2022年南京晓庄学院《管理学》试卷.docx

《2022年南京晓庄学院《管理学》试卷.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年南京晓庄学院《管理学》试卷.docx（7页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选学习资料 - - - - - - - - - 南京晓庄学院治理学课程考试试卷2 2020学年度第学期三学号院（系）级共4页总分教研室主任审核签名：院（系）领导审核签名：命题老师：程艳新、张美文、高振杨校对人：班级姓名得分序号一二四五六得分阅卷人复核人一、判定题（对的打“ ” ,错的打“ ” ；每题1分,共计 10分） 1、亨利 明茨伯格将治理者的角色归纳为三类：技术技能、 人际技能和概念技能；2、决策时,获得的信息越多越好；3、社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务,因此社会责任与社会义务是相同的； 4、目标治理最突出的特点是强调成果治理和自我掌握；5、比较而言,机械式结构的正规

2、化程度较高,留意内部的效率和纪律,敏捷性和适应性要差一些；而有机式结构的正规化程度较低,但敏捷性和适应性均比机械式结构更好； 6、在授权过程中,责任是不行下授的,这称为授权的确定性原就； 7、就治理学的术语而言,领导的范畴相对小些,主要是指对人们施加影响的过程；而治理的范畴就较大,除了对人们施加影响,仍包括进行方案、组织和掌握； 8、“ 社会人” 假设认为人是复杂的；人性特点因人而异,而且在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现； 9、在现实中,存在确定的分权,也存在完全的集权；10、前馈掌握实际上是一种“ 亡羊补牢” 的掌握方式,其作用仅在于防止已发生的偏差继名师归纳总结 续进展或今后再度发

3、生； 1 分,共计10 分）第 1 页,共 5 页二、单项挑选题（把正确答案写在相应的空格内,每题第1页（共5 页）- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 1、通过 B ,组织可以收到个人活动所不能达到的结果,即通常所说的“1+12” 的效应；A. 方案职能 B. 组织职能 C. 领导职能 D. 掌握职能2、某一决策方案,只有一种执行后果并能事先测定,此种类型的决策称为 B A. 风险型决策 B. 确定型决策 C. 非确定型决策 D. 概率型决策3、赫茨伯格提出的双因素理论认为 B 不能直接起到鼓励的作用,但能防止人们产生不满心情；A. 需要因素 B. 保健

4、因素C. 成就因素D. 鼓励因素4、所谓授权,是指C A. 在组织设计时,规定下属治理岗位必要的职责与权限B. 在组织调整时,规定下属治理岗位必要的职责与权限C. 领导者将部分处理问题的权委派给某些下属D. 托付代理关系5、依据方案的明确性,可以将方案分为 C A. 长期方案、中期方案和短期方案 B. 战略性方案和战术性方案C. 详细性方案和指导性方案 D. 程序性方案和非程序性方案6、如何留住人才、削减人才的流失、发挥人才优势,这表达的是领导艺术中的 C A. 授权艺术 B. 决策艺术 C. 用人艺术 D. 创新艺术7、下述治理工作中,哪一种对外部环境的依靠性最强 A A. 制订进展战略 B

5、. 选拔一个销售经理C. 组建新的公司领导班子 D. 确定对经理人员的考核指标8、比较马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论,马斯洛提出的五种需求中,属于保健因素的是 C A. 生理和自尊的需要 B. 生理、安全和自我实现的需要C. 生理、安全和社交的需要 D. 安全和自我实现的需要9、掌握工作的第一步是 D A. 实行纠偏措施 B. 预先掌握 C. 衡量实际业绩 D. 确定掌握标准10、“ 治病不如防病,防病不如讲究卫生” ,依据这一说法,以下几种掌握方式中哪一种最名师归纳总结 重要？ D 反馈掌握 D. 前馈掌握第 2 页,共 5 页A. 直接掌握 B. 现场掌握 C. 三、名词说明（

6、每题3分,共 15分）5 页）第2页（共- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 1、 治理者：就是在组织中执行、组织、领导和掌握职能的人；（P14）2、 治理跨度： 又称治理幅度和治理宽度,是指一个上级治理者能够直接治理、指挥下属的人数；（P121）3、 X 理论：美国行为科学家麦格雷戈于1957 年在企业中人的方面一文中提出；认为人的一切行为都是为了最大限度地满意自己的利益,工作动机是为了获得经济酬劳；因此,组织 就以经济酬劳来使人们听从和做出绩效；（P196）4、 授权： 在上下级之间建立起某种形式的职权关系,负担转授给下属的过程； （P123）就是治理

7、者将自己的部分决策权或者工作5、 非程序性决策： 是指决策者对所要决策的问题无法可依,无章可循,无先例可供参考的决策,是非重复性的、非结构性的决策；四、简述题（每题 8分,共 40分）涉及的是例外问题； （P64）1、为什么说“ 治理有定律,治理无定式” ？（P321）答：治理活动有其规律性,所以我们才能够分析、总结、归纳、提炼、借鉴、学习和共享,但 是,治理又没有肯定的定式可循,所以我们要权变,要最大限度地活学活用,发挥人的主观能 动性；治理有规律反映了其科学性的一面,而治理无定式就反映了其艺术性的一面；2、简述决策的步骤； （ P67-70）答：识别并诊断问题；明确目标；拟定方案；挑选方案

8、；执行决策；评估成效；3、简述方案的作用； （ P38-39）答：方案可以把将来的不确定性和风险降到最低限度；方案有利于组织全部成员把留意力 集中于目标；方案是治理活动的桥梁,是组织、领导和掌握等治理活动的基础；方案使组织 的活动经济合理；名师归纳总结 4、什么是业务过程再造？业务过程再造有哪些特点？（P143）第 3 页,共 5 页第3页（共5 页）- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 答：又称流程再造,是指治理人员一切从头开头,对组织现在用来进行价值制造和运作的程 序方法重新加以考虑和设计,丢弃那些已经落伍、不再适应新形势的东西；其特点是：再 造是猛烈

9、的变革；再造的对象是过程,或者业务过程,而不是某个部门；再造以信息技 术为物质基础；再造仍有其他诸如顾客至上,广泛授权等特点；5、简述需要层次理论的内容；（P200-201 ）答：该理论由马斯洛于 1943 年提出,该理论由两个基本动身点,第一个基本理论是人是有需要 的动物,某一层次的需要得到满意后,另一层次的需要才会显现；其次个基本理论是人的需要 都是有层次的,主要分为生理的需要,安全的需要,社交的需要,敬重的需要和自我实现的需 要；五、案例分析挑选题（每题 2分,共 10分）摆梯子 在某集团生产车间的一个角落,因工作需要,工人需要爬上爬下,因此,工长甲放置 了一个梯子,以便上下；可由于多数

10、工作时间并不需要上下,屡有工人被梯子羁绊,幸亏无 人受伤；于是车间主任乙叫人改成一个活动梯子,用时就将梯子支上,不用时就把梯子合上 并移到拐角处；由于梯子合上直立太高,屡有工人碰倒梯子,仍有人受伤；为了防止梯子倒 下砸着人,生产副厂长丙在梯子旁写了一个小条幅：请留神梯子,留意安全；一晃几年过去 了,再也没有发生梯子例下砸着人的事；一天,外商来谈合作事宜,他们留意到这个梯子和梯子旁的小条幅,驻足良久； 外方一位专家熟识汉语,他提议将小条幅修改成这样：不用时,请将梯子横放；很快,梯子边的小条幅就改过来了；1本案例最能说明的是 C ；A越是高层治理者,掌握职能超重要 B且越是基层治理者,掌握职能超重

11、要 C无论治理层次高低,掌握职能都很重要 D许多外国企业能胜利,主要是善于行使掌握职能名师归纳总结 2 属于事前掌握的有 C ；第 4 页,共 5 页A甲 B乙 C丙 D外方专家3属于事后掌握的有 B ；A甲 B乙 C丙 D外方专家4掌握效率最高的是 D ；A甲 B乙 C丙 D外方专家5本案例给我们的最重要的一个启示是 C ；A掌握过程也是一个不断学习的过程 B事前掌握的成效一般好于事后掌握第4页（共5 页）- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - C掌握并非是投入越大,取得收益越多六、案例分析说明题（共15分 ） D 事前掌握的成本一般高于事后掌握一封辞职信

12、敬重的钟院长：您好！我叫李玲,是医院内科的护士长,我当护士长已有半年,但我再也无法忍耐这种工作了,我实 在干不下去了；我有两个上司,他们都有不同的要求,都要求优先处理自己布置的事情；然而我只 是一个凡人,没有分身术,我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求,但我仍是失败了,让我给您举个例子吧；昨天早上 8 点,我刚到办公室,医院的主任护士叫住我,告知我她下午要在董事会上作汇报,现急需一份床位利用情形报告,让我 10 点前务必完成； 而这样一份报告至少要花一个半小时才能写 出来； 30 分钟以后,我的直接主管基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两 位护士上班；我告知她因急诊外科手

13、术正缺少人手,李主任从我这要走了她们两位借用一下,尽管 我表示反对,但李主任坚持说只能这么办；王华听完我的说明,叫我立刻让这些护士回到内科来,并告知我一个小时后,他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情我实在无法胜任,特向您辞 职,请批准！李玲 2022 年 12 月 20 日问题：1、案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？（7 分）2、要防止案例中的这种结局,谈谈你的建议；（8 分）答：1. 不合理, 属于多头领导, 多头领导是职能制组织结构的一个严峻弊端,会导致权责不清,没有明确规定每个员工的职责权限及职责范畴,该组织中秩序纷乱,需要更多的规章制度对它加以规范；2. 第一应考虑怎样做才能保证组织的敏捷性,又不造成组织内部的纷乱,一种做法是转变组织结构,将组织结构转变为直线职能制；另一种做法是调整组织内部的规章制度,明确划分各部门和组织成员的职责权限；第5页（共 5 页）名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 5 页