TOC供应链管理.ppt

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1、TOC制约法简介制约法简介简单而有效的常识管理 TOC全称是全称是Theory Of Constraints创造者以色创造者以色列物理学家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套列物理学家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。其管理方法的关键词是企业管理方法。其管理方法的关键词是comstraints，即制约。其理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少即制约。其理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。何谓何谓TOCTOCTOC(Theory of Constraints) provides a set of

2、 TOC(Theory of Constraints) provides a set of holistic holistic processes and rulesprocesses and rules, all based on a , all based on a system approachsystem approach, that , that exploitsexploits the inherent simplicity within complex systems the inherent simplicity within complex systems through f

3、ocusing on through focusing on fewfew physical physical and and logicallogical “leverage “leverage points”points” as a way to as a way to synchronizesynchronize the parts to achieve the parts to achieve ongoing improvement in the performance of the system ongoing improvement in the performance of th

4、e system as a as a wholewhole. . TOC(TOC(中文也称限制管理中文也称限制管理, ,制约法制约法, ,限制理论等限制理论等),),根据根据系统方法系统方法发展出一整发展出一整套企业套企业整体改善整体改善流程与规则流程与规则, ,通过通过聚焦聚焦少数的少数的有形有形和逻辑的杠杆点和逻辑的杠杆点, ,以及充分利用复杂系统的以及充分利用复杂系统的固有简单性固有简单性以实现企业各部门以实现企业各部门同步化运营同步化运营的目的的目的, ,最终达到企业绩效的最终达到企业绩效的整体改善整体改善并创建有效的并创建有效的持续改善持续改善文化文化. .TOCTOC原著介绍原著介

5、绍；作为全球两大热门管理方式作为全球两大热门管理方式6sigma6sigma（六西格玛）与（六西格玛）与leanlean（精益生产）模（精益生产）模式式, , 近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式, , 取得的实际改善成果是取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的多了一堆虚伪的6sigma6sigma或或leanlean改善报告改善报告? ? 还是产生了实际的改善成果还是产生了实际的改善成果, , 或许或许只有那些企业的只有那些企业的CFOCFO们知道了们知道了, , 在在20062006年年, , 美国生产运营管理权威机构美国生产运营管理权威机构美国

6、美国运营管理协会运营管理协会APICSAPICS抽查了抽查了2121家企业的家企业的100100多个改善项目多个改善项目, , 其中有其中有1111家导入了家导入了6sigma, 46sigma, 4家企业导入了家企业导入了lean, 6lean, 6家企业在导入前面两种管理模式后家企业在导入前面两种管理模式后, ,又导入了又导入了TOCTOC管理模式管理模式, , 结论得出结论得出TOCTOC的改善效果是的改善效果是6sigma6sigma的的2020倍倍, , 是是leanlean的的9 9倍倍, , 并并将研究结果在将研究结果在20062006年五月的年五月的APICSAPICS杂志进行

7、发表杂志进行发表. . TOC TOC被称为简单而有效的管理，并且为了保证企业导入被称为简单而有效的管理，并且为了保证企业导入TOCTOC管理的成功管理的成功，从，从TOCTOC思想导入到方法学习都精心设计，并且经过众多企业应用效果非常思想导入到方法学习都精心设计，并且经过众多企业应用效果非常成功。成功。20092009年年2 2月月1414日日本丰田汽车也聘请美国顾问团队宣布导入日日本丰田汽车也聘请美国顾问团队宣布导入TOCTOC。TOCTOC能解决什么问题能解决什么问题TOCTOC限制管理知识框架限制管理知识框架与解决方案与解决方案TOCTOC知名聚焦知名聚焦五步骤五步骤TOCTOC系统系

8、统思考过程思考过程TOCTOC产出产出会计观会计观TOCTOC整体整体解决方案解决方案 确认系统限制确认系统限制 充分利用系统限充分利用系统限制制 全力配合以上步全力配合以上步骤的决策骤的决策 提升系统限制提升系统限制 回到步骤一进行回到步骤一进行持续改善持续改善. 拨云见雾图拨云见雾图(EC) 现状分析树现状分析树 (CRT) 核心冲突图核心冲突图 (CCC) 未来目标数未来目标数 (FRT) 负面分支图负面分支图 (NBR) 前提树前提树 (PRT) 转移树转移树 (TrT) 战略战术战略战术 (S&T) 有效产出有效产出 (T): 组织组织通过销售产生钱的通过销售产生钱的速度速度 (SR

9、 - VC) 投资投资(I): 捆绑在组织捆绑在组织里的钱里的钱 营运费用营运费用 (OE): 为得为得到有效产出所花的到有效产出所花的钱钱 纯利纯利 (NP) = T OE 投资报酬率投资报酬率 (ROI) = NP/I 生产营运生产营运 DBR 财务财务 产出会计产出会计 项目项目 关键链关键链 配销配销 拉式补货拉式补货 市场市场 “Mafia” offers 营销营销 “说服说服” 过程过程 人员人员 “授权授权” 战略战略 “1+4x4 过程过程”选择最接近你的部分问题选择最接近你的部分问题: 无法拓展新的生意来源无法拓展新的生意来源 工厂准时交货率差工厂准时交货率差,生产前置期过长

10、生产前置期过长 经常积压订单或失去销售机会经常积压订单或失去销售机会 在制品库存高在制品库存高/成品库存高成品库存高 加班时间过长加班时间过长 车间大量赶工或重新排计划车间大量赶工或重新排计划. 瓶颈经常飘移瓶颈经常飘移 太多订单延迟交货太多订单延迟交货 经常紧急运输或空运经常紧急运输或空运 多余的成品库存多余的成品库存. 需求经常变化太大需求经常变化太大. 大量退货大量退货. 无法拓展新的生意来源无法拓展新的生意来源 信用越来越低信用越来越低 新产品研发项目经常超预算新产品研发项目经常超预算. 改善项目好象没有什么益处改善项目好象没有什么益处 研发周期长导致新产品毫无竞争力研发周期长导致新产

11、品毫无竞争力 研发项目经常超研发周期研发项目经常超研发周期 优先顺序常常改变优先顺序常常改变 无法展开更多的项目无法展开更多的项目 新产品开发质量问题多多新产品开发质量问题多多 吸引和保留新客户非常难吸引和保留新客户非常难 逐渐失去市场份额让给竞争对手逐渐失去市场份额让给竞争对手 价格上面临越来越大的压力价格上面临越来越大的压力. 经常想通过缩编来实现成本降低的目的经常想通过缩编来实现成本降低的目的. 我们没有长期的竞争优势我们没有长期的竞争优势. 市场需求少于产能市场需求少于产能 无法满足所有客户需求无法满足所有客户需求. 无法量化改善项目的改善绩效无法量化改善项目的改善绩效 业绩考核无法有

12、效落实到位业绩考核无法有效落实到位 需要花很长时间才能取得想要的数据做决策需要花很长时间才能取得想要的数据做决策,无法相信无法相信数据品质数据品质 无法评估一个产品真正赚不赚钱无法评估一个产品真正赚不赚钱 大多数员工的行为对公司整体目标没帮助大多数员工的行为对公司整体目标没帮助 大多数投资没有实现应有的投资回报率大多数投资没有实现应有的投资回报率 太多的官僚等级太多的官僚等级 大多数人不敢讲真话大多数人不敢讲真话 无积极性和思维固化无积极性和思维固化 采取太多无效的战略采取太多无效的战略 不清晰的愿景和方向不清晰的愿景和方向 不能干和指手划脚的态度不能干和指手划脚的态度 反击态度反击态度,将问

13、题视为攻击而不是机会将问题视为攻击而不是机会 角色不明确角色不明确,冲突常发生冲突常发生 太多改善项目太多改善项目,但没有几个坚持完成的但没有几个坚持完成的TOCTOC财务与业绩衡量财务与业绩衡量TOCTOC配销配销TOCTOC运营运营TOCTOC项目管理项目管理TOCTOC销售与市场销售与市场TOCTOC战略与组织文化战略与组织文化TOCTOC整体解决方案整体解决方案全球应用全球应用TOCTOC的企业的企业福特汽车-电子事业部 生产前置时间 (从发料到出成品) :改善前: 10.6天启动精益生产两年后: 8.5天启动一年TOC后: 2.2天执行两年TOC后: 小于两个班次客户满意度改善幅度

14、75%节约20%的生产车间面积设备投资减少 25%生产计划准备时间从16天减少到5天减少到1天2022-7-248 2000 Goldratts Marketing Group 江苏南自通华集团下属江苏威和船舶股份有限公司生产准交率：（准时交货比例）改善前准交率：43.7%改善后准交率：93.5%（只用了半年时间）客户满意度改善幅度65%；生产计划从过去的无奈记录，到后来的高效指导生产；人均产能提升20%；2022-7-24拉式补货理论介绍典型的供应链系统供应商供应商品牌厂家品牌厂家代理商代理商经销门店经销门店经销门店经销门店经销门店经销门店产品怎么来的，经过哪些过程，最后怎么去的产品怎么来的

15、，经过哪些过程，最后怎么去的供应链理念什么时候销售才算真正发生？普遍做法：总部把货品发到区域，就当作销售。区域把货品发到门店，就当作销售。正确观念：只要门店没有卖出去，就没有任何人真正卖出！供应链竞争竞争越来越演化为供应链之间的竞争竞争越来越演化为供应链之间的竞争优秀的供应链系统，能构成决定性竞争优优秀的供应链系统，能构成决定性竞争优势势梦舒雅总部、陕西营销中心、经销门店更梦舒雅总部、陕西营销中心、经销门店更好合作，整合供应链，所有竞争品牌都不好合作，整合供应链，所有竞争品牌都不是梦舒雅的对手。是梦舒雅的对手。找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台供水系统有没有缺过水？为保证有足够的水，会事先储存

16、好几个月的水吗？大部分的水在哪里？在水库，而不是在家里。在水库，而不是在家里。为什么把大部分的水放在水库，却能保证每个家庭要水有水呢？在供水系统中，存在着被仔细监控的管路，当水被消耗时能自动快速自动快速补充，消耗多少补充多少。消耗多少补充多少。好的供应链系统：少缺货，低库存，按实际销售快好的供应链系统：少缺货，低库存，按实际销售快速补货。速补货。梦舒雅能否做到这个水平？梦舒雅能否做到这个水平？缺货缺货的表现缺货的表现现有货品缺码、缺色，影响成交补货时间太长，阶段性缺货，影响销售预测订货，款式不全，顾客找不到适合的款式款式相仿，只订个别款式缺货导致销售损失，长期缺货导致顾客流失找讲师 中国最大的

17、培训讲师选聘平台库存库存的表现库存的表现订货太多，大量占用资金库存太多，增加工作量和管理难度季中，滞销品被迫低价处理，甚至亏本处理季度结束，滞销品报废库存占用资金，库存低价处理钱就少赚，库存报废造成损失思考：你的店，缺货和库存的情况如何？如果补货及时，销售能提高多少？如果补货及时，库存能降低多少？销售提高，库存降低，能帮你多赚多少钱？思考：你应该如何备货，应备多少货？你应该如何备货，应备多少货？如何以最小的库存，支持最大的销售（原如何以最小的库存，支持最大的销售（原来的销售）？来的销售）？供应链工厂工厂区域仓库区域仓库中央仓库中央仓库门店门店库存库存库存库存库存库存拉式补货四大问题四大问题库存

18、应该如何放？库存应该如何放？（大部分应放哪里）目标库存量应该多少？目标库存量应该多少？（满足需求，不产生大量库存）如何订货（补货）？如何订货（补货）？（什么时候订，怎么订，订多少）何时需要调整库存？何时需要调整库存？（何时调整，怎么调整）4大问题图示：工厂工厂区域仓库区域仓库中央仓库中央仓库门店门店库存库存库存库存库存库存问题问题1：库存应怎么放，大部分应放在哪里？：库存应怎么放，大部分应放在哪里？问题问题2：各级仓库应有多大的目标库存？：各级仓库应有多大的目标库存？问题问题3：各级仓库如何订货和补货？：各级仓库如何订货和补货？问题问题4：目标库存何时要调整？：目标库存何时要调整？第第1 1个

19、问题：个问题：库存应该怎么放，大部分货品应放哪库存应该怎么放，大部分货品应放哪里？里？典型做法- -预测生产生产区域区域终端消费终端消费1600预测预测典型做法- -预测生产生产区域区域终端消费终端消费01000600预测预测推式推式典型做法- -预测生产生产区域区域终端消费终端消费010006005001100需求需求区域区域- -门店，也一样！门店，也一样！营销中心营销中心经销门店经销门店终端消费终端消费300100200200100需求需求缺货缺货100库存库存100找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台为什么会这样？为什么会这样？我們根据预测生产，预测订货，预测备货。我們根据预测生产，预测

20、订货，预测备货。终端需求变幻莫测，预测总是不准的。终端需求变幻莫测，预测总是不准的。即使是优秀的商品企划员、有丰富经验的即使是优秀的商品企划员、有丰富经验的买手，能让准确度提高，但结果还不是很买手，能让准确度提高，但结果还不是很准。准。预测：总部、区域、门店准确性一样的吗？区域（省代）和门店的预测准确性单个门店的销售单个门店的销售波动很大。波动很大。单个门店的销售单个门店的销售预测很难。预测很难。1个店个店区域（省代）和门店的预测准确性门店门店1门店门店2门店门店3门店门店4区域区域4个店个店门店越多，区域的波动就越少门店越多，区域的波动就越少区域仓库（省代）和门店的预测准确性门店门店1门店门

21、店2门店门店3门店门店4区域区域10个店个店门店越多，区域的波动就越少门店越多，区域的波动就越少。区域仓库（省代）和门店的预测准确性门店门店1门店门店2门店门店3门店门店4区域区域100个店个店门店越多，区域的波动就越少门店越多，区域的波动就越少找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台区域波动，被大量抵消掉！总部也一样，波动抵消得更厉害！结论：库存后退预测准确度：预测准确度：总部仓库总部仓库区域仓库区域仓库门店门店调货麻烦，应把库存更多放在工厂仓调货麻烦，应把库存更多放在工厂仓库，这样货品规划更准确。库，这样货品规划更准确。当销售不明朗，货也不要生产，而应当销售不明朗，货也不要生产，而应多背面辅料。

22、多背面辅料。将大部分库存放在区域仓库和总仓错误观念：错误观念：货品越靠近顾客越好，把库存堆在门店。把大部分库存放在源头把大部分库存放在源头备货更准确大幅减少补货时间补货更加可靠解答方向配销配销生产生产消费端消费端14001400100100100100找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台解答方向配销配销生产生产消费端消费端1400140050500 0需求需求5050100100解答方向配销配销生产生产消费端消费端12501250100100100100拉式拉式更好的做法：生产生产配销配销消费端消费端500因为不知道市场需求怎么样，不要生产这么多，先因为不知道市场需求怎么样，不要生产这么多，先生

23、产生产500500件，能应付市场需求就行。件，能应付市场需求就行。更好的做法：生产生产配销配销消费端消费端300100100备库存备库存更好的做法：生产生产配销配销消费端消费端300500备库存备库存50100需求需求整个供应链库存降低很多！整个供应链库存降低很多！找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台更好的做法：生产生产配销配销消费端消费端300100100补货补货翻单生产翻单生产150把库存放回源头，库存会减少很多。把库存放回源头，库存会减少很多。源头仓库能以一个很小的量供应各门店的货品销售！源头仓库能以一个很小的量供应各门店的货品销售！第一个问题：把大部分库存放在源头工厂工厂区域仓库区域仓库

24、中央仓库中央仓库门店门店库存库存库存库存库存库存 运作更加准确，库存更准确运作更加准确，库存更准确 补货时间更短，补货更及时补货时间更短，补货更及时 整个供应链的库存减少很多整个供应链的库存减少很多第第2 2个问题：个问题：每层仓库应有多大的目标库存量？每层仓库应有多大的目标库存量？找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台各个环节的目标库存量假如销售量很大（或者预计销售好），是不是应多备货？销售量越大，应备越多的货假如工厂很长时间才能把货给你，是不是应多备货？补货时间越长，应备越多的货假如销售量和补货时间波动很大，是不是应该多备货？波动越大，应备越多的货各个环节的目标库存量目标库存量=每天销售量S

25、S平均补货时间LTLT不确定程度（保护系数）某门店，某SKU每天销售2条，补货时间4天，保护系数2该SKU目标库存量=242=16条切记：目标库存量=在库量+在途量各个环节的目标库存量期初库存量，开始时候是猜的。没关系，期初库存量将根据实际销售调整为目标库存量。不确定性程度：中央仓库区域仓库门店；比如门店2.5倍、区域仓库2倍、中央仓库1.5倍关键因素：补货时间补货时间增加一倍，目标库存量起码增加一倍。什么决定补货时间？补单时间：取决于你什么时候补单生产时间：取决于你多久生产出来运输时间：取决于你多久运到门店找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台如何降低目标库存量？要降低目标库存量，就要缩短补货时

26、间要降低目标库存量，就要缩短补货时间如何缩短补货时间？如何缩短补货时间？补单时间：频繁补货，不要集批。综合成本衡量。生产时间：把更多库存放在源头，总仓有货，区域门店要货有货，此时生产时间为0。运输时间：基本上不能缩短。思考：如果把大部分库存放在供应源头，就能保证要货有货。如果能做到要货有货，那么你的门店现在的库存，能降低多少？第二个问题小结工厂工厂区域仓库区域仓库中央仓库中央仓库门店门店库存库存库存库存库存库存结论：结论：各仓库目标库存量各仓库目标库存量=每天销售量每天销售量S平均补货时间平均补货时间LT销量和补货时销量和补货时间的不确定程度（保护系数）间的不确定程度（保护系数）。要减少目标库

27、存量，就要缩短补货时间。要减少目标库存量，就要缩短补货时间。1. 要缩短补货时间，就要频繁下单、把更多货品放在总仓和区域仓库。要缩短补货时间，就要频繁下单、把更多货品放在总仓和区域仓库。找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台第第3 3个问题：个问题：如何订货或补货？如何订货或补货？（怎么订，什么时候订、订多少）（怎么订，什么时候订、订多少）补货方法一直以来我们按预测补货，结果预测不准，导致产生大量库存。既然预测不准，我们就尽量少做预测，而按照们带你实际销售我们把大部分库存放在总仓和营销中心，可以做到“要货有货，不怕缺货要货有货，不怕缺货”我们不再靠预测来订货或补货，而按照门店实际销按照门店实际销售

28、，销售多少，补进多少售，销售多少，补进多少。按照市场实际需求来补货。按实际需求的拉式补货工厂工厂区域仓库区域仓库中央仓库中央仓库门店门店物流物流信息流信息流12345678预测总不准，因此我们少预测，而是按实际消耗量来补货。预测总不准，因此我们少预测，而是按实际消耗量来补货。由推式供货，变成拉式补货门店、省代、总部仓库建立目标库存量，够用就好，门店、省代、总部仓库建立目标库存量，够用就好，不要太多不要太多门店仓库把每天实际销售量通知营销中心；营销中门店仓库把每天实际销售量通知营销中心；营销中心以最快速度补充门店实际消耗量心以最快速度补充门店实际消耗量营销中心把每天实际出货量通知总仓；总仓以最快

29、营销中心把每天实际出货量通知总仓；总仓以最快速度补充省代每天的实际消耗量速度补充省代每天的实际消耗量总仓按把每天实际出货量通知工厂；工厂以最快速总仓按把每天实际出货量通知工厂；工厂以最快速度生产总部仓库每天的实际消耗量度生产总部仓库每天的实际消耗量门店总销售量门店总销售量= =营销中心出货量营销中心出货量= =总仓出货量总仓出货量= =工厂生工厂生产量产量第4个问题：何时需要调整目标库存？怎么调？找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台库存调整- -动态缓冲管理把目标库存量，按每段1/3平分三段：红区、黄区、绿区。比如A产品目标库存量是300条，则在库量（不含在途量）100条以下：红区，库存比较低1

30、00-200条，黄区，库存比较合理1.200-300条，绿区，库存比较高绿区：表示库存比较高绿区：表示库存比较高黄区：表示库存较合理黄区：表示库存较合理红区：表示库存比较低红区：表示库存比较低库存调整- -动态缓冲管理观察观察仓库库存量仓库库存量变化情况：变化情况：如果长期在绿区，表明目标库存量有点大，此时应降低降低1/31/3如果长期在红区，表明目标库存量有点小，此时应增加增加1/31/3。如果长期在黄区，表明目标库存量合理。库存调整例子：库存调整例子：某SKU目标库存量是240条，则80条以下是红区，80-160条是黄区，160-240条是绿区按拉式补货方法，观察在库货量在库货量所在区域如

31、果长期低于80，则有缺货危险，目标库存量提高1/3，调到160.如果长期处于160-240，则意味着库存太高，减低1/3，调到160.如果长期在80-160，则意味着库存比较合理，不用动。动态缓冲管理模型工厂工厂区域仓库区域仓库中央仓库中央仓库商店商店找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台总仓、区仓动态缓冲管理的例子：MJ168MJ168深灰深灰2402401 1 2/32/3 1/31/3补货时间：补货时间：3 3天天调整时间：红调整时间：红4 4绿绿5 5日期日期1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111销售量销售量3030404020206060555545453

32、0307070505055556565到货量到货量0 00 00 030304040202060605555454530307070库存量库存量21021017017015015012012010510580801101109595909065657070目标库存目标库存量量240240240240240240240240240240240240240240240240240240240240240240缓冲状态缓冲状态0.88 0.88 0.71 0.71 0.63 0.63 0.50 0.50 0.44 0.44 0.33 0.33 0.46 0.46 0.40 0.40 0.38 0.3

33、8 0.27 0.27 0.29 0.29 订货量订货量30304040202060605555454530307070505055556565总仓、区仓动态缓冲管理的例子：日期日期1212131314141515161617171818191920202121销售量销售量5050606060604040202030301515252535352525到货量到货量505055556565505014014060604040202030301515库存量库存量7070656570708080200200230230255255250250245245235235目标库存目标库存量量2402402

34、40240320320320320320320320320320320320320320320320320缓冲状态缓冲状态0.29 0.29 0.27 0.27 0.22 0.22 0.25 0.25 0.63 0.63 0.72 0.72 0.80 0.80 0.78 0.78 0.77 0.77 0.73 0.73 订货量订货量505014014060604040202030301515252535350 0总仓、区仓动态缓冲管理的例子MJ168MJ168日期日期2222232324242525262627272828292930303131销售量销售量404025253030202035

35、3555554545505055555050到货量到货量252535350 00 02525303020200 00 04545库存量库存量220220230230200200180180170170145145120120707015151010目标库存目标库存量量240240240240240240240240240240160160160160160160160160160160缓冲状态缓冲状态0.92 0.92 0.96 0.96 0.83 0.83 0.75 0.75 0.71 0.71 0.91 0.91 0.75 0.75 0.44 0.44 0.09 0.09 0.06 0.0

36、6 订货量订货量0 02525303020200 00 04545505055555050门店动态缓冲管理例子（替代方法）MJ168MJ168浅灰浅灰10/810/81.9 1.9 2.0 2.0 10/910/92.1 2.1 10/1010/1010/1810/1810/2110/212.2 2.2 10/1310/1310/1510/1510/2010/2010/2210/222.3 2.3 10/1110/1110/1210/1210/1410/1410/1810/182.4 2.4 10/1110/1110/1410/1410/1610/162.5 2.5 10/810/810/18

37、10/182.6 2.6 10/1710/172.7 2.7 2.8 2.8 最近最近3 3次销售间隔目标次销售间隔目标目标库存数目标库存数6 6天天1 1条条633天天2 2条条3 3天天3 3条条找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台拉式补货总结：大部分库存（货品）放在中央仓库中央仓库、区域仓库、门店依公式计算各产品的目标库存量门店将每天销售数据反馈给区域仓库区域仓库快速向门店补货，同时把出货信息反馈给中央仓库中央仓库快速向区域仓库补货，同时把出货信息反馈给工厂工厂快速生产，补充中央仓库中央仓库、区域仓库、门店根据实际销售调整目标库存。拉式补货工厂工厂区域仓库区域仓库中央仓库中央仓库商店商店物流物流信息流信息流12345678