2022年人力资源管理师总复习.docx

《2022年人力资源管理师总复习.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年人力资源管理师总复习.docx（45页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选学习资料 - - - - - - - - - 人力资源治理师总复习 第一篇 人力资源规划 第一章 战略、组织变革与企业制度 1、企业战略分类及战略治理模式 进展型战略；又称攻击型战略；稳固型战略；又称防备型战略；紧缩型战略；又称退却型战略；2、从战略时间长度看,企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略；3、战略治理过程,分为战略制定、战略实施、战略评判三个阶段；4、人力资源战略治理分三个阶段：人事治理阶段 人力资源治理阶段 人力资源战略治理阶段 5、组织变革三阶段变革模式：组织变革包括解冻、改革和再冻结三个阶段；其次章 人力资源规划的制定和实施 1、人力资源规划的影响因素 企业进展战略 企

2、业治理状况 2、人力资源规划的制定程序 供应人力资源信息 猜测人力资源的全部需要 清查内容人力资源情形 确定聘请需要 与其他规划和谐 3、人力资源需求猜测方法（1）、定性方法名师归纳总结 竞标法是选取国内外本行业最先进企业作为标杆第 1 页,共 25 页德尔菲法是一种特殊的专家看法询问方法- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - （2）、定量方法时间序列分析法移动平均法 指数平滑法4、影响人力资源供应的因素（1）外部人力资源市场因素 1）社会生产规模的大小 2）国家的经济体制 3）经济结构的状况 4）全部制结构本质上取决于生产的技术水平 5）科学技术进步（2）

3、企业内部人力资源市场5、人力资源供应猜测技术（1）马尔可夫分析方法（2）治理人员接任方案6、影响人力资源供求平稳的因素 1、业务高速进展 2、人员流淌 3、培训与开发 4、绩效治理7、人力资源供求综合动态平稳 1、建立人员数据库 2、进行战略性人力资源储备 3、制定人员继任方案 4、制作关键人才晋升图1、工作分析从第三章工作分析与工作再设计4 个层面进行分析：产出、投入、过程、关联因素2、工作分析的目的在于撰写工作描述和职务规范3、工作描述的内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格4、工作分析的方法：观看分析法名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 25 页精

4、选学习资料 - - - - - - - - - 优点：依据工作者自己陈述的内容,再直接到工作现场深化明白状况 缺点：干扰正常的工作行为或工作者心智活动；无法感受或观看到特殊事故；假如工作本质上偏重心理活动,就成效有限工作日志法 优点：可充分地明白工作,有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动后做记录,可以防止遗漏；可以收集到最详尽的数据 缺点：主要收集描述性资料,分析性较弱；需要进行较长时间的资料收集访谈法 优点：可获得完整的工作数据,免去员工填写工作说明书的麻烦；可进一步使员工和 治理者沟通观念,以猎取谅解和信任；可以不拘形式,问句内容较有弹性,又可随时 补充和反问,这是填表法所不能办到的；

5、收集方式简洁缺点：信息可能受到扭曲-因访谈对象怀疑分析者的动机,无意误会或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲问卷调查法 优点：最廉价、且快速；简洁进行,且可同时分析大量的员工；员工有参加感,有助 于双方的明白 缺点： 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷；一般员工不情愿花时间填表,因而,很少正确地填写问卷表关键大事法 优点：针对员工工作中的行为,能够深化明白工作的动态性；由于行为是可观看、可 衡量的,因而记录的信息应有性强 缺点：须花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作5、工作再设计的方法有 4 种：工作轮换,又称交叉培训法；是指员工感到一种工作不再具有挑战性和勉励性时,就

6、把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去；其有点在于削减员工的枯 噪感,激发员工的积极性,提升员工自身的竞争力；工作扩大化,就是我们通常说的横向工作扩展,通过增加员工工作数量,丰富工作内 容,使工作变得多样化；其特点就是使员工的工作内容增加,要求员工把握更多的知 识和技能,从而提高员工的工作效率；工作丰富化,它是对工作内容的纵向扩展；其特点在于增加员工的“ 主人瓮意识”,促 使员工感到自己的工作是有意义的,提高员工工作的多样性、自主性以及准时反馈的 程度；工作专业化,是通过动作和时间争论,将工作分解为如干很小的单一化、标准化及专 业化的操作内容和操作程序；工作专业化设计方法的核心是充

7、分表达效率 的要求；名师归纳总结 第四章人力资源会计第 3 页,共 25 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 1、人力资源原始成本通常包括在人员的聘请、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用；其次篇 聘请与配置第五章 聘请预备1、岗位胜任力是依据岗位的工作要求,确保该岗位的人员能够顺当完成该岗位工作的个人特点结构,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域学问、认知或行为技能,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特点的综合表现；2、岗位胜任力分析和工作分析之间的区分 1、争论对象不同 2、分析才能的不同3、表现的内容不同 4

8、、战略意义的不同3、岗位胜任力模型的基本内容：学问技能社会焦色自我认知特质动机4、建立岗位胜任力模型的步骤1、定义绩效标准 2、选取分析绩效标准样本 3、猎取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料4、建立岗位胜任力模型 5、验证岗位胜任力模型5、岗位胜任力模型的作用1、在工作分析中的作用 2、在人员选拔中的作用 3、在绩效考评中的作用4、在员工培训中的作用 5、在员工勉励中的作用6、岗位成功力模型使用中需要留意的几个问题 1、将岗位成功力模型等同于传统的岗位才能素养要求名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 25 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2、过分扩大岗

9、位胜任力模型在当前我国人力资源治理实践中的作用 3、岗位胜任力模型和其他人力资源治理环节关系上的误区 4、缺乏对企业战略文化导向的分析,盲目照搬 5、人为、主观因素导致胜任力失效（在选择优秀员工的时候）7、聘请的人员策略 1、企业主管应积极参加聘请活动 2、聘请人员的标准之一是热忱 3、聘请人员应当是一个公正的人 4、对聘请人员其它要求8、聘请的地点策略聘请地点的选择,应考虑人才分布规律、求职者活动范畴、组织的位置、人力资源市场状况以及聘请成本等因素；9、聘请时间的策略 1、在人才供应高峰期聘请 2、方案好聘请的时间10、内部聘请：优点：从聘请的有效性和可信度来看,治理者和员工之间的信息是对等

10、的,不存在“ 逆向选择” 问题,甚至是“ 道德风险” 的问题；从企业文化角度分析,员工与企业同一目标基础上形成的共有价值观,信任观和制造力, 表达了企业员工和企业集体责任及整体关系；从组织运行效率来看,现有的员工更简洁接受指挥和领导,易于沟通和和谐,易于排除边 际摩擦,对方针简洁贯彻执行,易于发挥组织效能；从勉励方面分析,内部聘请能够给员 工供应一系列交替上升的晋升机会,使组织的成长与员工的成长同步,组织有美好的愿 景,简洁勉励员工的士气,形成积极进取,追求成功的气氛；缺点：内部聘请需要竞争,竞争的结果必定有成功和失败,失败的员工势必会心灰意冷,士气低落, 不利于组织的内部团结；同一组织的人都

11、有相同的文化背景,会产生“ 近亲繁衍” “ 团体思维” 的现象,给组织带来灾难性的后果；内部聘请有可能是年功序列,人际关系或领导喜好,而非业绩才能,会形成不正之风,给有才能的员工职业生涯进展设 置障碍,导致优秀人才外流或被埋没：可能会显现“ 裙带关系,滋生组织中的“ 小帮派”“ 小团体” 引发组织内的“ 政治集团” 斗争,减弱组织效能；外部聘请：优点：新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法；外聘人才可以在无形中给组织原先的员工以压力,增加他们的危机意识,激发他们的斗志和潜能；外部选择的余地大, 能聘请到很多优秀的人才,特殊是一些稀缺的复合型人才,这样可以节约大量内部培育和培训的费用；

12、外部聘请也是一种很有效的沟通方式,可以提高企业的形象：外部聘请可以优化人力资源配置；缺点：选择难度大,所费成本高；从外部聘请来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位, 使其明白自己的岗位职责、工作流程；外部聘请简洁挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心；从外部聘请来的员工可能显现“ 水土不服” 的现象,个人的名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 25 页精选学习资料 - - - - - - - - - 素养很难融入企业沟通潮流之中,导致人际关系复杂、工作不顺当、影响员工积极性和创造力的发挥；“ 中转站” 的风险；即外部聘请人才的潜力和个人进展空间能否与企业进展 同步

13、的问题；“ 外聘人才“ 和“ 内部人才” 之间往往存在复杂的冲突；11、内部聘请的方法：晋升、职务调动、工作轮换12、内部聘请的渠道：职位公告和职位投标；职位技能档案；雇员举荐13、外部聘请的渠道：人才沟通中心、聘请洽谈会、传统媒体、校内聘请、网上聘请、员 工举荐、人才猎取第六章 聘请实施1、结构化面试：又称结构化面谈或标准化面试,它是指面试前就面试所涉及的内容、试 题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式；2、结构化面试题目的类型：背景型 智能型 情形型 行为型 意愿型 作业型3、结构化面试需要遵循 STAR 原就4、结构化面试中的追问策略（1） 追问使聘请人

14、员对应聘人员有更深化的明白（2） 学会倾听（3） 运用追问的一些详细策略 A、营造宽松的面试气氛 B 学会倾听 C 敏捷的运用追问方式：态度型追问 学习型追问 假设型追问 激发型追问（40 追问要适时适度5、评判中心是一种综合性的人员测评方法；6、评判中心常用的测试方法：名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 25 页精选学习资料 - - - - - - - - - 文件筐处理也称公文处理测验（三种形式：背景模拟、公文处理模拟、处理过程模拟）小组争论角色扮演 案例分析 模拟面谈7、设计评判中心应留意的问题（1） 评判维度的选择和评判标准的确定（2） 依据评判的维度选择适当的任务

15、（3） 评判中心的任务在时间支配上应相对集中（4） 评判中心的各种任务的选择要遵循经济型的原就（5） 保证测验的保密性（6） 对评判者的选择和培训也是一个特别重要的问题8、使用评判中心应留意的问题（1） 精确界定测评的维度和标准（2） 应选择责任感强、才能水平高,有肯定治理体会的人担任评委（3） 必循考虑成本9、如何制定人力资源测评方案（1） 测评指标的确定（2） 测评方法的选择 A 心理测验、结构化面试和评判中心技术 B 选择测评的原就：科学原就、人本原就、权变原就（3） 测评程序的设计 A 进行工作分析 B 选择一项专业的人才测评 C 对全部相关争论进行测评 D 进行独立的评估 E 确定成

16、功实施测评的企业 F 正确地对测评进行治理 G 使用正确的标准 H 惊醒精确的选择决策 I 评估人才测评的投资回报10、 聘请流程：（1） 聘请需求分析（2） 选择聘请渠道（3） 制定聘请方案（4） 发布聘请广告（5） 选择简历（6） 开头组织面试名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 25 页精选学习资料 - - - - - - - - - （7） 录用决策（8） 录用流程（新员工报到、体检、背景调查）11、总结聘请的问题：（1）聘请目的的不明确（2）不清晰合格面试者具备的条件（3）无聘请方案（4）聘请渠道不正确（5）聘请人员、时间、地点不对,聘请广告不明确（6）选择方法不正

17、确（7）不能进行录用风险的防范与掌握（8）评估不准时（9）整个聘请没有进行汇总12、掌握聘请风险的方法（1）履历分析（2）背景调查 A、背景调查的必要性 B、背景调查的时机 C、背景调查的内容设计（3） 背景调查的方法（4） 调查工作如何取得应聘者的谅解和协作第七章 员工调配与晋升1、员工晋升的意义（1） 常常保持人事适宜（2） 勉励员工进取（3） 使员工队伍布满活力2、员工晋升的原就 德才兼备的原就 机会均等原就民主监督原就“ 阶梯晋升” 与“ 破格提拔” 相结合的原就有方案替补和晋升原就3、员工晋升方式 选任制 委任制聘任制 考任制名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 2

18、5 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第八章 员工离职治理1、离职员工仍是公司的人力资源（1） 给公司传递市场信息,供应合作机会（2） 介绍先供职机构的体会教训,帮忙公司改进工作（3） 他们在新岗位上的杰出表现,会折射出公司的企业文化之光2、员工离职缘由有三类：个人缘由、组织内部缘由、组织外部缘由3、削减员工流失的物质勉励措施支付高工资改善福利措施4、离职率高有几方面的缘由：（1）薪酬低（2）员工士气低落（3）员工对培训不满（4）员工对职业生涯不明确改善：（1）进行市场调查,薪酬进行改善（2）职业生涯规划（3）加强培训,强化对企业文化及价值感的认同（4）加强外部聘请的力度（5

19、）师傅带徒弟的形式（6）制定绩效考核第三篇 培训与开发1、 人力资源培训与开发的四大趋势：（1）培训目的：更留意团队精神（2）培训组织：转向虚拟化,更多采纳新技术（3）培训成效：留意对培训成效的评估和对培训模式的再设计（4）培训模式：更倾向于联合办学2、 企业培训与开发活动通常包括培训需求分析、培训方案制定、培训活动组织和实施以及培训成效评估四个环节2、 企业在编写培训教材的时候,要留意以下几个细节问题：（1）教材要力求符合企业的实际情形（2）企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材（3）企业应逐步建立起教材编写与审核的机制名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 25 页

20、精选学习资料 - - - - - - - - - （4）依据企业实际情形, 制定教材开发的酬劳制度,甚至可以尝试将教材开发与优 秀教材评审结果及员工个人的绩效考评和薪酬挂钩,促进企业培训工作的整体进步；第十章 培训与开发的模式和方法1、培训与开发的模式 学习型组织的培训模式：五项修炼为基本原就：不断自我超越、团队学习、建立共同 愿景、系统摸索和改善心智；高级主管培训模式 系统型培训模式：特点：以组织战略治理的模式为基础,反映一般性战略治理的全部过程；培训是一系列连续性的循环步骤；以对组织的整体懂得和对个人培训需求的懂得为基础；留意结构,强调方案性,能够突出评判对培训工作的重要作用；基本步骤：制

21、定培训政策；确定培训需求；确定培训目标与培训方案；实施培训方案 以及对方案需要进行全面的审核和评估 高级杠杆培训模式：特点：与组织的营销战略紧密联系；运用指导性设计过程,确保培训的真实性和有效性；善于比较和参照其他公司的培训情形,拟定自己的培训标准；利于营造勉励连续学习的工作环境过渡型培训模式 连续进展型培训模式2、培训的基本方法：讲授法、实践法、自学法、模拟法、嬉戏法、拓展训练及网上培训3、才能开发的方法：（1）分析判定才能的培训方法-案例争论法（2）治理才能的培训犯法（3）开发制造力的培训方法：头脑风暴法、川喜二郎制造力开发法、假想构成法、人 际沟通才能的培训方法第十一章 培训与开发制度及

22、规划的制定1、制定培训与开发规划应遵循的原就：资源保证政策保证 系统完善针对性强2、制定企业培训与开发规划主要有以下的几个步骤：第一,明白员工的学问、技能构成状况及其学习进展意愿 其次、结合企业战略目标及策略目标确定培训与开发目标第三、将培训与开发的目标与员工现状相对比,确定培训与开发的详细内容及要求 第四、初步拟定培训与开发规划 第五、上报审比,发觉问题准时修正名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 25 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第六、在执行过程准时修正不妥之处3、培训与开发规划的主要内容：（1）培训与开发的目标与项目的确定（采纳优先次序）（2）

23、培训内容的开发（3）实施过程的设计（4）评估手段的选择（5）培训资源的筹备（6）培训成本预算4、制定年度培训与开发方案的步骤（ 1）依据培训需求分析的结果汇总培训的看法,制度初步方案（ 2）治理者对培训需求、培训方式（内外训）、培训预算等进行审比（ 3）培训部门组织支配企业内部培训,确定培训老师和教材,或联系外派培训工作（ 4）后勤部门将于内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实（ 5）培训部门依据确认的培训时间编制培训次序表,并告知相关部门和单位5、年度培训与开发方案的主要内容（ 1）目睹（ 2）原就（ 3）培训需求（ 4）培训的目的或目标（ 5）培训对象（ 6）培训内容（ 7）培

24、训时间（ 8）培训地点（ 9）培训形式和方式（ 10）培训老师 11 培训治理者（ 12）考评方式（ 13）方案变更或者调整地方式（ 14）培训费用预算（ 15）签发人6、培训需求分析的实施程序（ 1）做好培训前期的预备工作 A 建立员工的档案 B 同其他各部门人员保持亲密联系（ 2）制定培训需求调查方案名师归纳总结 A 培训需求调查工作的目标第 11 页,共 25 页 B 培训需求调查的内容 C 选择合适的培训需求调查方法- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - D 培训需求调查工作的行动方案（3） 实施培训需求调查工作：发出培训调查通知；调查、申报培训需求

25、；分析培训需求；汇总培训需求纪检,确认培训需求（4） 分析与输出培训需求结果 7 、培训需球分析报告主要包括的内容：（1）需求分析实施的背景（2）开展需求分析的目的和性质（3）概述需求分析实施的方法和过程（4）阐明分析结果（5）说明、评论分析结果并供应参考看法（6）附录（7）报告提要名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 25 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第十二章 培训成效评估1、培训成果分 5 类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率2、培训成效评估的层次和方法层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡 量 学 员 对 具问卷调查、

26、面谈课程终止时培训单位体培训课程、讲观看、综合座谈师 与 培 训 组 织的中意度学习评估衡 量 学 员 对 培提 问 法 、 笔 试课程进行时培训单位训内容、技巧、法、口试法、模课程终止时概 念 的 吸 取 与拟练习与演示、把握程度角 色 扮 演 、 演讲、心得报告与发表文章行为评估衡 量 对 于 培 训问卷调查、行为三 个 月 或 半 年学 员 的 直 接 主的内容、技巧、观看、访谈法、以后管概 念 的 汲 取 与绩效评估、治理把握程度才能评鉴、任务项目法、 360 度评估结果评估衡 量 培 训 公 司个 人 与 组 织 绩半 年 或 一 年 以学 员 的 单 位 主业 绩 带 来 的 影效

27、 指 标 、 生 产后管响率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析,客户与市场调查,中意度调查3、评估报告的基本结构和主要内容：（1）导言（2）概述评估的实施过程（3）阐明评估结果（4）说明、评论评估结果并供应参考看法（5）附录（6）报告摘要4、职业生涯治理主要包含两层意思：一是,对员工个人而言,需要不断地追求抱负的职业；二是,从人力资源部门的角度来看,不断地为员工实现个人职业目标制造条件；名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 25 页精选学习资料 - - - - - - - - - 5、员工在职业进展各阶段的需求职业进展阶段工作方面的需求情 感 方 面 的 需

28、求职业进展阶段要求从事多种不同的工作；期望自己探究进 行 试 探 性 的（25 岁以前）职业选择,在比较 中 逐 渐 选 定 自己的职业立业与进展阶段期望工作具有挑战性；期望在某一领域进展自己的特希 望 面 对 各 种（25-44 岁）别学问和技能；期望工作具有制造性；期望在3-5 年竞争；敢于面对的时间内转向其他领域成败；能处理工作 和 人 际 关 系 的冲突；期望相 互支持；期望独 立自主职业中期阶段期望更新学问结构和技能；期望在培训和辅导青年员具 有 中 年 人 较（45-55 岁）工的过程中发挥自己的技能；为预备转向其他工作而稳 健 的 思 想 感学习新学问和新技能；期望明白全组织的工

29、作情形,情；对工作、家发挥自己在组织中的重要作用庭 及 周 围 的 看 法有所转变；自我沉醉,竞争性 逐步减弱职业后期阶段方案好退休；从把握转向询问和指导性工作；查找自希 望 把 咨 询 看（55 岁以后）己的接班人；查找组织外的其他活动作 对 他 人 的 帮助；期望能接受 和 欣 赏 组 织 外 的其他活动6、职业进展模式（1）纵向进展模式（2）横向进展模式（3）螺旋进展模式7、职业生涯治理程序（1）员工个人对自己的才能、爱好以及职业进展等进行分析和评估（2）组织对员工个人才能和潜力、爱好和爱好等进行评估（3）组织准时供应本组织内职业进展的有关信息,给每个员工供应公正的待遇（4）供应职业询问

30、（5）设定职业目标（6）制定职业进展行动方案名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 25 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第四篇 绩效治理1、什么是绩效绩效是指企业内员工个体或群体才能在肯定环境中表现出来的程度和成效,以及个体或群体在实现与预订目标的过程中所实行的行为及其做出的成就和奉献；绩效包括两方面的含义：员工的工作结果； 影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素养；简洁地说,绩效就是工作结果和工作过程的统一体；2、绩效的治理内容：（1）业绩考评（2）才能考评（3）态度考评（4）潜力测评与才能开发卡（5）适应性考评与适应性卡3、绩效治理与绩效考评的

31、区分：（1）两个过程的人性观不同（2）两个过程的作用不同（3）两个过程所涵盖的内容不同（4）两个过程输出结果使用的主要目的的不同（5）两个过程的参加方式不同（6）两个过程的参加方式的不同（7）两个过程达到的成效不同4、绩效治理系统流程：组织目标分解 工作单元职责 - 绩效方案：活动：与员工一起确定绩效目标、进展目标和行动方案；时间：新绩效期间的开头- 绩效实施与治理：活动：观看、记录和总结绩效；供应反馈；就问题与员工进行探讨,供应指导、建议；时间：整个绩效期间- 绩效考评：活动：考评员工的绩效；时间：绩效期间终止时 果与员工进行争论；时间：绩效期间终止时；酬调整、奖金发放及人事变动5、绩效反馈

32、包含两个内容、两个层面 从内容上看：- 绩效反馈：活动：主管人员就考评的结 考评结果适用：员工进展方案、培训、薪（1）通过绩效考评发觉绩效低下的问题时,最重要的是要找出缘由（2）绩效治理作为一种有效的治理手段,它所供应的绝不仅仅是一种奖罚手段,其更重 要的意义在于,它能为企业供应一个促进工作改进和绩效提高的信号 从层面上看：从组织层面看,绩效反馈包括员工绩效改进和绩效方案的改进 从个人层面看,员工在准时明白绩效考评结果后,有的放矢地制定个人培训与进展方案,改进绩效,增强了员工的自主性和积极性,达到了个人进展与组织进展双赢的目的；名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 25 页

33、精选学习资料 - - - - - - - - - 6、绩效治理实施中存在的问题（1）绩效考评体系设计的非科学性（2）绩效考评基准模糊化（3）绩效考评角度单一（4）对绩效考评体系懂得的发散性（5）考评过程形式化（6）考评结果无反馈（7）考评资源的铺张（8）考评者态度的极端化（9）考评方法选择不当（10）考评者心理上和行为上的错误7、绩效治理应符合 SMART原就8、制定绩效方案的程序：（1）预备必要的信息；包括：组织的战略进展目标和方案；年度的公司经营方案；部门的经营或工作方案；员工所处团队的目标和方案；员工个人的职责描述；员工上一个绩效期间的绩效考评结果（2）确定绩效方案沟通的方式：员工大会、

34、小组会和面谈（3）进行绩效沟通：1）营造沟通氛围、2）确立沟通原就：公平原就、信任原就和协调原就9、绩效实施与治理形式 辅导、询问、进展回忆10、绩效实施与治理过程中的误区主要有以下几个方面：（1）绩效治理重要的是方案和考评（2）对员工绩效的治理就是监督、检查员工的工作,时刻关注员工的工作过程（3）认为花费时间做记录是一种铺张11、沟通方式有正式沟通方式和非正式沟通方式：正式沟通方式：书面报告、会谈、正式会谈非正式沟通方式：走动式治理、开放式办公、工作间隙时的沟通、非正式会议12、信息收集的方法：观看法、工作记录伐、他人反馈法13、有效绩效考评系统具有 6 个主要特点：（1）下属高度参加绩效考

35、评会让让门对考评程序和考评者概感到中意（2）假如员工得到主管支持,他们对考评的接受度和对主管的中意度会增加（3）详细的考评指标与空泛的考评指标相比,前者能加倍地提高被考评者的绩效,这种详细考评指标对绩效的积极成效在心理学争论中得到了证明（4）对影响下属工作绩效的问题进行争论并寻求解决方案会引导生产率的直接提高名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 25 页精选学习资料 - - - - - - - - - （5）考评面谈中批判的次数与员工表吸纳的防备性反应数呈正相关关系 6 考评中下属被答应表达看法的机会越多,他们对考评就会越中意14、被感知到的公正的类型及其对于绩效治理系统的

36、重要性和含义类型对于绩效治理系统的重要性含义程序公正开发赐予治理者和雇员以参加绩效管理系统设计过程的机会；在对不同 的雇员进行考评时实行一样性的 标准人际公正使用使得考评者的误差和偏见削减到最低程度；准时、全面地反馈；允 许雇员对绩效考评结果提出质疑；在敬重和友好的氛围中供应考评 结果反馈结果公正结果就绩效考评及其标准问题与雇员交换看法, 告知他们公司对他们的 期望；就酬劳们的期望15、绩效考评方法比较法有几种（1）直接排列法（2）间隔排列法（3）配对比较法（4）人物比较法（5）强制安排法16、量表的种类：（1）特点评核表：是常用的量度方法,企业一般会采纳统一的评核表,评核表内容不 因工作而异

37、；考评项目为员工应有的特点,包括勤奋、聪慧、反应灵敏等；这种方法是考 评中最普遍采纳的方法；（2）行为定向（锚定）评核表（3）关键大事技术法（才能考评）面的样本,至少要面谈 30 人）步骤：工作分析、进行面谈（访谈者为了获得全17、关键绩效指标的含义：企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、运算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标；18、编制关键绩效指标：排列指标、选择指标、设置权重、修改确认19、360 度绩效考评法：上级考评、自我考评、下属考评、同事考评、小组考评及客户考评名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 25 页精选学

38、习资料 - - - - - - - - - 20、360 度绩效考评的优点：（1）帮助工作变得简便、快捷（2）评分人员的工作量得到大大的降低（3）评分结果的精确性得到进一步提高（4）有效地促进员工行为的改进（5）成本大大降低21、美国哈佛商学院的卡普兰教授和复兴全球战略集团的创始人兼总裁诺顿,共同开发了“ 平稳计分卡”；22、平稳计分卡的基本内容：财务方面、客户方面、内部经营过程方面及学习和成长方面23、平稳计分卡的工作流程：（1）明确目标与战略,设计初步的指标评判体系（2）与企业相关各方进行沟通和联系（3）确定各项评判指标（4）指标评判体系的实施和掌握24、平稳计分卡与绩效治理的关系：（1）

39、依据平稳计分卡,制定绩效方案（2）在实施平稳计分卡的过程中,进行动态、连续的绩效沟通（3）将战略评判与绩效考评相结合（4）战略反馈与绩效诊断相结合（5）对战略进行修正,对绩效进行再方案25、采纳平稳计分卡应留意的问题：（1）建立平稳计分卡要明白其应用的必要条件（2）建立的平稳计分卡体系要符合企业实际（3）要理顺平稳计分卡指标体系之间的关系（4）平稳计分卡的执行要与嘉奖制度结合26、绩效考评中的误差：（1）对比效应误差（2）首因效应误差（3）晕轮效应误差（4）与我相像误差（5）中间趋势误差（6）过分宽容误差（7）过分苛刻误差（8）归因误差（9）工作性质影响误差（10）企业情形影响误差名师归纳总结

40、 - - - - - - -第 18 页,共 25 页精选学习资料 - - - - - - - - - 27、绩效改进的四个要点：意愿、学问和技术、气氛、嘉奖28、绩效改进的内容：（1）有待进展的项目（2）进展这些项目的缘由（3）目前的水平和期望达到的水平（4）进展这些项目的方式（5）设定达到目标的期限29、制定绩效改进方案的程序：（1）员工与主管人员进行绩效考评沟通（2）员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析缘由,找出员工在工作才能、方法或工作习惯方面有待改进的地方；（3）员工和主管人员依据将来的工作目标的要求,选取员工目前存在的在工作才能、方法或工作习惯方面有待改进的地方中最迫切需

41、要提高的才能作为个人进展目标（4）双方共同制定改进这些工作才能、方法和工作习惯的详细行动方案,确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式,核方案,以便分步骤地实现目标必要时, 仍要确定过程中的检查和审（5）列出个人进展所需的资源,并指出哪些资源需要主管人员供应帮忙才可获得第五篇 薪酬福利治理第十七章 薪酬治理1、薪酬是一个广泛的概念,指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳；薪酬分为内在和外在薪酬两部分；外在薪酬依据其性质又分为直接、间接和非财务性一类2、薪酬类型名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页,共 25 页精选学习资料 - - - - - - - - -

42、 薪酬类型安排原就特点优点缺点绩效薪酬根 据 员 工 近薪 酬 与 绩 效激 励 效 果 明易 助 长 员 工期绩效确定直接挂钩,随显短期行为,不绩效浮动利 于 提 高 员工 技 能 和 素 质,不适合合 作 性 强 的 复 杂性工作技能薪酬根 据 工 作 能因人而异,技鼓 励 员 工 学薪酬、绩效和力确定高薪提习技术,有利责 任 没 有 关于 人 才 队 伍系,导致员工建设对 工 作 挑 拣以 及 劳 动 力 成本过高年功薪酬依据年龄、工薪 酬 与 工 龄稳 定 员 工 队论资排辈,不龄、学历和经同步增长伍,增强员工利 于 调 动 员历确定安 全 感 和 忠工积极性诚度职务薪酬根 据 与 职 务一岗一薪,薪鼓 励 员 工 争激 励 涉 及 面结构薪酬相 关 的 因 素随职变挑重担,承担受 职 务 高 低确定责任限制由基本薪酬、综 合