2022年人力资源管理期末复习笔记.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 人力资源治理期末复习笔记 2022-6-19 一、 名词说明 权益 是指一种作出决策、指导他人工作以及发布命令的权力；在管 理学中,通常把直线权力与职能权力区分开来；直线权力 赐予治理者向其他治理人员或员工发布命令的权益,它建 立了一种上下级之间的关系；职能权力 赐予治理者向其他治理人员或员工供应建议的权益,它所 建立的是一种询问的关系；直线治理人员 拥有直线权力 职能治理人员 拥有职能权力,通常不能通过命令链自上而下地直接 发布命令（除非是在他们自己的部门中）战略性人力资源治理制定和实施有助于组织获得为实现其战略目标所需的员工胜任素养和行为的

2、一系列人力资源政策和措施；人力资源治理战略 支持组织战略目标的特定人力资源治理政策和实 践的统称；高绩效工作系统 是指能够提升组织有效性的一整套人力资源治理政 策和实践；一个确定职位所需承担的工作职责以及职位需要具有哪些 职位分析 特点的人职责来承担的过程；名师归纳总结 职位描述一份关于职位所需承担的工作内容的清单；第 1 页,共 16 页任职资格说明书应当雇佣哪一类人来承担某个职位；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 趋势分析争论公司在过去的几年中的雇佣水平变化情形（员工总数,各类员工数等,对将来做一个初步估量） ；比率分析 这种猜测方法基于两种因素之

3、间的历史比率来进行人员预 测：缘由性因素（如销售额）和所需要的员工数量（如销售人员数量）；散点分析 以图形的方式生动地呈现了两个变量之间的相关性（如销 售额与销售人员数量） ,假如是相关的,那么假如能猜测出公司的业 务活动水平,就能估量出公司的人员需求水平；运用运算机来支持人员需求猜测通过利用运算机化的猜测工具,把更多的变量纳入人员需求猜测过程中；信度 是一项测试的首要要求,它指的是测试的一样性；效度 一项测试正在衡量的是否就是你认为它应当衡量的；（实际与目 的的匹配）效标关联效度 效标关联效度反应了猜测因子和效标建立起联系的关系；要证明一项测试的效标关联效度,就需要证明那些在测试中表现好的人

4、在工作中也会表现良好, 而那些测试中表现不好的人在工作中 也会表现不好,如此就能说明这种测试在肯定程度上是有效度的； （现实与测量的一样、统一）内容效度 要证明一项测试的内容效度,就需要表现这项测试是能够相当精确地反映工作内容的一个样本；需要留意： 测试中的任务应当是在实际工作中需要完成的工作任务的一个全面的、随机的样本； 测试环境与实际工作环境相像；非结构化（非指导性）面试治理人员没有一个固定的面试格式要遵名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 守,很少有正式的面试指南或者对答案的正误赋分的标准；这种面试像是一种泛泛的

5、谈话；结构化（指导性）面试有需要提问的问题清单,甚至列出了可能恰当的答案以及相应的分数； 这种面试是基于认真挑选的, 与职位有关 的问题及标准答案实施的面试；案例争论法 为受训者供应一份关于组织中存在的问题的书面描述,然后让这位受训者分析案例、 诊断问题、再与其他受训者一起争论自 己得出的争论结果以及解决问题的方案 图评判尺度法 一种最简洁和运用最普遍的绩效评判方法；图评判尺 度法列举了一些特点要素, 同时仍分别为每一个特点要素列举了绩效 的取值范畴；主管人员找出其中哪一个分数最能反映下属员工在某一 项特点要素上的实际表现, 然后挑选这个分数, 最终将员工在全部要 素上的得分进行加总；行为锚定

6、等级评判法使用一些特定的代表优良绩效和不良绩效的具体事例,对一个量化的评判尺度加以说明或进行锚定；（这种方法能 进行更好、更公正的评判；包括五个步骤：编写关键大事,开发绩效 维度,重新安排关键大事, 对关键大事进行等级评判,建立最终的绩 效评判工具）360 绩效反馈 自下而上的反馈和同事反馈； 评判信息的来源是环绕 在一位员工四周的方方面面的人,其中包括他的上级、下级、同事、以及内部或外部客户；企业通常将这种反馈信息用于员工开发方面,而不是加薪方面；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 新员工入职引导 主要是向新员工供

7、应着手工作所需要的一些信息（比如公司运算机的密码以及各项规章制度等）更为抱负的新员工入职引导仍应当能够帮忙新员工与公司建立情感上的联系；职位评判 为了确定一个职位相对于其他职位的价值而对职位进行正 式的、系统性的相互比较的过程； 其目的在于确定一种职位的相对价 值；薪酬宽带 将薪酬等级合并为数量更少但是浮动范畴更大的薪酬等级 或薪酬宽带,在每一个宽带中都包括一些变动范畴相对较大的职位和 薪酬水平；道德 指规范个人或群体行为的如干准就,详细来说,就是打算应当 实行什么行为作为参照的标准；工作倦怠 一种与工作压力紧密相关的现象；由于过分努力地追求不 现实的工作目标而导致的体力和脑力资源全面耗竭；它

8、是一个渐渐积 累的过程,通过一系列的症状表现出来, 包括易怒、懊丧、心情低落、愤世嫉俗、欺诈和怨恨；二、 简答题1、人力资源治理的服务方式：1）交易型人力资源治理服务：工作重点是借助集中化的呼叫中心 以及外部供应商之间形成的外包支配,在一些日常性、事务性 人力资源治理活动（如更换福利方案和供应更新的评估表格）方面为公司员工供应专业支持；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2）公司型人力资源治理服务：工作重点是在制定公司长期战略规划等“ 高层” 问题上,为公司的高层治理团队供应帮忙；3）嵌入型人力资源治理服务： 将人力

9、资源治理的多面手 （也称“ 关系经理” 者、“ 人力资源业务伙伴”）支配到诸如销售生产等部门中,从而为这些部门供应它们需要的同时也是与部门的实际紧密结合的人力资源治理支持；4）专家中心：就像是企业内部的一个专业化的人力资源治理询问公司例如在组织变革等领域为组织供应一些专业化支持；2、循证人力资源治理循证人力资源治理的核心所在,即运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对性的评判以及精确的评判性争论或案例争论,为自己提出的人力资源治理方面的建议、决策、实践以及结论供应支持；简洁地说,循证人力资源治理就是审慎地将可以得到的最好证据运用于与某种人力资源治理实践有关的决策过程之中；（核心思想：预警）3

10、、为什么人力资源治理在兼并和收购中有不行或缺的作用？当兼并和收购方案失败时, 其中的缘由往往不在于财物或技术方面的 问题,而是在于与人有关的因素；比如员工抵制、高质量员工离职、员工士气和生产率下降等； 兼并和收购的失败往往是由于 “ 缺少足够 的人事方面的预备” ,没有供应有助于培育个人意识、文化敏锐性以 及合作精神的培训；这就说明,为明白决这些与人有关的问题,人力名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 资源治理的作用显得特别重要；4、成就测试是什么？成就测试测量的是一个人学到了哪些东西；在学校,大多数测试属于成就测试,

11、来检测你在某个领域所把握的学问水平；在工作中,通过 让员工回答相关的问题来测试员工所把握的工作学问；除了工作学问,成就测试仍可以测量被试的各种才能,如打字测试；5、治理评判中心是什么？治理评判中心是一种为期23 天的模拟活动,在这一过程中,有 1012名候选人要在专家的观看之下完成一系列的治理任务（如发表演说 等）,这些专家会对每一位候选人的领导潜质做出评判；典型的模拟任务包括：文件筐练习（文件处理才能）,无领导小组争论（人际关系技巧、群体接受度、领导才能、个人影响力）,治理嬉戏（模拟公司经营,决策、解决问题才能） ,个人演说（沟通才能和说服才能） ,客观测试（人格测试,智力测试,爱好测试,成

12、就测试）,面试（对参与者的爱好、过去的工作绩效以及动机做出评判）6、组织进展是什么？特点是什么？有什么应用技术？组织进展利用奖惩措施、说明变革、与员工商讨、发表鼓励人心的演讲等方式来实施变革, 削减组织变革过程中存在的阻力、帮忙员工适应组织变革；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 组织进展是一个变革的过程, 它具有以下几个特点： 组织进展通常包括行动调查, 即收集各种信息数据并将这些信息反馈给员工,使他们在分析完信息后知道整个组织存在的问题是什么；组织进展运用行为科学的学问来改善组织的有效性； 行为进展朝着一个特定的

13、方一直改变组织强调授权、改善问题的解决、快速反应、工作质量及有效性等方面来实施变革；组织进展应用技术：人际过程型、技术结构型、人力资源治理型、战略型；7、培训成效如何衡量？1）反应：评判受训者对培训项目的反应；他们是否喜爱？是否认为有价值？（问卷调查）2）学习：对受训者进行测试,以确定他们是否学会了要求他们掌握的原理、技能和事实；3）行为：受训者的工作行为是否由于培训而发生了变化；4）结果：依据预先设定的培训目标来衡量,培训项目取得了哪些最终成果？一般是可衡量的结果；8、如何确定薪酬水平？在确保内部公正性、外部公正性和（肯定程度的）程序公正性的情形下,确定薪酬水平的过程一般分为五个部分：（1）

14、实施一次薪酬调查,明白其他企业为具有可比性的职位支付的名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 薪酬水平（以确保外部公正）（2）通过职位评判确定组织中的每个职位的相对价值（以确保内部 公正）（3）把相像的职位归类划分到不同的薪酬等级中（4）通过运用薪酬政策曲线为每个薪酬等级定价（5）对薪酬水平进行微调9、公正与公正的惩戒程序有哪些基本构成要素？（1）明确的规章制度：什么能做什么不能做,书面形式告知（员工 手册）（2）渐进式的惩处系统：口头警告,书面警告,停职,解雇（3）正式的惩戒申诉程序10、 小企业的人力资源治理有何不同

15、？小企业人力资源治理的特别性主要源于四个方面的缘由：企业规模、工作重心、非正式性和创业者特质；（1）企业规模：小企业基本不雇佣专职的人力资源治理人员,但是 小企业需要处理各种人力资源事物,只是这些事物通常由企业主及其助理来完成；（2）工作重心：小企业的经营者把更多的时间放在人力资源治理之 外的问题上；小企业面临的财务、生产和市场影响压力大于人 力资源治理的压力；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - （3）非正式性：人力资源治理活动在销规模企业中区域更不正规；如培训以非正式的方式完成；（4）创业者特质：小企业的相对非正式

16、性在肯定程度上是由于创业 者的特殊个性造成的；创业者的较强的掌握欲和自己的个性、治理风格会对企业的各种内部事务产生影响；三、 案例/ 论述题 1、人力资源治理经理主要履行以下三种不同的职能：1）直线职能（下命令）；人力资源治理经理需要直接指挥本部门员 工以及其他一些相关领域的员工的工作活动；2）和谐职能（职能权力）；人力资源治理经理需要对各种人力资源 治理活动进行和谐以确保直线治理人员能够执行企业的人力资 源治理的政策和实务；3）人事（帮助与建议）职能；其核心在于帮助直线治理人员开展 工作并向他们供应建议 （建议者）；为直线治理人员供应关于各 种进展趋势的最新信息,以及有助于更好发挥员工（或人

17、力资 源）作用的最新方法方面的信息 （创新者）；人力资源治理经理 和人力资源治理部门仍是员工利益的保护者,他们要在自己承 担的主要职责框架范畴内, 在高层治理者面前代表员工的利益；虽然人力资源治理经理通常无法在部门外行使直线权力,但却 拥有一种隐形权力；人力资源部门的规模一般反映了公司的规模；通常情形下, 公司中每名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 100 员工一般会设置大致1 名人力资源治理人员；人力资源治理领域的一些专业职位有：招募专员,公正就业机会和谐员, 职位分析专员,薪酬经理,培训专员,劳资关系专员；2、人

18、力资源治理在离岸经营中的决策作用？离岸经营就是指将发达国家的工作岗位转移到那些劳动力或者其他 成本相对较低的国家；人力资源治理在离岸经营决策的每一个阶段都扮演着重要的角色：（1）在最初的信息收集阶段, 人力资源治理团队需要帮忙公司收集预备实 施离岸经营的那些目标国家中的劳动者训练水平以及薪酬水公平方 面的信息；（2）在公司打算实行离岸经营之后的阶段,人力资源治理 团队需要制定一些政策来指导公司如何遵守伦理道德安全、工作标准 以及薪酬治理等方面的问题； （3）人力资源治理团队在母公司的战略 参与中显得更为重要, 这是由于在当前情形下, 母公司员工及其所属工会可能会抵制公司将工作机会转移出去的做法

19、；在这种情形下, 维持员工对组织的承诺以及与他们进行开放的沟通就显得特别重要；3、什么是基于胜任素养的职位分析？基于胜任素养的职位分析不同于基于岗位的职位分析,它是以员工为 中心而不是以岗位为中心的； 基于胜任素养的职位分析就是基于承担 某一职位的员工为了把工作做好所必需表现出来的那些可衡量、可观 察、行为化的胜任素养（比如学问,技能,工作行为）来对职位进行名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 描述；这种以员工为中心的分析方法,将分析重点从“ 这个职位的工 作职责是什么” 转移到“ 为了完成这项工作,员工必需具备做哪

20、些事 情的才能？”4、填补职位空缺时,内部候选人的优缺是什么？优点：相处时间长,对候选人的优缺点有比较全面的明白；员工的忠 诚度更高；假如员工将晋升视为组织对忠诚度和才能的一种酬劳就会 提升员工士气；对上岗引导的需求更少； 对培训的需求可能也会更少；缺点：申请却未得到批准的员工可能会不满（要告知他们为什么没被批准,同时告知他们应当怎么做） ；内部招募实际上是一种时间铺张,治理人员往往事先已经有合适的人选,却仍是要走一遍张贴招募公告、候选人面试的流程；“ 近亲繁衍” 问题,当治理者都是内部提升上来时,在需要确定一个新的进展方向的时候,状；他们可能会倾向于保护现5、哪些错误会影响面试作用的发挥？（

21、至少举出三个）1）第一印象（匆忙判定）：这种依据求职者申请表、 测试成果以及 个人外表所形成的第一印象可能会使面试考官对求职者的最终 评判产生偏见；当求职者的历史信息是负面的时候,第一印象 相应会带来更大的损害；与对于求职者有利信息相比,考官更 简洁受到不利信息的影响； 考官对求职者的印象由好变坏简洁,由坏变好困难；名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2）不能精确把握职位要求：考官不能精确把握职位的工作内容以及需要什么样的求职者,以致考官会依据错误的印象或是刻板印象来做出最终打算；更多的工作信息有利于更好的面试,有

22、助于考官对于求职者的潜能达成一样看法,将求职者区分开来；3）求职者面试次序 （对比）误差和雇佣压力： 求职者面试次序 （对 比）误差：求职者参与面试的次序会影响面试考官对他们做出 的评判；比如跟在面试表现不抱负的求职者之后的实际水平很 一般的求职者,其面试成果可能就比正常情形下的要高；雇佣 压力：招募定额没有完成时,面试标准会比较低；招募定额超 额完成时,面试标准会比较高；非语言行为和印象治理：非语言行为：求职者的非语言行为会 4）影响面试成果；更多的与考官的眼神接触和沟通、更有活力的 肢体、合适的音量语速等表现会增加面试胜利的可能；面试考 官会依据求知者在面试中的行为方式来推断其人格特点；印

23、象 治理：通过逢迎来博得面试考官的青睐；例如赞扬、赞同、表 现出相同的信仰、观点等考官意识到自己和求职者之间的相像 性,最终影响评分；求职者甚至可以强调甚至编造这种相像性；除此之外,自我推销技能和才能、夸大自己等也是印象治理的 表现；5）个人特点的影响：吸引力、性别和种族：面试官更喜爱具有吸 引力的、有魅力的男性求职者,认为这样的人会有更好的人格 特点；种族鄙视、残障鄙视也会影响到面试结果,是这些人在名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 同等才能的情形下遇到不公正的待遇；6）面试考官的行为：面试考官会不经意间泄露自己

24、期望的答案,比如微笑点头；有些考官说太多以致求职者没有时间回答疑题；有些考官让求职者主导了面试过程以致不能完成全部题目等都会影响面试结果；6、请评判图评判尺度法和行为锚定等级评判法这两种绩效评判工具的优缺点；（1）图评判尺度法：优点：使用简便,能为每一位员工供应一种量化的评判结果；缺点：评判标准可能会比较模糊；晕轮效应、居中趋势、宽大或严格倾向、个人偏见等都可能会成为问题；（2）行为锚定等级评判法优点：能够为评判者供应一种 “ 行为锚” ,这种方法可能会特别精确；缺点：开发设计难度较大；7、360 绩效反馈存在争议,请你谈谈你的观点；我认为 360 绩效评判反馈的有用性和有效性是值得质疑的；使

25、用这种评判方式可能会显现一些问题,如（1）由于是匿名方式供应反馈,别有专心的人可能为了自己的利益滥用这一系统,如刻意贬低他人；（2）文字处理工作太过纷杂等；而且争论发觉,这种多来源的反馈名师归纳总结 对于在后续评判中能都发觉的绩效改善的影响通常比较小；并且由于第 13 页,共 16 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 这种方法对于员工自觉性、 素养等的要求比较高, 对企业信息处理分 析的技术要求比较高,所以许多公司都舍弃了这种方法；8、请评判排序法和计点法这两种职位评判方法的优缺点；（1）（工作）排序法：优点：这是一种最为简洁的,同时也是最容 易说明的

26、职位评判方法；缺点：更多地来自它的使用方式,而 不是这种方法本身；比如排序法通常都没有使用明确的酬劳要 素,也没有能够对于一种职位相对于其他职位的价值供应一种 量化的衡量尺度；因此排序法往往比较适用于那些没有太多的 时间和费用来开发更为精细的职位评判系统的小企业；（2）（因素）计点法：一种量化的职位评判方法；优点：量化的评 价技术,简洁对员工进行说明和使用,因此这种方法得到了广 泛应用；缺点：设计一套方案比较困难,所以许多企业挑选使 用现成的方案；（大量现成的方案也促进了要素几点发在职位评 价中的广泛应用）9、基于岗位的薪酬体系和基于胜任素养的薪酬体系有什么区 别？（1）传统的以职位评判为基础

27、的薪酬方案在职位描述的基础上,将 员工的薪酬同职位的价值联系起来,这种薪酬是以职位为导向 的；（2）胜任素养薪酬体系就是将员工的薪酬同员工的胜任素养联系起名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 来,因此薪酬更多的是以人为导向的；在这种情形下,员工凭借他们拥有的学问和做事的才能得到薪酬即使当他们不是必需要去做这些事；10、 如何设计有效嘉奖方案来评判我们课堂上的演讲？（1）制定全面、清楚的评判标准：对演讲内容（内容难度、内容与题目的匹配程度、内容框架、内容的完整度等）、演讲的呈现（ppt的清楚程度、 ppt 与内容的匹配

28、程度、演讲者的娴熟度、时间把握等）以及分工的合理程度（每个人的工作是否有意义等）做出一份量化的评判表（每一项1-5 分）,并在演讲前就把这张评判表发给同学以让同学知晓评判标准；（2）有鼓励性的方案：让同学们知道评判表的分数与最终的小组成 绩直接挂钩,并且小组得分即个人得分,同一组内的成员分数 相同；演讲得分在本课程的最终成果中占有肯定的比重,作为 一种鼓励和嘉奖；（3）小组成员必需分工明确,这要求小组成员的分工必需要在演讲 时被提到,并且这样的分工是需要被打分的（如（1）中提到的 那样）（4）准时的反馈评判让同学知道什么样的演讲是好的以及自己怎么 做能够更好；名师归纳总结 - - - - -

29、- -第 15 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 11、 治理者如何运用人事方法提高道德水平和强化公正对待？（1）甄选：在招募材料中提到道德伦理问题,运用诚恳性测试和背景调查以雇佣更符合道德要求的员工；确保甄选过程的公正性：在甄选过程中测试与职位有关的标准以及为求职者供应呈现个 人工作才能的机会、对求职者赐予敬重、对求职者或员工在甄 选过程中的表现供应反馈；（2）道德培训：道德培训应当是强制性的；道德培训向员工说明白 如何识别道德困境,如何运用道德框架来解决问题,以及如何 以符合伦理道德的方式来开展各种人力资源活动；高层治理人 员的参与会强化这些承诺；道德培训经常通过网络进行；（3）绩效评判：明确绩效评判标准,使员工懂得组织对他们进行评 价的依据,而且绩效评判本身应当是客观的；（4）酬劳和惩戒制度：对道德行为供应酬劳,惩处不道德行为；（5）道德规章的遵守：企业必需承担遵守相关伦理道德规章的义务；（6）确保公正对待的人事治理方法：保证程序公正和安排公正； 让员工参与对他们有切实影响的各种决策制定的过程,讯为他们 的看法并答应他们反对别人的观点和假设；确保与决策相关的 每个人都能懂得决策的缘由和其背后的理论基础；确保每个人 都能提前知道你的评判依据；供应双向沟通的机会并留意沟通 技巧名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 16 页