2022年企业人力资源管理师三级考点终极总结.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载第一章 人力资源规划1 人力资源规划 概念：广义是企业全部人力资源方案的总称,是战略规划和战术方案的统一；狭义是指为了实现企业的进展战略,完成企业的 生产经营目标,依据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供应进行猜测,制定相宜的 政策和措施,从而使企业人力资源供应和需求达到平稳,实现人力资源的合理配置,有效勉励员工的过程；内容：战略规划（总体进展战略,是人力资源规划核心）；组织规划（对企业整体框架）；制度规划（人力规划目标实现的重要保证）；人员规划；费用规划；企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源

2、治理基础工作是人力资源规划的重要前提；2.工作岗位分析 概念：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进 行的系统争论,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程；内容：在完成岗位调查取得相关信息的基础上,对其时间、空间范畴作科学界定,然后系统分析、总结和概括；明确素养要求,提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件；制定工作说明书、岗位规范等人事文件；作用：为聘请、选拔、任用合格的员工奠定了基础；为员工的考评、晋升供应了依据；是企业单位改进工作设计、优化劳动环境 的必要条件；是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供应和需求猜测的重要前

3、提；是工作岗位评判的基础,而工作岗位评判 又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤；工作岗位分析信息来源：书面资料、任职者报告、同事报告、直接的观看；3 岗位规范 概念：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素养要求等所作的统一规定；内容：岗位劳动规章（时间、组织、岗位、协作、行为）；定员定额标准；岗位培训规范；岗位员工规范；结构模式：治理岗位学问才能规范（职责、学问、才能、经受）；治理岗位培训规范（指导性培训方案、参考性培训大纲和举荐教材）；生产岗位技术业务才能规范（应知、应会、工作实例）操作方法、与其他岗位和谐协作）4.工作说明书；生产岗位操作规范（职责和主要任务、数量和质量

4、要求、程序和概念：是组织对各类岗位的性质和特点、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等 事项所作的统一规定； （岗位、部门、公司）岗位规格说明：基本资料（岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等识别信息）；岗位职责（职责概述、职责范畴）；监督与岗位关系（与其他岗位横纵向联系）；工作内容和要求；工作权限；劳动条件与环境；工作时间；员工规格说明：资格（工作体会与学历条件）；身体条件；心理品质要求；专业学问和技能；绩效考评；岗位规范和工作说明书区分：名师归纳总结 区分岗位规范工作说明书第 1 页,共 20 页涉及内容掩盖范畴、涉及内容广泛以

5、岗位的 “事”和“ 物 ”为中心主题不同解决 “什么样的员工才能胜任什么样的员工能胜任、该岗位是什么、 做什么、 什么地点、本岗位工作 ”的问题环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原就,统一制定不受标准化原就的限制,内容可繁可简, 结构形式呈多样并发布执行的化- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载5.工作岗位设计：工作岗位是现存组织系统中的基本单元；基本原就：明确任务目标合理分工协作责权益相对应；因事设岗是设置岗位的基本原就；改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化与丰富化 满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化影响劳动环境的物质因素：工作

6、地组织；照明与颜色；设备、外表和操纵器的配置；基本方法：传统的方法争论技术（程序分析 其次节 企业劳动定员治理 1.企业定员+动作争论）现代工效学方法其他可以借鉴的方法；概念：亦称劳动定员或人员编制；企业劳动定员是在肯定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按肯定素 质要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额；人力资源是生产力基本要素,需要加强企业定编、定岗、定员、定额工作,促进企业劳动组织科学化；劳动定员范畴：一般员工、中学级治理人员、专业技术人员、高层领导着；搞好定员工作,核心是保持先进合理的定员水平（各类人员定员数量高低宽紧程度）原就：以企业生产经营目标为依据；以精简、高

7、效、节约为目标；各类人员的比例关系要和谐；要做到人尽其才、人事相宜；要 制造一个贯彻执行定员标准的良好环境；定员标准适时修订2.运算考点 ：企业定员的基本方法 岗位用人数量某类岗位制度时间内方案工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率1 劳动效率定员：定员人数 =方案期生产任务总量 /（工人劳动效率 出勤率）2 设备定员：定员人数 =（需要开动设备台数 每台设备开动班次）/（工人看管定额 出勤率）3 岗位定员：设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间 -个人需要休息宽放时间）工作岗位定员；主要依据工作任务、岗位区域、工作量,并考虑实行兼职作业的可能性等因素来

8、确定人数；4、按比例定员：某类人员的定员人数 =员工总数或某一类人员总数 定员标准（百分比）5、按组织机构、职责范畴和业务分工定员；适用于企业治理人员和工程技术人员的定员；劳动定员标准的分类按 定 员 标 准单项定员具体定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）的综合程度综合定员概略定员标准（以某类人员为对象）按 定 员 标 准效率定员依据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员依据设备性能、技术要求、工作范畴、劳动者负荷量工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 （冶金化工、 机械制造、岗位定员的具体形式电子外表等）比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例,确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职

9、责范畴和业务分工确定定员标准标准正文：一般要素（标准名称、范畴和引用标准）和技术要素；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第三节人力资源治理制度规划学习必备欢迎下载1.制度化治理 特点：在劳动分工的基础上,明确岗位的权益和责任；依据各机构、层次不同岗位权益的大小,确定其在企业的位置,形成有序 的等级系统；规定岗位特性,对组织成员进行选择；全部权与治理权相分别；因事设人、必要权力、权力限制；治理者的职业化类型：企业基本制度治理制度技术规范业务规范行为规范2.企业人力资源治理制度体系 体系：基础性治理制度和员工治理制度；

10、特点：表达了人力资源治理的基本职能（现代企业人力资源治理至少具有录用、保持、进展、考评、调整五种基本职能）；表达 了物质存在与精神意识的统一；原就：共同进展 适合企业特点 学习创新并重 符合法律规定 与集体合同和谐一样 保持动态性 制定人力资源治理制度的基本要求：从企业具体情形动身 满意企业的实际需要 符合法律和道德规范 留意系统性和配套性 保持合理性和先进性3.制定具体人力资源治理制度的程序（简答题）概括说明建立制度缘由、位置和作用,即在企业单位中加强人力资源治理的重要性和必要性；对负责本项人力资源治理的机构设置、职责范畴、业务分工,以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明

11、确规定治理的目标、程序和步骤,以及基本原就；说明设计依据和基本原理,采纳数据使用形式和方法,以及指标、标准等的说明和说明；具体规定活动的类别、层次和期限；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对活动的结果应用原就和要求,以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源治理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原就规定；对活动中员工的权益与义务、具体程序和治理方法作出规定；对治理制度的说明、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明；第四节：人力资源费用预算的审核与支出掌握：审核人力资源费用预算的基本要求：合理性；精确性；可比性；工资指导线：基准线、预警线、掌握下线；第

12、 3 页,共 20 页名师归纳总结 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载其次章 人员配置与聘请 第一节 员工聘请活动的实施1.内外部聘请优缺点优点 精确性高；适应性快；勉励性强；费用较低 内部聘请外部聘请缺点导致内部冲突,加大员工和部门之间的竞争；简洁抑制创新优点带来新思想和新方法；有利于聘请一流人才；树立形象的作用缺点选择难度大时间长；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性2.参与聘请会的主要程序：预备展位预备资料和设备聘请人员的预备与协作方沟通联系聘请会的宣扬工作聘请会后的工作3.内部招募的主要方法： 1 举荐法2

13、布告法3档案法4.外部招募的主要方法：发布广告：媒体选择、内容设计 借助中介： A 人才沟通中心： 针对性强、 费用低,但对如运算机、 通讯等专业的热门人才或高级人才的聘请成效不太抱负；B招 25 35 ,但举荐的人才素养高 聘洽谈会：选择余地大,但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高 被招人年薪的 校内聘请：高校生聘请 三种方式：聘请张贴、聘请讲座、毕业安排办公室举荐 ；留意事项：明白高校生在就业方面的一些政 策和规定； 签订协议时, 明确双方责任, 特殊是违约责任, 另外,做好思想预备,预留名额,以便替换；留意对同学的职业指导,订正其错误熟识；对同学感爱好的问题做好预备,并保证口径一

14、样；网络聘请：成本低,便利快捷；选择余地大,范畴广；不受地点和时间的限制；资料处理便利和规范化；熟人举荐4.笔试 测试应聘者基础学问和素养才能,主要包括两个层次：一般学问和才能、专业学问和才能；特点：增加考察信度与效度、高效率、发挥正常水平、评定客观；缺点：不能全面考察工作态度、品德修养,治理才能、口头表达才能和操作才能；5.简历 选择简历的方法：分析简历结构；审察简历的客观内容；判定是否符合岗位技术和体会要求；审查简历中的规律性；对简历的整 体印象；选择申请表的方法：判定应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处；提高笔试的有效性应留意：命题是否恰当；确定评阅计分规章；阅卷及成果复核6

15、.面试 面试方法：按面试成效分初步面试和诊断面试；依据面试的结构化程度分结构化面试和非结构化面试；面试提问技巧：开放式提问（应聘者自由发表看法或看法）；封闭式提问（对某一问题作出明确答复）；清单式提问（众多项项做；举例式提问 优先选择）；假设式提问；重复式提问；确认式提问 面试提问留意问题：尽量防止提出引导性的问题 有意提问一些相互冲突的问题 明白应聘者的求职动机所提问题要直截了当,语言简练观看他的非语言行为名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载面试考官和应聘者的目标面试考官的目标 应聘者的目标制造一

16、个融洽的会谈气氛 呈现自己的实际水平让应聘者更清晰地明白应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件7.心理测验明白应聘者的专业学问、岗位技能和非智力素养 期望被敬重、被懂得,得到公正对待打算应聘者是否通过本次面试 充分的明白自己关怀的问题概念：指在掌握的情境下,向应试者供应一组标准化的刺激,以所引起的反应作为代表行为的样本,从而对其个人的行为作出评 价的方法；类型：人格测试、爱好测试、才能测试、情境模拟测试法 情形模拟测试的分类：语言表达才能测试 侧重于考察语言表达才能,如演讲、介绍、说服、沟通组织才能测试 侧重于考察和谐才能,如会议主持、部门利益和谐、团队组建事务处理才能测试 侧重于考察事务处理

17、才能,如公文处理、冲突处理、行政工作处理应专心理测试法基本要求：；要留意对应聘者的隐私加以爱护；要有严格的程序；结果不能作为唯独的评定依据；8.员工录用决策 多重剔除式：每次剔除如干低分者 补偿式：不同测试成果可以相互补充；结合式：其次节 员工聘请活动的评估 成本效益评估： （聘请费用）聘请总成本：直接成本（聘请费、选拨费、家庭工作安置费、其他费）和间接费用（内部提升费、工作流淌费）成本效用评估：益总成本效用 =录用人数 /聘请总成本招募成本效用 =应聘人数 /招募期间的费用选拔成本效用 =被选中人数 /选拔期间费用人员录用效用 =正式录用的人数/录用期间的费用成本比 = 全部新员工为组织制造

18、的总价值/聘请总成本数量质量评估：（聘请工作有效性检验）录用比 =录用人数 /应聘人数聘请完成比 =录用人数 /方案聘请人数应聘比 =应聘人数 /方案聘请人数信度与效度评估： （聘请方法的正确性与有效性）信度评估（测试结果的牢靠性或一样性）：稳固系数、等值系数、内在一样性；第 5 页,共 20 页效度评估（有效性或精确性）：猜测效度、内容效度、同侧效度名师归纳总结 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 第三节人力资源的有效配置学习必备欢迎下载1.空间配置能位对应互补增值动态适应弹性冗余人员配置原理：要素有用企业劳动分工层次：社会分工（一般分工、特殊分工）和

19、个别分工（职能、专业和技术分工）企业劳动分工原就：把直接生产工作和治理工作、服务工作分开；把不同的工艺阶段和工种分开；把预备性工作和执行性工作分 开；把基本工作和帮助工作分开；把技术高低不同的工作分开；防止劳动分工过细带来的消极影响；作业组：是企业中最基本的协作关系和协作形式；作业组按工人工种可分为专业和综合工作组；按轮班工人组成情形,可分为轮 班工作组和圆班作业组；作业组主要内容：搞好民主治理；正确配备人员；选择好的组长；合理确定规模（1020 人）工作地组织的基本内容：合理装备和布置工作地；保持工作地的正常秩序和良好的工作环境；正确组织工作地的供应和服务工作工作地组织的要求： 有利于工人进

20、行生产劳动,削减或排除余外、 笨重的操作；有利于发挥工作地装备；有利于工人的身心健康；为企业全部人员制造良好的劳动环境5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养（5S 核心）噪声温度和湿度绿化劳动环境优化：照明与颜色（最忌蓝、紫；次忌红、橙；宜用黄绿或蓝绿）2.时间配置 工作轮班组织应留意的问题：应从生产的具体情形动身,以便充分利用工时和节约人力；要平稳各个轮班人员的配备；建立和健 全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；留意工作轮班制对人的心理、生理的影响,特殊是夜班员工；工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制 四班轮休制：即四班三运转,亦称四三制；是以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中

21、、夜 三 班轮番生产,保持设备连续生产不停,工人每八天轮休两天的轮班工作制度；五班轮休制：即五班四运转；是以十天为一个循环期,组织五个轮班,实行早、中、夜三班轮番生产,保持设备连续生产不停,并每天支配一个副班,依据白天的正常上班时间上班（不超过 务性工作任务3.劳务外派与引进6 小时）,负责完成清洗设备、打扫卫生、爱护环境等帮助性、服概念：指作为生产要素的劳动力的国际流淌,通过供应劳动和服务,收取酬劳的一种商业行为；外派劳务工作的基本程序：个人填写 劳务人员申请表 ,进行预约登记外派公司负责支配雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训劳务

22、人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书第 6 页,共 20 页外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续离境前缴纳有关费用入境后 :15 日内持许可证书、劳动合同及有效护照申请就业证；30 日内申请居留证；名师归纳总结 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载第三章 培训与开发 第一节 培训治理1.培训需求分析 作用：有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性猜测分析 有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识 层次：战略层次、组织层析、员工个人层次；培训需求分析的实施程序：（一）做好培训前

23、期的预备工作 建立员工背景档案；同各部门人员保持亲密联系；向主管领导反映情形；预备培训需求调查；（二）制定培训需求调查方案 培训需求调查工作的行动方案；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容；（三）实施培训需求调查工作 提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；汇总培训需求看法,确认培训需求；分析培训需求；（四）分析与输出培训需求结果 对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告；培训需求信息收集方法：面谈法；重点团队分析法；工作任务分析法；观看法；调查问卷；设计调查问卷应留意问题：问题清除明白, 不会产生歧义

24、； 语言简洁； 问卷尽量采纳匿名方式；多采纳客观问题方式,易于填写；主观问题要有足够空间填写看法；2. 培训规划 培训规划的主要内容：培训项目的确定；培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满意需求,突出重点,立足当前,讲求有用,考虑长远,提升素养”的基本原就） ；实施过程的设计；评估手段的选择；培训资源的筹备；6、培训成本的预算 制定培训规划的步骤和方法（可能出案例分析或方案设计）（ 1）培训需求分析；需求分析可以运用从纯粹的主观判定到客观的定量分析之间的各种方法；方法的确定依靠于对于整个工作 中“ 哪些工作领域是最重要的” 和“ 哪种培种成效最好” 的判定；然而,最牢靠的需求分析基于实证性的

25、数据；我们要尽可能客 观地收集和分析数据,并在此基础上打算是否真正地需要培训；（ 2）工作说明；工作说明的方法包括直接观看娴熟工的实际工作,收集娴熟工自己的介绍等间接资料,等等；有些方法留意娴熟 工的外显行为,有些方法就留意娴熟工进行工作时的精神活动；当工作说明依据实证数据来打算培训目的与什么相关,与什么不 相关时,它才是最牢靠的；因此要尽可能搜集客观的、全面的数据；一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们的技术构成；另一种方法是（ 3）任务分析；列出工作人员在工作中的心理活动,然后进行分类和分析其技术构成；两种方法中,设计者既牢靠主观定性分析,又牢靠客观定 量

26、分析；到底采纳哪种方式,要由费用、时间等因素来打算；（ 4）排序；通常,排序依靠于对任务说明的结果的检查与分析；任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系,这些 是排序的基本依据；基于这些联系,再考虑到其他一些因素,排序就能完成；（ 5）陈述目标；设计者依靠工作说明的结果进行转换,就成了目标；目标越精确、细致,设计者就越易于进行下面的活动；（ 6）设计测验； “测试学 ”是心理学中一门比较成熟的分支学科,有关编制测验的技术也相当先进并广为人知,这些都可在设计测 验时进行应用；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - -

27、 学习必备 欢迎下载（ 7）制定培训策略；设计者回忆前面几个步骤的结果,分析必需适应的问题环境；任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了 工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的 因素；排序的结果明确了实现全部目标的最优次序排列；培训策略就要适应这些条件,最好的策略能在这些条件和对应措施间进 行最相宜的搭配；（ 8）设计培训内容； 通常的方法是依据工作要求确定培训内容的性质和类型,然后对这些内容进行分析,将其分解成一个个细节,并依据受训者的心理进展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后次序,再选择相宜的工具和方法来呈现这

28、些细节；（ 9）试验；试验的对象要从将要参与培训的学员集体中选取；试验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样； 试验数据的收集要全面、真实、精确； 也可以在多轮试验中变换试验方法和工具,然后将各自的结果加以比较分析；在试验数据的统计分析中要充分照料到来自学员方面的信息；学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方 法、培训环境、老师,以及改进方式等方面的看法,肯定要充分反映到培训规划的改进中去；年度培训方案：依据培训需求分析的结果汇总培训看法,制定初步方案；治理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批；培训部门组织支配企业内部培训过程,确定培训师和教材

29、, 或联系外派培训工作；后勤部门对于内部培训有关的场地等予以落实；培训部门依据确认的培训时间编制培训次序表,并告知相关部门；3. 培训的组织与实施 培训前对培训师的基本要求：做好预备工作 打算如何在学员之间分组对“ 培训者指南 ” 中提到的材料进行检查,依据学员的；情形进行取舍 培训师的培训与开发：授课技巧培训； 教学工具使用的培训；教学内容的培训； 教学成效评估； 老师培训和教学成效评估的意义；培训课程的实施与治理工作的阶段：（ 1）前期预备工作：确认并通知参与培训的学员；培训后勤预备；确认培训时间；相关资料的预备；确认抱负的培训 师；（ 2）培训实施阶段：课前工作；培训开头的介绍工作；培训

30、器材的爱护、保管；（ 3）学问或技能的传授：留意观看讲师的表现、学员的课堂反应,准时与讲师沟通、和谐；帮助上课、 休息时间的掌握；做好上课记录、摄影、录像；（ 5）对学习进行回忆和评估；（ 5）培训后的工作： 向培训师致谢； 作问卷调查； 颁发结业证书； 清理、检查设备； 培训成效评估 企业外部培训的实施需做好：自己提出申请,经部门同意后交人力资源审核,按治理权限上报企业主管领导审批,最终由人力资源部备案；需签订员工培训合 同,合同规定双方的责任、义务；最好不影响工作,不宜提倡全脱产学习；如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培训者；培训时间的开发和利用；培训空间的充分利用4. 培训成效的评

31、估 培训成效信息的种类（简答）培训准时性信息（培训的实施与需求在时间上是否相对应；新员工培训关键：提前聘请和人才储备）培训目的；培训内容；教材选用与编辑；老师选定；培训时间；培训场地；受训群体；培训形式 培训组织与治理；（10 点）培训成效评估的指标：认知成果（衡量对培训学问原理的熟识程度）技能成果（技能学习与技能转换）情感成果（态度 和动机）绩效成果（费用）投资回报率（培训货币收益与培训成本的比较）培训成效跟踪与监控的程序和方法：（一）培训前对培训成效的跟踪与反馈；对受训者进行训前的状况摸底,明白受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的学问、技能和水平；（二）培训中对培训成效的跟踪与反馈；名

32、师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - （ 1）受训者与培训内容的相关性；学习必备欢迎下载（2）受训者对培训项目的认知程度；（ 3）培训内容； （4）培训的进度和中间成效； （ 5）培训环境； （6）培训机构和培训人员；（三）培训成效评估；（ 1）可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员到底学习或把握了哪些东西；（ 2）受训者把在培训中学到的学问技能是否有效地运用到工作中去；（ 3）假如培训达到了改进受训者工作行为的目的,那么这种改进能否提高企业的经营业绩；（四）培训效率评估；最有效的方法就是供应一份具体的培训项目评

33、估报告,让高层领导知道投资后的回报；其次节培训方法的选择适用：学问类培训；主要有讲授法、专题讲座法和研讨法等；1.直接传授型培训法讲授法：是最基本的培训方法；适用于各类学员对学科学问、前沿理论的系统明白；灌输、启示、画龙点睛；专题讲座：适合于治理人员或技术人员明白专业技术进展方向或当前热点问题等；研讨法：是在老师引导下,学员环绕某一个或几个主题进行沟通,相互启示的培训方法；优点：多向式信息沟通要求学员积极参与,有利于培训学员的综合才能加深学员对学问的懂得形式多样,适应性强 难点：对研讨题目、内容的预备要求较高对指导老师的要求较高2. 实践型培训法 适用：把握技能为目的,从事具体岗位所应具备的才

34、能、技能和治理事务类培训；工作指导法：可用于基层生产工人和各级治理人员培训；三个要点：关键工作环节的要求；做好工作的原就和技巧；须防止、防 止的问题和错误；工作轮换法：指让受训者在预定时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位的工作体会的培训方法；优点：丰富工作体会；明确长短处；改善部门间合作；缺点：适合于一般直线治理人员的培训,不适用于职能治理人员；特殊任务法：通常用于治理培训；形式有委员会或初级董事会、行动学习；个别指导法 ：是通过资格较深的员工的指导,使新员工能够快速把握岗位技能；3.参与型培训法 调动培训对象积极性,在互动中学习；自学；案例争论法；头脑风暴法；模拟训练；敏锐性训练；治理者训练

35、4.态度型培训法 针对行为调整和心理训练 角色扮演法：适用于中层治理人员、基层治理人员、一般员工的培训；步骤：建立示范模型；角色扮演与体验；社会行为强化；培训成果的转化与应用；拓展训练：应用于治理训练和心理训练等领域；5.科技时代的培训方式；通常有网上培训、虚拟培训等方式；6.其它方法；函授、业余进修,开展读书活动,参观方问等；1.企业培训制度第三节培训制度建立与推行培训制度：包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个方面；企业培训制度构成：培训服务制度、入职培训制度、培训勉励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险治理制度2. 岗位培训制度 岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要

36、的组成部分；核心：是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行；3.培训制度的内容名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载（ 1）制定企业员工培训制度的依据；（ 2）实施企业员工培训的目的或宗旨；（3）企业员工培训制度实施方法；（ 4）企业培训制度的核准与施行；（ 5）企业培训制度的说明与修订权限的规定4.各项培训治理制度的起草（可能出方案设计题）（一）培训服务制度；1、培训服务制度条款；员工正式参与培训前,依据个人和组织需要向培训治理部门或部门经理提出的申请；在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议

37、签订手续；培训服务协议签订后方可参与培训；2、培训服务协议条款；参与培训的申请人；参与培训的项目和目的；参与培训的时间、地点、费用和形式等；参与培训后要达到的技术或才能水平；参与培训后要在企业服务的时间和岗位；参与培训后假如显现违约的补偿；部门经理人员的看法；参与人与培训批准人的有效法律签署（二）入职培训制度；培训的意义和目的；需要参与的人员界定；特殊情形不能参与入职培训的解决措施；入职培训的主要责任区（部门经理仍是培训组织者）；入职培训的基本要求标准（内容、 时间、考核等）；入职培训的方法；（三）培训勉励制度：完善的岗位任职资格要求；公正、公正、客观的业绩考核标准；公正竞争的晋升规定；以才能

38、和业绩为导向的安排原就；（四）培训考核评估制度：被考核评估的对象；考核评估的执行组织（培训治理者或部门经理）；考核的标准区分；考核的主要方式；考核的评分标准；考核结果的签署确认；考核结果的备案；考核结果的证明（发放证书等）；考核结果的使用；（五）培训奖惩制度：制度制定的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法；（六）培训风险治理制度：企业依据劳动法与员工建立相对稳固的劳动关系；依据具体的培训活动情形考虑与受训者签订培训合同,从而明确双方的权益义务和违约责任；在培训前,企业要与受训者签订培训合同,明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿

39、等相 关事项；依据 “利益获得原就 ”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备绩效治理欢迎下载第四章1.第一节绩效治理系统的设计、运行与开发绩效治理信息系统内容包括：绩效治理制度的设计、绩效治理程序的设计 国内：目标设计、过程指导、考核反馈、勉励进展；国外：指导、勉励、掌握、嘉奖2.绩效治理总流程的设计：（一）预备阶段：是绩效治理活动的前提和基础,需要解决四个基本问题：明确绩效治理对象,以及各个治理层级的关系；正确回答“ 谁来考评？考评谁？”依据绩

40、效考评的对象,正确的选择考评方法；回答“ 采纳什么样的方法” 组织企业绩效治理活动；确定考评方法时要考虑 a.治理成本； b.工作有用性； c.工作适用性；依据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系；明确回答“ 考评什么,如何进行衡量和评判”；对绩效治理的运行程序、实施步骤提出具体要求；考评时间的确定、考评程序的确定；（二）实施阶段：通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力：目标第一、方案其次、监督第三、指导第四、评估第五收集信息并留意资料的积存；（三）考评阶段（是绩效治理的重心）考评的精确性；考评的公正性；考评结果的反馈方式；考评使用表格的再检验；考评方法的再审核；绩效

41、评审系统功能：监督领导者、针对问题提出计策、复审复查、甄别争议防止冲突；公司员工申诉系统：答应异议、给考评者压力、削减冲突和冲突（四）总结阶段 对企业绩效治理系统的全面诊断；（对企业绩效治理制度的诊断；对企业绩效治理体系的诊断；对绩效考评指标和标准体系的 诊断；对考评者全面过程的诊断；对被考评者全面的、全过程的诊断；对企业组织的诊断）各个单位主管应承担的责任；各级考评者应当把握绩效面谈的技项；（五）应用开发阶段 重视考评者绩效治理才能的开发；被考评者的绩效开发；绩效治理的系统开发；企业组织的绩效开发3.绩效治理睬涉及五类人员：考评者：（上级考评）思想没有顾忌,能较客观评判；60%-70% 被考

42、评者：（自我考评）充分调动积极性,易受到个人多种因素影响,存在肯定局限性；同事：易受人际关系影响；下级：心存顾虑,缺乏客观公正性；外部人员考评：较为客观公正,但精确性和真实性大打折扣 4.考评者组成影响因素：被考评者类型、考评目的、考评指标和标准 操作工人：直接主管 培训和开发人才：上级、自我、同事考评；企业专业技术人员：主管主持、自我、下级、同事、其他人员共同参与名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载5. 绩效面谈分类：按内容和形式分为：绩效方案面谈：绩效治理初期,就绩效方案的目标和内容,以及实施

43、的措施、步骤等 绩效指导面谈：新技能、新技术 绩效考评面谈：绩效治理末期,就绩效方案的贯彻实施情形；绩效总结面谈：绩效治理活动完成之后,就考评结果以及有关信息反馈给员工本人 按具体过程及其特点 单向劝导式面谈：说服下属,适用于参与意识不强的下属；双向倾听式面谈：下属回忆总结、领导总结评估、下属看法；解决问题式面谈；综合式绩效面谈6.提高绩效面谈质量的措施与方法：（一）绩效面谈的预备工作（ 1）拟订面谈方案,明确面谈主题,预先告知被考评者面谈时间地点以及应当预备的各种绩效记录和资料（ 2）收集各种与绩效相关的信息资料（二）提高绩效面谈有效性的具体措施 有效的信息反馈应具有：针对性；真实性；准时性

44、；主动性；适应性6. 绩效改进的方法与策略 绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距 , 查明产生的缘由 , 制定并实施有针对性地改进方案和策略 , 不断提高企业员 工竞争优势的过程 . 1 、分析工作绩效的差距；具体方法有目标比较法；水平比较法；横向比较法 2、查明产生差距（一）分析工作绩效的差距与缘由 的缘由（二）制定改进工作绩效的策略 1 预防性策略与禁止性策略（ 1）预防性策略是在在员工进行作业之前,由上级制定出具体的绩效考评标准,明确什么是正确的有效的行为,什么事错误的无 效的行为,并通过特地系统的培育和训练,使员工把握具体的作业步骤和操作方法,从而可以有效地防止和削减员工在工作中显现 重复性差错和失误；（ 2） 禁止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面跟踪检查和监测,准时发觉问题,准时予以订正；并通过各个治理层次的治理 人员实施全面,全员,全过程的监督和引导,使员工克服自己的缺点,发挥自己的优势,不断体改自己的工业绩；2 正向勉励策略与负向勉励策略（ 1）采纳正向勉励策略时