2022年《卓有成效的管理者》读书笔记.docx

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1、名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -卓有成效的治理者读书笔记 在卓有成效的治理者 一书中, 德鲁克集中论述了一个治理者如何做到卓有成 效；这本书是德鲁克最闻名的治理学著作之一,倾注了德鲁克极大的心血；谁是治理者？是不是只有治理别人的人才称得上是治理者？德鲁克认为：一个重 视奉献 ,为成果负责的人 ,不管他职位多卑微 ,他仍属于 “高层治理者 ”；在卓有成 效的治理者这本书中,德鲁克一再给我们观察,卓有成效是可以学会的；卓有 成效也是必需学会的；如此,组织就能使一群平凡的人,做出不平凡的事；本书中,德鲁克集中论述了一个治理者如何做到卓有成效；这本

2、书是德鲁克最著 名的治理学著作之一, 倾注了德鲁克极大的心血； 一位卓有成效的治理者, 一般 具有以下 6 个特点：1、重视目标和绩效；只做正确的事情；2、一次只做一件事情,并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺 或者推迟做那些次 序,随时进行必要的检讨, 毅然决然地抛弃那些过时的任务,要的任务；他知道时间是他最为宝贵的资源,必需极为认真地使用它；3、作为一名学问工作者,他知道自己所能作出的奉献在于：制造新思想、远景 和理念；他的原就是： 我能作哪些奉献？为了达成整体目标,我如何鼓励他人做 出自己的奉献？他的目标在于提高整体的绩效；4、在选用高层治理者时,他注意的是杰出的绩效和正直的

3、品行；他能敏捷地感 觉到为一个关键职务选用人才, 是一项特别艰难的任务； 卓有成效的治理者也知 道,仍没有人能永无过失；他知道人无完人；即使是最有才能的人也有弱点；他 关怀的是一个人能做什么, 而不是他不能做什么； 他致力于充分集中人员的学问 和技能,利用这些优势达成组织的目标；5、他知道增进沟通的重要性；他有挑选性地搜集所需要的信息；他知道有些事 物不能被量化,而过多的信息会导致混淆和纷乱；6、他只做有效的决策；它的目录分为 8 个章节,分别是： 第 1 章有效性是可以学会的, 第 2 章熟悉自己 的时间,第 3 章我能奉献什么？第 4 章如何发挥人的特长,第 5 章有效的工作次序,第 6

4、章决策的方法, 第 7 章如何做有效的决策, 第 8 章结论：卓有成效是必需学会的；第 1 章有效性是可以学会的： 从把事情做到到做对的事情； 学问工作者的工作动 力,取决于他是否具有有效性, 及他在工作中是否能有所成就；假如他的工作缺 少有效性, 那么他对做好工作和做出奉献的热忱很快就会消退,他将成为朝九晚 五在办公室消磨时间的人； 学问工作者必需自己治理自己,自觉地完成任务, 自 觉地做出奉献,自觉地追求工作效益；其中有这么一个例子：记者问一位青年步卒上尉：“在战场纷乱的情形下,你如何指挥你的下属？ ”那位青年步卒上尉回答说：“在那里,我是惟一的负责人；当我的下属在丛林中遭受敌人却不知道该

5、怎么行动时,我也由于距离太远无法告知他们；我的任务, 只是训练他们知道在这种情形下应当如何行动；至于实际上该怎么做,应由他们依据情形加以判定；的每个人自己打算； ”责任虽然在我, 但行动的决策却由战场上我们不能以有没有下属来判定是不是治理者,衡量工作要看其结果；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 1 页,共 7 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -在一家机构中, 一位市场争论员或许有200 位下属,而别一家竞争企业里的市场争论员或许只有一个秘书； 然

6、而就两位市场争论员做出的奉献来说,却无太大差别,即使有所差别,也只是行政工作上一些细节的不同；有 200 位下属,当然远远比只有一个秘书能够多做很多事,但却并不表示他的产出和奉献肯定更大；在组织内部所发生的,只有人工和成本；我们说企业内部的“利润中心 ”,其实是客气的称呼而已,实质上应当是“人工中心 ”；一个组织要产生一项既定成果,其工作量越少, 表示成果越好； 假如要用 10 万人来生产市场上需要的汽车或钢铁,那就是一项工业技术的失败；人数越少,规模越小,内部的工作越轻,组织就越接近于完善,就越有存在的理由；而组织存在的惟一理由,就是为外部环境供应良好的服务；这一点,我们每一位治理者都应当清

7、醒地熟悉到；有效性是一种后天的习惯, 是一种实践的综合；即然是一种习惯,便是可以学会的；不过要把习惯建立得很好,却是不 简洁的；习惯必需靠学习才能养成, 就像我们学习乘法口诀一样；我们每天读乘 法表,一遍又一遍,直到我们熟练得不加摸索随口可以说出“六六三十六 ”,那就 成为我们固定的习惯了；学习习惯就非得反复地实践不行；今日有很多年轻的受过高等训练的人士,不论是在企业机构、 医院仍是政府, 他们的缺点之一, 是往往以自己熟知了某一狭窄领域的特地学问而自满,不屑于其他；一位会计当然不肯定需要钻研人际关系,一位工程师当然不肯定要钻研如何促销产品；可是他们至少应当知道那些是什么样的领域,为什么要设计

8、那些领域,那些领域到底做些什么？我们挑选人才的时候,并不要求他们要通才, 学问渊博,才华横溢, 那是不现实的, 我们将会挑选在某一领域有一技之长的人才,并且认他能够在这个领域里充分发挥；成为一个卓有成效的治理者所应养成的习惯：用在什么地方； 他们所能掌握的时间特别有限,有限的时间；1、有效的治理者知道他们的时间 他们会有系统地工作, 来善用这2、有效的治理者重视对外界的奉献；他们并非为工作而工作,而是为成果而工 作；他们不会一接到工作就一头钻进去, 更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会第一自问： “别人期望我做出什么成果？” 3、有效的治理者善于利用特长,包括自己的特长、 上司的特长、

9、同事的特长和下属的特长他们仍善于抓住有利形 势,做他们想做的事； 他们不会把工人建立在自己的短处上,也绝不会去做自己 做不了的事； 4、有效的治理者集中精力于少数重要的领域；在这少数重要的领域中,假如能有优秀的绩效就可以产生杰出的成果；他们会依据工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序；他们知道：要事第一；重要的事先做,不重 要的事放一放,除此之外也没有其他方法,否就反倒会一事无成；5、有效的管 理者必需善于做出有效的决策；他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序实行正确的步聚；他们知道一项有效的决策, 总是在“不同看法争论 ”的基础上做出判定,它绝不会是“一样看

10、法 ”的产物；他们知道 快速的决策多为错误的决策, 真正不行或缺勤的决策数量并不多,但肯定是根本 性的决策,他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术；第 2 章把握自己的时间： 有效的治理者并不是一开头就着手工作,他们往往会从 时间支配上着手； 他们并不以方案为起点, 熟悉清晰自己的时间用在什么地方才 是起点；那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 2 页,共 7 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - -

11、 - - - -一、记录时间；二、治理时间；三、统一支配时间；时间对治理者的压力： 每一位治理者的时间都是很大部分是被铺张掉的；表面上 看起来每件事好像都非办不行, 但实际上却毫无意义； 作为治理者需要坐下来与 其他人共同争论应当做些什么, 为什么该做, 然后才能弄清晰他们的工作做得怎么样,这样很费时； 作为治理者仍得匀出时间来,将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界, 由于只有外部世界才有绩效可言；作为治理者只能自己制定工作方向, 所以他必需明白别人期望他做出的奉献是什么,缘由是什么,对必需使用其学问成果的人的工作情形,他也要足够明白； 作为治理者他需要资料,需要争论,仍需要指

12、导他人,而且他不但需要占用他上级的时间,也同 样需要占用他四周同事的时间；在大型的组织中, 假如职员绩效表现不错, 往往是由于该组织的高级主管能定期 地抽出时间来与他们进行沟通,甚至一些资格较浅的职员沟通：“你认为我们组 织的领导,对你的工作应当明白些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得 我们仍是有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？仍有,你期望从我这里知道些什么？”假如没有这样轻松的沟通, 职员工作就会丢失热忱,成为得过且过的人,或者只关注自己的领域,看不到整个组织的需要与机会；当然这样的沟通也是特别费时间的；如何诊断自己的时间：第一步：记录时间耗用的实际情形；其次步：系

13、统的时间 治理；排除铺张时间的活动： 第一点： 找出由于缺乏制度或远见而产生时间铺张 的因素；其次点：人员过多,也常常造成时间铺张；第三点：组织不健全；其次次世界大战期间, 罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例；霍普 金斯当年体衰力竭,举步维艰,每隔一天才能办公几个小时；因此,他不能不把 一切事务撇开, 仅处理真正重要的工作； 但这丝毫无损于他的有效性； 丘吉尔仍对他敬佩备至,赞扬他是一位“盖世奇才 ”；他完成的任务,当年美国政府无人能出其右；当然霍普金斯只是一个特例；但他的故事, 告知我们大胆削减无谓的工作,确定无损于有效性；有效的治理者,第一步应先估量到底有多少“自由时间 ”,真正

14、是他自己的时间,然后保留出相当重量的一段连续性的整块时间来；一旦发觉仍有别的事情在“蚕 食”他保留的时间,便立刻再认真分析他的时间记录,再将其中比较次要的工作 重新过滤一次；他们已知道这层道理,因此不至于过分删减；一切卓有成效的治理者都懂得： 对时间的掌握与治理不能一劳永逸；他们要连续 不断地做时间记录, 定期对这些记录进行分析, 仍必需依据自己可以支配的时间 的多少,给一些重要的活动定下必需完成的期限；第 3 章我能奉献什么：治理者的有效性表现在以下四方面：1、自己的工作,包 括工作内容、工作水准及其影响； 2、自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属； 3、各项治理手段的运用,例如会议

15、或报告等；4、培育与开创造天所需要的人才； 一个人假如只知道埋头苦干,假如老是强调自己的职权, 那不论其职位有多高,也只能算是别人的“下属 ”；反过来说,一个重视奉献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应当算是“高层治理人员 ”,由于他能对整个机构的经营绩效负责；这章中有这么一个例子：美国某一商业银行设有“代理部 ”,其工作特别单调,却细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 3 页,共 7 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -是个盈利部门,

16、代理各大公司股票债券的登记及交易业务；直到有一天, 一位新经理上任了； 他提出这样的问题： “我们代理部到底能做出什么奉献？”他最终发现,代理部 常常与各大公司的高级财务主管来往,这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的打算权；当然,以代理部本身来说,其本职工作 必需先做好； 但新任经理却从这里发觉了一项最大的潜力：该部门可以成为银行 其他部门的 “推销员 ”；从今以后,原来只是一个文件处理性质的部门,一下子变 成了该银行最胜利的推销部门了；有效的会议是由这么几个部分组成的：会议开头,说明主题,期望结果,听取重 要发言,共同争论,结合主题,得出结论,会议终止；李将军手下 第 4

17、章如何发挥人的特长： 其中有很多例子说明如何发挥人的特长；有一位将领常不依据命令行事, 往往使李将军预定的方案完全转变；李将军多次 都忍耐了,但最终有一次他忍不住大发雷霆；当他安静下来时,一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？ ”据说当时李将军不禁一时愕然,无以为答, 好一会儿他才说： “多么荒唐的问题！把他撤了,谁仍能打胜仗？”一位治理者假如仅能见人之短而不能识人之长, 因而刻意避其所短, 而非着眼于发挥其所长, 就这位管 理者本身就是一位弱者,他会觉得别人的才能可能构成对他本身的威逼；一些知名的消费品生产厂家体会说明,设置一个揽全部营销业务的职位,根本是行不通的； 假如行得通, 那么出任这

18、一职位的人, 一方面要有高度的第一线销售 才能 如何有效推动 “物”；一方面又要有高度的广告和促销才能如何有效 推动 “人”；这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点；这样的人,在世上 很难找到的；一个职位假如前后两、 三人都担任失败, 这个职位确定需重新设置；在今日的跨国大企业中, 设置了专营国际业务的副总裁职位；起初,这一职职位 或许仍能找到抱负人选, 但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度,或许是成长 到总公司产销总额 1/5 以上时,国际部副总裁便成为坑人的职位了；要解决这个 问题,不是应按产品类别来调整组织（例如荷兰飞利浦公司所做的）,便是应按 市场的社会和经济背景来调整组织；

19、例如：国际部副总裁不妨分设三位,一位管 高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）业务,一位管进展中国家（澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东的国家）务；一些化学工业公司走的就是这条路；的业务, 另一位管其余不发达国家的业提高领导人的水平简洁, 但提高全体人员的水平很难, 所以,他肯定要找出有条 件做出突出奉献, 并能起带头作用的人才, 给予他们领导人的位置, 把他们安置 到能 “制订标准 ”并能制造成果的位置上； 这就要求治理者能重视人的特长,而不 介意其缺点；任何一个团体, 其行事标准都取决于领导人的表现；率作用建立在充分发挥所长上；有效的治理者会把自己的表第 5 章要事优先：任何一位企业主都

20、要注视一下自己的公司是否沉湎于昨天的过时产品,铺张自己的主要智囊人物的时间,也扼杀了明天的产品？有效的治理者准备做一项新的业务,肯定先删除一项原有的业务；当然,有人会想到另聘新人来负责新工作,但这太冒险了； 任何一个组织都必需时时注入新血； 假如任何职位都只在原出名单中找人提升,这组织必将萎缩； 问题是新人不宜用于风险最大之外,例如高层职位, 或主持某一新工作的职位； 任细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 4 页,共 7 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - -

21、 - -用新人,可用在 “比高层略低 ”的职位上,用在已有成规或目标明确的职位上；有效的治理者知道他们必需要完成很多工作,但他们在一段时间内只集中努力做好一件事 -集中他们本人的时间和精力, 以及整个组织的时间和精力； 他们坚 持把重要的事情放在前面先做,而且每次只做好一件事情；要想集中精力, 全神贯注于一项工作, 第一要有足够的士气, 要敢于打算真正该 做和真正先做的工作；只有这样,治理者才能成为时间和任务的“主宰 ”,而不会 成为它们的奴隶；第 6 章决策的要素： 卓有成效的治理者重视的是辨论什么问题为例行性的,什么 问题为策略性的,而不重视 “解决问题 ”；他们的决策是最高层次的、观念方

22、面的 少数重大决策,他们致力于找出情势中的常数；有效的治理者知道什么时候应依据原就做决策,什么时候应依据实际情形需要做决策 ；一项决策假如不能付诸行动,就称不上是真正的决策,最多只是一种良 好的意愿； 这就是说, 有效的决策虽然是以高层次的理性熟悉为基础,但决策的 推行却必需尽可以地接近工作层面,必需力求简洁；罗斯福总统的故事： 1933 年罗斯福总统起初在竞选活动中提出的口号是“经济复 兴”；他拟证了一套经济复兴方案, 原是以 1933 年时美国财政的保守政策和预算 平稳为基础；可是不巧在罗斯福总统接任之前, 美国经济几乎整个要垮了； 当然,发生了这种变化, 罗斯福的经济政策或许在经济上仍旧

23、可以行得通,但是在政治 上明显地是很难搞下去了；于是,罗斯福立刻另取了一项政治目标, 来代替起初的经济目标； 他方案的是 “复 兴”,现在立刻转变为 “改造 ”；新方案要求有政治上的动力；因此,起初以保守 为基础的经济政策,现在一变而成为猛烈的革新政策了；假如一位治理者每天要做决策, 时时要做决策, 那恰恰说明他是个慵懒和无效的 人； 决策的关键是争论正确的决策是什么？德鲁克先生负责争论通用汽车的管理结构和治理政策, 斯隆先生是该公司董事长兼总裁；开头工作的第一天, 斯隆先生便请我到他的办公室,对我说,“我不知道我们要你争论什么,要你写什么,也不知道该得到什么结果, 这些都应是你的任务； 我惟

24、一的要求, 只是期望你将 你认为正确的部分写下来； 你不必顾虑我们的反应, 也不必怕我们不同意； 特别 重要的是,你不必为了使你的建议简洁为我们接受而想到折中；在我们公司里,谈到折中,人人都会,不必劳你驾来指出；你当然可以折中,不过你必需先告知我们是正确的,我们才能有正确的折中；”决策需准时转化为行动： 某一制造生产设备的大厂家, 几年前打算停产某一型号的设备；这种设备本是该公司多年来的标准设备,迄今仍普遍使用, 有关这种设备的订单很多,因此公司决策在将来三年连续向老客户供应这种设备；三年之后,公司才停止生产和销售这种设备；整个公司上下, 谁也没有想到这一决策应让什么人知道； 甚至公司选购部门

25、也不知道,因此仍旧连续订购这种设备的零件,采购人员只知道按销货金额的肯定比率购进零件；结果到了公司正式停产的那一天,库存竟积存了足够8 年到 10 年的零件库存；这笔缺失是相当可观；谁应当明白这项决策？应当实行什么行动？谁实行行动？这些行动应如何进行,才能使执行的人有所遵循？这些问题都是在决策后所应当考虑和执行的；实践是检验真理的唯独标准, 任何时候, 我们的治理者都需亲自去一线看看；我们看到很多早该修改的措施始终没有修改,其缘由主要就是治理者不愿亲自去了细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 5 页,共 7 页 - - - - - - -

26、- - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -解情形；治理亲自的关注与监督,有助于决策的进一步推行与实施；第 7 章有效的决策：决策时需先有自己的见解与亲身实践；汽车制造业人士没有亲身查看, 也正是该行业未及早发觉应当改善车辆安全设计的缘由；汽车行业一向采纳惯用的衡量方法, 如“平均每行车公里交通事故件数”；假如他们能亲身查看,会发觉交通事故应当改以“人体伤残情形 ”来衡量；假如能这样估,他们就能知道这项 “安全运动 ”的重点,该放在 “一旦发生事故时如何使损耗减至最低”方面,也就是说,应当改良车辆的设计；通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会

27、议中说过这样一段话：“诸位先生,在我看来,我们对这项决策已经有了完全一样的看法了；”出席会议的委员们都点头表示同意；但是他接着说：“现在,我宣布会议终止,这一问题延到下次开会时再行争论； 我期望下次开会时能听到相反的看法,只有这样, 我们才能得到对这项决策的真正明白； 好的决策,应以相互冲突的看法为基础, 从不同的观点,和不同的判定中挑选；所以,除非有不同的见解,否就就不行能有决策；做正确的决策； 而要做正确的决策, 最好的方法就是仿效法院的判案方法,从两 边的辨论中去求取事实真相,使全部有关的事实都能摆在法官面前；有效的治理者通常仍会问一个问题：“我们是不是真需要一项决策？”决策的反面是不做

28、任何决策, 有时候不做任何转变, 事情也不会出问题； 我们问：“保持现状,会有什么后果？”假如答案是： “ 不会有变化； ”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人, 但问题并不重要, 也不致有什么严峻后果, 我们也没有 转变的必要；第 8 章治理者必需卓有成效：如何做到卓有成效？1、记录好时间的使用情形,分析时间记录,准时排除不必要的时间铺张,仍需要治理者实行某些行动；2、治理者应把眼光集中在奉献上： 由技术进入观念； 由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果； 应当对自己提出更高的要求；应当想到自己的目标及组织的目标；应当进而关怀个人及组织的价值；3、充分发挥人的特长：这是对人的敬重,

29、敬重自己,敬重他人；4、要事优先,把握自己的时间,努力促成各执行事项； 5、有效的决策,其重心在于合理的行动；今日的组织, 需要的是由平凡人来做不平凡的事业；这正是有效的治理者所应自勉的目标；这项目标并不高,我们只要“肯”去做,就肯定 “能”做到；有效的管理者的自我提高,是个人的真正进展； 这种自我提高包括从技术细节到工作态度、价值观、品行等各个方面,包括从履行工作程度到承担各项义务等各个领域；治理者在卓有成效方面的自我提高可以使组织的目标与个人的需求很好地结合起来；想充分发挥自己及其他人特长的治理者,肯定要使组织的绩效与个人的成就和谐起来； 他要设法让自己的学问成为促进因素,帮忙机构抓住机遇

30、并获得成 功；通过强调奉献,他可以使自身的价值转化为组织的成果；学问工作者仍需要机会、需要成就、需要实现、需要价值；学问工作者只有在成 为一位有效治理者之后,才能获得这些满意；今日的社会有两种需要：对组织而言,需要个人为其做出奉献；对个人而言,需要把组织当成实现自己人生目标的工作；只有治理者的有效性, 才能使这两种社会需要相辅相成；总而言之,卓有成效的确是必需学会的；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 6 页,共 7 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -治理者如能卓有成效, 就整个组织的绩效水平确定能够提高,而且个人的眼光也确定随之提高； 组织的工作不但能蒸蒸日上,标；而且能承担新的任务, 追求新的目班级：09级财务管理姓名：张喻学号： 202212202213 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 7 页,共 7 页 - - - - - - - - -