2022年《采购绩效管理》知识点梳理.docx

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1、名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -选购绩效治理学问点梳理其次章 为企业增加价值2.1 增值原理与定义增值（ added value）：实现等价的财务节省或收益,但并非仅基于单位价格的变动；原理：价值链理论告知我们,企业价值的增加是依靠组织内各种活动（包括支持性活动和基本活动）共同作用的结果；在价值链中,选购作为一个支持性活动,它是为主要增值过程供应服务的；选购能够通过对主要增值活动中的各种功能造成直接影响,从而直接影响企业利润；2.2 增值机会 排除或转变最终用户或客户指定的初始需求 例,用国内同等产品取代进口产品 转变产品 /服务规格或标准

2、 例,转变产品包装规格增加单次运量来削减一年的总选购成本用成本低的品项代替 例,用成本低价格廉价代替成本高价格贵的品项 延期支付条款6 个月,来节省财务成本例,通过谈判将付款期由交货后3 个月延长致延长质量保证期条款 通过谈判将保证期由半年延长至一年削减库存或使用寄销库存设施 例,将供应商的商品先放在选购方仓库中,但是供应商仍保留全部权,选购方随用随取；每隔一段时间,依据实际使 用情形与供应商开票结算；这可以增加流淌资金,削减库存成本改进运作效率 降低治理成本 降低交易成本2.3 效力与效率 效力：是在肯定时间内,通过对利益相关者或者客户的需求的满意程度进行测量；效率：在给定的利益相关者或者客

3、户中意度水平,依据组织资源利用的经济性来测量；效力 -如何做正确的事 效率 -如何正确的做事2.4 通过库存治理带来增值 寄销库存,买方同供应商签订代销合同,供应商依据合同将买方所需物资预先存放在买方仓库；当产生需求或销售,库存货品 在使用是才能办理出库手续并进行支付；寄销库存可带来的增值包括：有效提高供货速度 削减缺货 降低选购方库存 降低组织的运营费用2.5 谈判的增值机会 TCA/TCO 选购谈判过程中,所追求的不仅仅是物品和服务的成本的最小化,而是它的生命周期成本的最小化（包括选购价格、猎取成本、运作成本、处置成本；TCA）；生命周期成本改善合同条款（通过谈判使企业增值的方面）有些谈判

4、的结果是客观的和数量上的削减：价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣；有些谈判的结果是主观性的改善或价值：更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间 其他的节省可以从削减选购的交易成本中得到：更少的订货次数、框架订单、选购卡的使用、削减交易时间、采 用流水线处理 /系统降低治理成本选购人员能够依据他们的技巧和才能,通过谈判获得降低成本或提高服务的选购合同的商业条款和条件,在货物 和服务的 TCA 和 TCO 上增值；2.6 提高运作效率增值 在货物和服务选购的总拥有成本中一部分是购置成本,可以通过提高运作效率,降低购置成本实现选购增值；购置成本包括：选购人员及选购团队的工资 办公室成本和支持成

5、本细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 1 页,共 11 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -信息系统成本通过对选购的数量和选购的价值来衡量运作效率,实现选购成本的下降；第三章 测量绩效的类型3.1 制定 KPI与战略目标相关联指标挑选的原就绩效测量指标应当牢靠性 基础数据来源健全、牢靠、和稳固的信息源有意义 KPI是相关的,它是合适的测量指标,对你和其他人有价值和意义,被考核人必需清晰这点有针对性 测量指标应当关注核心业务或运作性问题,而不只是感爱好

6、的情形,一个有针对性的测量指标只测量我们所方案东西 .公正和平稳 KPI应当反映运作的各个方面,而不是只反映让组织看上去很好的那一部分；能够变化和改进 连续改进将导致变化,你能够挑选 KPI来适应这个变化吗？对目标进行治理 目标不只是达到目标,而是在规定的时间内改善结果；判定目标质量的标准-SMART标准S 具体的,具体、清晰,简洁懂得M 可测量的,能够合理地测量A 可达到的,能够合理地达到目标R 相关的,与核心业务或服务相关T 有时限的,应当具有商定的时间表3.2 制定 KPI与组织战术与运营目标相关联3.3 改善服务与利润奉献能反映对改善的服务与对利润的奉献3.4 选购流程与供应链成本在供

7、应链中有以下几个业务过程选购仓储和库存治理与增值有关的制造储存和交付产品客户关系治理3.5 与组织结构有关选购的组织结构形式有：中心选购部门分散选购总部领导的行劝网络分类选购社团选购合作选购3.6 与才能有关第六章 信息技术与数据治理6.1 商业系统与供应链系统IT/IS 演化的五个步骤及其里程碑大事：第一步：运作 基本信息有限的过程个体的分别的独立系统其次步：巩固 开发团队 更好地跨职能沟通仍有一些可变的质量仍存在一些部门利益细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 2 页,共 11 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品

8、学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -第三步：整合中国训练培训询问平台Page / 11CHINA EDUCATION TRAINING CONSULTANT企业信息赐予更多信息的决策明白各种改进机会改进的绩效测量第四步：优化不断改进增值改进提高了供应商治理提高了质量治理增值人力资源系统第五步：创新企业的可连续业务模型-ERP文化更好地实现目标更好地与战略方案和愿景联系起来更好的关系治理数据 / 可交付成果典型的供应链数库和输出6.2 选购系统 选购系统的基本目标：接收和识别客户需求 识别特定的供应源 保证审计流程的权威性 使选购方能够同意并确认供应的价格和条款

9、从供应商系统可以生成交付订单或合同 保证按订单要求交付货物 生成订单和合同作为支付流程的基础文件 生成选购报告 升级或选购全新系统时,需要考虑的因素：IT 软件许可费 数据库集成费用 安装费用 培训费用 使用费用6.3 选购职能治理相联系 信息系统的使用和运行 数据的收集和治理 信息系统能够支持、帮忙、记录、跟踪、描画和收集相关信息,这些信息包括成交价格、选购金额、选购周期等,利用这些信 息可以去测量选购与供应职能部门的盈利奉献指标、治理基本工作量指标、选购系统和选购才能指标；选购绩效治理应当利用细心整理归纳 精选学习资料 融 合 FUSION 分 享 SHARE 创 新 INNOVATION

10、卓 越 EXCELENCE 第 3 页,共 11 页 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -这些信息来评判选购为商业、服务或制造运作中供应服务的效率和效力；6.4 供应商绩效治理作为一名选购经理,他需要考虑“ 我们的企业有多少供应商” “我们需要多少供应商” “我们如何有效的治理新的潜在的供应商的挑选 ”；IT 系统就可以收集、考察供应商目录,并整理供应商绩效治理报告；6.5 选购人员绩效治理选购人员的素养的高低会影响到选购的整体绩效,选购人员素养的高

11、低表达在具体的选购活动中,IT 系统可以收集、记录和跟踪相关的信息,并将些与绩效测量的目标联系在一起,同时帮忙员工提高使用 IT 系统的技能第七章 为什么要评估供应商绩效7.1 供应商绩效与商业绩效为什么要评估供应商绩效？供应商的绩效会影响到选购组织的商业绩效合适的价格 选购价格的削减直接组织的底线合适的质量 质量的提高有助于品牌的建立和提高客户对牢靠性和服务的中意度合适的数量 它是很多组织削减库存的关键目标,这直接提高效力和降低成本合适的地点 不能够将货物运输到正确的地点,对降低库存是致命的合适的时间 不能在合适的时间将货物送到,对于降低库存和准时制系统的引入是特别常危急的好的供应商能够让组

12、织有效率和有效力地运行,同时能够关注于企业的核心活动；供应商绩效测量加强,买卖双方之间的反馈与沟通,有助于建立良好的伙伴关系；质量的观念的进展,要求对供应商进行绩效测量；有关质量的观点,由“靠检查保证质量” 到“将质量建造进去” ,再到“ 将质量设计进行”；要求每个业务流程都具有高质量,要求从供应商的源头就保证良好的绩效；供应商绩效良好对组织和选购供应部门来说都是有益的,同时对于改善质量和相互关系也有很大的好处；7.2 选购职能供应商绩效测量的指标包括基本测量指标：交货质量. 交货准时率质量. 质量合格率服务. 服务反应速度. 客户服务中意率价格和成本. 价格节省. 选购成本节省率高级测量指标

13、：整体才能. 这是将供应商作为一个整体来看供应商的绩效；他们是否有才能在合作的过程中按要求提高服务和产品？这可以通过将其他的供应商当作标杆来考核从而实现；财务的稳固. 在有问题的时期供应商是否仍能够稳固？并且他们能否经受住必要的财务考查奉献的才能. 供应商是否能看出公司的需要,并且有才能为公司的进展作出积极的奉献？这可能通过设计或者创新性思想,或者通过成本降低的项目来实现；7.3 质量治理细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 4 页,共 11 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - -

14、 - - - - - - -中国训练培训询问平台 CHINA EDUCATION TRAINING CONSULTANT Page / 11质量问题已经不仅仅是基本的“ 能用 ” 的问题,而是包含着供应商的商务绩效的很多方面；质量在供应商绩效考核中越来越具 有重要性；有关质量治理的原理：产品本身的质量重要性下降,而更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量；质量观点的变化：靠检查保证质量、将质量建造进去、将质量设计进去7.4 建立关系 为了能够有效地测量,选购部门肯定要胜利地治理与供应商和内部客户之间的复杂的三角关系；与供应商建立和进展关系的 方法：传统的方法和伙伴的方法；7.5 供应商挑选

15、评估要求；市场学问和招投标或谈下订单或签治理货物关闭处置制定规格供应商寻源判过程合同或服务测量供应商测量供应商的潜在才能 的实际绩效选购流程的阶段7.6 共同的竞争优势高业务的开发业务的相对价值核心高有价值的客户关键客户有助于业务进展以任何成本保留吸引力躁扰盘剥低不重要的客户由利润驱动的必要时可以舍弃进行艰苦的谈判供应商动机和喜好核心关系 把选购方视为核心业务；特别期望进展这种关系,并把进展和测量视为流程的实质 开发关系 期望进展业务,订单是有价值的,关系也是；可能想连续进展这种关系,并且将对进展和测量的提议积极响应 盘剥关系 只把关系看作一个获得业务的途径；选购方进展和监控供应商的绩效的任何

16、妄想可能会遇到抵制或只产生极少 的成效躁扰关系 坦率地讲,这个业务没有太多的利益,最多也就只是得到了交易服务；第十章 绩效测量10.1 授予后绩效测量的一般方法细心整理归纳 精选学习资料 融 合 FUSION 分 享 SHARE 创 新 INNOVATION卓 越 EXCELENCE 第 5 页,共 11 页 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -简洁评定以统计为基础复杂评定 加权评定成本率评定简洁评定测量以感知为基础类别评定7Cs（卡特尔模型）财务分

17、析供应以争论为基础参考量商绩历史绩效效的一般声誉方法ISO9000标准和认证ISO14000 供应商的全面质量治理体系可争论的其他标准自我评估使用供应商现有的绩效测量系统 一个新的自我评估体系应当与供应商一样成本率评定,是一种供应商绩效的评估系统,将成本应用于绩效失误的运算,即试图把绩效失误转化成组织实际的现金成本 加权评定,对已挑选的范畴应用加权方法进行评估10.2 简洁的供应商等级评定 简洁的指标 质量 -测量供应商绩效的另一个要素,可以通过不合格部件与原料比率进行测量 交付 -依据合同规定的条款来测量供应商是否依据合同要求时间内完成交付售后服务 是与绩效目标相比较,用来解决询问问题所例用

18、的时间或天数,与期望天数相比较 价格 -测量供应商绩效的一个重要因素,同时需要对实际支付价格和事先统一的合同报价进行比较；10.3 以感知为基础的等级评定 复杂的评定、 7C1、资格：指对供应商组织中相关重要职员的才能的测量；这些人员包括治理人员、技术人员、行政和专业人员；主要评 估供应商重要职员的体会、学历、职称和任职资格证书等；2、才能：指对供应商在物质、智力和财力等资源满意买方全部需求的才能的测量；供应商才能包括生产才能、技术和研 发才能、人力资源才能、设备及其修理才能、成本掌握才能等方面的；3、承诺：对组织在诸如过程掌握、失误、质量等方面以统计数据形式存在的可用证据的测量等；4、掌握：

19、对组织现有的有效治理掌握和信息系统的可用证据的测量；5、资金：对供应商现金资源和在过去大约五年时间内的财务稳固性的测量；6、成本：衡量的是总猎取成本而不仅仅是价格；7、一样性：它记录了供应商展现高标准的交货牢靠性和质量,并有连续改进情形的记录；10.4 使用加权评估的好处加权简洁地说就是给一个要素比其他要素更高的优先权（或权重）素的重要程度；10.5 第三方参加和测试程序 第三方参加供应商绩效评估范畴包括：（1）供应技术工人或者项目经理,在一段时间内进行工作,由于它在等级评定系统中的作用是很显著的；突出不同要（2）供应专家询问,在如何执行供应商策略的项目上供应建议和指导（3）供应相关的 IT

20、服务（4）供应市场和供应商争论细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 6 页,共 11 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -（5）中国训练培训询问平台Page / 11CHINA EDUCATION TRAINING CONSULTANT供应专家财务评估（6）外部测试机构（7）在建筑工程里,整体范畴的绩效测量是由建筑师和监理师来完成（8）对于服务合同,第三方供应商可以供应“ 神奇顾客 ” ,检查服务质量；10.6 审计和审计追踪方案传统的财务审计 确保全

21、部系统与良好的实践以及组织的规章制度相一样；过程审计 确保系统和过程正常工作,并且可以供应需要的信息；检查系统是否依据原方案工作执行；现金价值审计 确保组织是否通过测量过程猎取价值；检查组织在测量过程中有没有财务缺失；查帐索引 是否有特别清晰的规格,是否被记录并有备忘录支持等,使审计人员可以进行他们的工作？第十四章 供应商开发和供应商帐户治理14.1 更积极地开发和掌握供应商合作型 -供应商指导、供应商开发平稳型 -将依据要求使用一系列的工具和技术对手型 -供应商账户治理14.2 识别主要供应商关键 /战略物品：成本高,对利润影响大,供应失败会给企业带来供应风险；策略：这种商品的供应商必需有足

22、够的竞争力,选购源也比较集中；瓶颈物品：成本低,对利润影响小,供应失败会带来破坏性影响；策略：这种高度重要性或风险性使得选购时要投入大量时间进行供应商测量和主动治理；杠杆物品：这种物品的花费较大,但供应风险较小,选购中选购商 处于有利位置；策略：供应商绩效数据不是很重要,缘由在于替换供应商很简洁,所以选购商可以采纳更加对抗性的方式；常规 /非关键物品：随便进行选购,选购很简洁；策略：通常这种物品让使用者自行选购；14.3 供应商开发定义供应商开发就是对供应商实施帮忙；方法建议财务技术人员选购细心整理归纳 精选学习资料 融 合 FUSION 分 享 SHARE 创 新 INNOVATION卓 越

23、 EXCELENCE 第 7 页,共 11 页 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -供应链优势 留意事项 供应商开发通常是以现有的可提高的供应商为开发对象；供应商开发需要良好的沟通 供应商开发是大公司带动自认为具有进展潜力的中小型企业的一种很好的方式,将帮忙中小企业制造核心竞争力,激 励企业创新供应商开发方案开头实施之前,必需依据协定的标准进行供应绩效测量,为供应商开发确定基准范畴 供应商开发团队通常都具有多方面的功能,他们能够对特定过程或方案的方方

24、面面绽开分析,目的是找出可以改进共 同基础的领域供应商开发在公共部门也可以进行 即使是在供应商开发项目中,至关重要的一点是开发方案是针对供应设计的,以供应商的特殊需要为目标 不要被供应商开发的多样性和其他类似方案所类惑 14.4 供应商账户治理 当选购方与供应商之间是对手型关系是,更多的是采纳供应商账户治理；也就是采纳系统的、有方案的治理；第十五章 为何测量选购人员的绩效15.1 绩效治理和选购人员 一个结构合理、治理得当的方法来确保员工个人：拥有工作需要的技能和学问,并且开发他们全部的潜能 可以增加他们对组织的奉献 可以更充分地参加到组织当中,并且更好地懂得总体目标和经营战略 受到鼓励,并且

25、斗志昂扬15.2 绩效治理和组织 提高员工绩效 更加顺畅的沟通和反馈 猎取信息 程序或法律要求15.3 何时测量 测量频率：连续的 周期的 年度的15.4 测量与个人进展 开发人才 提高积极性 财务嘉奖15.5 绩效测量可能显现的问题“ 我们设置评估系统是由于我们认为它应当存在”压力过大和常常被错过 变化的目标和优先权 缺乏保密性 治理者倾听审核会议的反馈 缺乏良好的信息 审核和更新的失败细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 8 页,共 11 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - -

26、 - - - - - - -中国训练培训询问平台 CHINA EDUCATION TRAINING CONSULTANTPage / 11缺乏培训和实践15.6 人才投资 高层治理部门为达到经营目标而进行员工进展的承诺 高层治理部门对于全部员工培训和进展需求的定期审核 员工培训和进展行动不仅仅在员工聘请期间进行,在整个雇佣期间都要进行 在企业经营方案中,建立一种连续评估机制来考评培训项目的有效性,来评估和改进它将来的成效；第十七章 绩效评判的技术17.1 正式考评法与非正式考评法 正式面谈通常在企业范畴的评估方案中采纳,它有特别严格的规章和要求,有精确的书面考评目标,制定面谈要求和 标准来测量

27、成果的大小；非正式考评面谈中几乎没有严格的组织形式和纪律,通常是基于日常争论,或者是松散、简洁的会议形式；结构化的考评是上述两种方法之间的平稳；17.2 定量评判法与定性评判法 定量评判法以数字和价值为基础 客观性、可测性 易转换为具体的指标 多数以任务为导向 用于当选购绩效被看作是过程驱动或是办事员的活动 侧重于效率和提高（在数量上）定性评判法以质量和供应服务为基础 主观性、不易测量 很难转换为具体的指标 用来测量中意度和服务质量,而不是测量工作效率 多用于当选购被视为关键奉献者的情形 侧重于主观感受、效力以及奉献17.3 基于面谈的评判法 面谈的方式：质问式 /强制型 方案型 /指导型 松

28、散 /轻松型 面谈的三个除段：面谈前 为面谈作周密方案和预备 与企业的规划流程保持联系,确认新的工作目标 注视现有的各种目标,开成对进度的看法 回忆去年的面谈记录,特殊是在你不太解其他人员时 预定面谈地点,进行预约 面谈中 面谈肯定要在仅有两个人的情形下保密进行,尽量不要被打断或干扰 气氛应当任凭些,谈论的主要问题是提高绩效和解决问题细心整理归纳 精选学习资料 融 合 FUSION 分 享 SHARE 创 新 INNOVATION卓 越 EXCELENCE 第 9 页,共 11 页 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精

29、品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -治理人员应当赐予员工充分的说明,答应他们说明自己整年的绩效 数据以表格形式列出,并进行确认 形成一系列目标和绩效指标,或在之后的会议中起草完成 对于目标的任何变动和修正都应当经过争论,并加以确认 全部的记录需要保留 面谈后 面谈记录应当具体填写,并加以确认 协商不一样的内容必需加以确认 决议要转化为实际行动 17.4 自我评判 一张典型的自我评判表包括的内容：核心目标 各个目标的进展 用正确的数字说明进展程度 找出技术方面的不足或需要的培训 主要目标过程之外个人的主动性 全部参加者都要完成署名 经理完成等级评定 17.5 考

30、评过程中涉及的其他人员因素 团队或同类人员 内部客户因素 供应商 其他利益相关者 初级员工第十八章 培训和员工进展18.1 培训需求分析 培训需求分析,依据员工为完成企业进展目标所需要的技能,积极组织企业培训活动,重点在于匹配员工个人与企业进展的需 要；分析的结果会显示出员工的优势和劣势,优势可能为企业所利用,而劣势就需要通过培训和员工进展项目来补偿；识别培训需求的方法 自我评判法 面谈法 18.2 职位要求、工作描述与培训需求分析细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 10 页,共 11 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结

31、 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -中国训练培训询问平台 CHINA EDUCATION TRAINING CONSULTANTPage / 11职位要求：指胜任某一职位所必需的技能和才能；工作描述：是对岗位全部基本职责的说明,包括员工的基本职责和企业的基本职责,同时也说明白它与其他职责的不同之处；18.3 针对式培训与非针对式培训18.4 培训的类型 岗位培训 在工作岗位上运用企业现有员工和资源开展的培训 特定技能培训 目的是学习某种特定技能 基础培训为了拓宽员工的基本工作技能,员工慢慢把握更多的技能,成为 职业或学术培训 为了提高正规训练背景18.5 连续职业进展 18.6 评估培训绩效 培训业绩考评的方法：询问培训接受者 调查问卷法 与培训师进行探讨 成立评审小组 通过员工绩效考评流程进行科克帕特里克培训业绩考评模型：第一层,反应 其次层,学习 第三层,行为 第四层,结果“ 工具箱 ” 式的多面手细心整理归纳 精选学习资料 融 合 FUSION 分 享 SHARE 创 新 INNOVATION卓 越 EXCELENCE 第 11 页,共 11 页 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -