认实施方案是否达到了目标；同时建立起数据采集,收步骤六： 成效检查, 检查验证、 评估成效； 下属只做你检查的工作,不做你期望的工作IBM的前 CEO 郭士纳的这句话将检查验证、评估成效的重要性一语道破；方案是否有效、 目标是否完成, 需要进行成效检查后才能得出结论；将实行的计策进行确认后,对采

22、集到的证据进行总结分析,把完成情形同目标值进行比较,看是否达到了预定的目标；假如没有显现预期的结果时,应当确认是否严格依据方案实施计策,假如是,就意味着计策失败,那就要重新进行正确方案的确定；A 阶段处置步骤七：标准化,固定成果；标准化是保护企业治理现状不下滑,积存、沉淀体会的最好方法,也是企业治理水平不断提升的基础；可以这样说,标准化是企业治理系统的动力,没有标准化,企业就不会进步,甚至下滑；对已被证明的有成效的措施,要进行标准化,制定成工作标准,以便以后的执行和推广；步骤八：问题总结,处理遗留问题；全部问题不行能在一个PDCA 循环中全部解决,遗留的问题会自动转进下一个 PDCA 循环,如

23、此,周而复始,螺旋上升；对于方案成效不显著的或者实施过程中显现的问题,进行总结,为开展新一轮的 PDCA 循环供应依据；例如：设计一个新型红外滤光膜,完成一轮循环后,进行成效检查时发觉其中一项的光学性能指标未达到标准要求,总结体会后进入其次轮 施后达到了目标值；4 循环特点PDCA 循环,按方案重新实处理阶段是 PDCA 循环的关键；由于处理阶段就是解决存在问题,总结体会和吸取教训的阶段； 该阶段的重点又在于修订标准,包括技术标准和治理制度；不行能使 PDCA 循环转动向前；没有标准化和制度化,就PDCA 循环,可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化；它 具有如下特点

24、：（1）大环套小环,小环保大环,推动大循环细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 7 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - PDCA 环 大环套小环 3 PDCA 循环作为质量治理的基本方法,不仅适用于整个工程项目,也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人；各级部门依据企业的方针目标,都有自己的 PDCA 循环,层层循环, 形成大环套小环,小环里面又套更小的环；大环是小环的母体和依据,小环是大环的分解和保证； 各级部门的小环都环围

25、着企业的总目标朝着同一方向转动；通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来,彼此协同,相互促进；以上特点；（2）不断前进、不断提高PDCA 循环就像爬楼梯一样,一个循环运转终止,生产的质量就会提高一步,然后再制定下一个循环,再运转、再提高,不断前进,不断提高； PDCA 环 不断前进（3） 门路式上升； PDCA 循环不是在同一水平上循环,每循环一次,就解决一部分问题,取得一部分成果,工作就前进一步,水平就进步一步；每通过一次 PDCA 循环,都要进行总结,提出新目标,再进行其次次 PDCA 循环,使品质治理的车轮滚滚向前；PDCA 每循环一次,品质水平和治理水平均进步一步；5 有关

26、问题随着更多项目治理中应用PDCA ,在运用的过程中发觉了许多问题,由于PDCA 中不含有人的制造性的内容；他只是让人如何完善现有工作,所以这导致惯性思维的产生,习惯了PDCA 的人很简洁按流程工作,由于没有什么压力让他来实现制造性,为此,PDCA 在实际的项目中有一些局限,因此作为创新型的评判体系,PTC【Plan Try Check 】方案 /试做 /检查完善 ,有一个部分 Try 很重要,要求你去发觉查找新的东西,这在我们国家自主创新中是必不行少的；另外作为 Check 环节,让人感觉你是自上而下的检查作业,这简洁陷入模式思维,即是否按预定框架实现,这Check 的同时有可能抹杀创新的灵

27、感,因此我们又提出了一种 PTS【Plan Try Study 】,在这个过程中,发生转变的是Check Study ,站在学习的 第 8 页,共 15 页 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -心态,时刻保持敏锐问题的扑捉,简洁发觉新的事物,可以提高创新的才能；其实无论哪种公式或模式,关键是在执行过程中给予它怎样的思想,特殊是对于 CHECK ,给予的思想不同,其发挥的作用自然不同；全部在应用中,仍是建议 PDCA ,不用

28、追求公司的变化,而要集中在治理思想的给予；6 治理思路治理思路GB/T19001 ：工作方案、策划（职责目标人、机、料、法、环、测5M1E ）；GB/T28001 ：包括三个方面的策划（危急源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）【D（设计和执行） 】：明确职责（部门 /岗位的质量、安保职责）资源保证（才能、意识,特种作业人员上岗资格,防盗、防雷设施等）编写文件（强调两标融贯）信息沟通和沟通（对内、对外）执行：符合性痕迹治理GB/T28001 ：安全员,消防、安全监控、GB/T28001 ：运行掌握（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应 急预备和响应（预案文件的演练和执

29、行）【C（检查）、A（调整）】：检查和连续改进 日常工作（质量）检查、安全检查 目标、指标完成情形的定期验证 安全治理绩效的检查 法律法规符合性评判 对不合格（品）的整改, （ GB/T28001 ）事故的调查和处理；PDCA 循环的概念最早是由美国质量治理专家戴明提出来的,所以又称为“ 戴明环 ”； PDCA 四个英文字母及其在 PDCA 循环中所代表的含义如下：1、P（Plan）-方案目标,确定方针和目标,确定活动方案；2、D（Design）-设计方案,实地去做,落实方案和方案中的内容；3、C（Check）-检查,总结执行方案的结果,留意成效,找出问题；4、A （Act ）-行动改进,对总

30、结检查的结果进行处理,胜利的体会加以确定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个 PDCA 循环；治理体系 企业信息化治理体系细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 9 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -治理体系随着企业对信息沟通速度和质量要求的不断提高,因此企业的信息化需要在良好的治理方法下进行运作；企业的 IT 治理分为三个层面：战略治理层面；实施治理层面；运维治理层面；战略治理层面关注于 IT 如何服

31、务于企业的中长期规划和事业方针,如何保证企业健康进展,关注于如何提高企业的竞争力以及利用IT 的手段改善企业流程；实施治理层面主要关注于对于规划的 IT 项目如何进行治理,保证软件开发项目、系统集成项目得以顺当的实施；运维治理层面主要关注于如何保证已有的IT 系统稳固、高效、安全地运行,保证企业业务顺利进行；在各治理层面的实施过程中也需要遵循 PDCA 的方法,不断地进行优化；企业信息化大的 PDCA 循环圈需要 IT 决策和治理人员的共同参加,评判系统实施的成效,打算如何优化规划、实施和运维治理； 在企业信息化的实施治理和运维治理的开展过程中需要不断地进行 PDCA ,确保每一个项目和每一个

32、日常工作得以不断地改进；企业信息化治理在不同层面和时期需要具有不同的才能；在规划中需要战略规划才能；IT专业技术才能 （这里主要指对 IT 技术和进展方向以及 IT 应用领域状况有较为宏观把握的能力）；在实施治理中需要具有较强的沟通才能和企业治理方面的技能,当然也离不开专业能力了；在运维治理中需要企业治理才能,种问题； PDCA 循环 信息化治理主要内容在这里更加强调专业技术才能去解决实际发生的各信息化治理主要内容简介,在该部分将对信息化治理体系的内容做一个概要的介绍；2.1 战略治理IT 规划是企业信息化工作的起点,IT 规划必需听从于企业的总体方针和战略；因此企业IT规划的一般过程可以描述

33、如下：1、评估企业将来进展的战略目标2、评估公司业务流程框架并业务流程改善关键措施3、明确 IT 对于业务流程改善的关键支撑点4、确定基于企业战略目标和改善业务流程的IT 战略目标 第 10 页,共 15 页 - - - - - - - - - 5、IT 技术进展情形以及同类企业IT 应用情形调研细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -6、确定 IT 将来进展的体系架构（包括硬件平台和软件系统）和运营治理模式7、评估企业 IT 系统和治理现状8、对现状和将来的体系

34、架构和治理模式进行差异分析9、分析如何在人力资源配备和软硬件资源上如何实现目标10、形成满意将来需求的实施方案2.2 实施治理治理框架企业信息化的实施治理所包含的内容有商业软件实施、软件开发、硬件部署等方面的内容；全部的实施内容一般情形都符合项目的定义；因此在实施治理中项目治理是重要的治理方法,具体的项目治理方法在 PMBOK 中都有具体的描述；图 3 给出了 PMBOK 中描述的项目治理的学问体系架构；无论软件为主的项目仍是硬件和网络为主的项目实施治理一般的管理过程都包含在图 3 中；对于不同侧重点的项目,治理方法上会有所差别；例如： 软件开发项目的治理和商业软件实施上的项目治理侧重点会有所

35、不同；2.3 运维治理运维治理的重点是保证已经实施的项目发挥其应有的作用,保证各种系统能够正常、稳固和安全运行； 在系统显现各种故障的情形下能够尽快复原系统到正常的工作状态下；人力资源治理是运维治理的基础,需要确定需要什么样的人,确定每个人在信息化运维过程中的角色；企业信息化的组织机构建设作者将另外进行具体争论,在这里从略；IT 运行和保护治理可以参考 ITIL 的治理标准,如图4 所示；作者在这里需要强调的是各企业需要依据企业的现状,确定如何分步实施,切不行盲目地追求完善,导致由于人们主观上的抵制而导致 ITIL正确实践运维治理流程的失败；最终在这里需要提示大家,随着企业信息的不断进展,企业

36、信息化的安全治理逐步受到重视；关于如何进行企业信息化的安全治理,可以参考 BS7799；2.4 评估和 IT 业务监察在企业信息化治理体系中重要的一环是评估和IT 业务监察；评估一般是在企业内部执行,业务监察可以是企业内部的也可以是企业外部的；IT 规划治理可以考虑每季度评估一次,IT实施和运维治理的评估可以每月一次；IT 业务监察频率可以为每年一次,业务监察最好由体会丰富的外部机构来进行,这样可以防止企业内部“熟视无睹 ”的现象发生；基本介绍绩效治理的 “ 轨道 ”-PDCA 循环有句俗语,叫做“火车跑得快,全靠车头带” ,这句话常常用来比如一个团队领导者的作用,即在一个团队中,领导者的作用

37、是庞大的,“ 带头大哥 ” -领导者要英明能干,具有决策力威慑力,才能带出好队伍,带领团队不断走向胜利；这句话主要强调了领导者的关键性作用,但我们也知道, 让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外,仍应当有好的铁轨作为支持,即所铺设的枕木要足够牢固,钢轨要足够强壮,能够耐得住火车高速度的冲击；我想,与“带头大哥 ”-火车头相比,铁轨的作用更为重要,由于假如没有了铁轨做支撑,纵使火车头的动力再强劲,也是无法施展的；由此, 我就联想到了 第 11 页,共 15 页 - - - - - - - - - 让我们犯思考的绩效治理；那么绩效治理的“带头大哥 ”是谁？它的轨道又在哪里？我想,企业的战略目

38、标可以担当绩效治理“ 带头大哥 ” 的重任, 这一点毋庸质疑, 要想使绩效治理发挥细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -作用,企业的战略目标必需清晰明确,具备号召力；由于本文探讨的是绩效治理的“ 轨道 ”的问题,对此就不再祥述；回过头来,我们再来谈绩效治理的“ 轨道 ”这个话题,我以为,戴明的 PDCA 循环就是绩效治理的“轨道 ” ；PDCA 循环是由美国质量治理专家戴明提出来的,所以又称为 “ 戴明环 ” ；PDCA 的含义是： P（Plan）-方案, D（

39、Design）-设计, C（Check）-检查, A （Act ）-行动,对总结检查的结果进行处理,胜利的体会加以确定并适当推广、标准化,失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个 PDCA 循环里；以上四个过程不 是运行一次就终止,而是周而复始地进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进 入下一个循环,实现阶梯式螺旋上升；对绩效治理特殊适用；绩效治理的“ 轨道 ”-PDCA 循 环在绩效治理上制定绩效方案（P）由工作执行者员工和治理者共同承担；并且绩效治理过程是连绩效治理是一项协作性活动,续的过程, 而不是在一年内只进行一两次的填表“ 仪式 ”；绩效方案是整个绩效治理流程中的第一个环节

40、, 发生在新绩效期间的开头；制定绩效方案的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营方案；在绩效方案阶段, 治理者和被治理者之间需要在对被治理者绩效的期望问题上达成共识；在共识的基础上,被治理者对自己的工作目标做出承诺；治理者和被治理者共同的投入和参加是进行绩效治理的基础,者共同参加,才能真正取得好的结果,获得胜利；也就是说绩效治理必需由员工和治理 对此, 治理者必需有一个清醒且坚持的认识,否就, 绩效治理很难得到有效的实施；在绩效方案里,主要的工作是为员工指定关键绩效指标,为此,治理者要重点做好以下几项工作：精确定、描述清晰的职位说明书；2、为员工制定职责明确、权限清晰、标3、帮忙员

41、工制定关键绩效指标,关键绩效指标应符合“SMART” 原就,即关键绩效指标的标准应是： “具体的（ S）”、“ 可度量的（ M ）”、“ 可实现的（ A）” 、“现实的（ R）” 、“有截止期限的（ T）”；绩效方案的周期视企业的具体情形而定,假如企业的基础治理比较完善,治理者和员工的整体素养水平比较高,可以一年制定一次；反之,就要适当缩短, 最好以一个季度为一个周期；假如绩效周期缩短到一个月制定一次,就可能导致治理成本增加,操作性减弱； 在绩效方案阶段,治理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色,即治理者必需通过有效的沟通,与下属员工在绩效目标上达成一样,而不是简洁地分派任务、下达命令； 在这里

42、,治理者和员工的利益是一样的,是双赢的合作关系,也就是绩效合作伙伴的关系；这个阶段需要预备的资料有：1、公司年度经营方案；2、员工职位说明书；3、员工前一绩效周期的绩效考核表；所使用的工具主要有：“ SMART” 原就和员工关键绩效指标治理卡；留意,是治理卡而不是考核卡,治理卡与考核卡的区分在于它把绩效考核提升到了绩效治理的高度,以过程的治理和掌握取代形式化的填表考核,它是治理者进行绩效治理的基础文件,在整个绩效周期都要用到；所以, 将治理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的,在制定完成治理卡后, 治理者应将其置于案头顺手可及的地方,用；绩效沟通与辅导（D）以供准时参阅, 真正发挥它的作关键绩效指标确定以后,治理者应扮演辅导员和教练员的角色,以指导者和帮忙者的姿势与员工保持积极的双向沟通,帮忙员工理清工作思路,授予与工作职责相当的权限,供应必要的资源支持,供应恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会,提高员工的技能水平,为员工完成果效目标供应各种便利；这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导,依靠绩效方案阶段所制定的绩效目标,也就是关键绩效指标治理卡,与员工保持连续不断的绩效沟通, 对员工进行有针对性的辅导,进而保证员工的绩效目标得以达成和超越,使员工的能力在绩效治理的过程中得到