最新员工的执行力是企业制胜的法宝PPT课件.ppt

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1、2提提 纲纲一、为什么执行难一、为什么执行难三、执行力的制度体系三、执行力的制度体系四、高层、中层执行的战略四、高层、中层执行的战略二、世界优秀企业的执行秘密二、世界优秀企业的执行秘密五、执行型人才的特点五、执行型人才的特点六、优秀公司的七大执行纲领六、优秀公司的七大执行纲领9二、优秀公司的执行秘密二、优秀公司的执行秘密为什么全球为什么全球500500强第一的沃尔玛如此强大？强第一的沃尔玛如此强大？10沃尔玛公司的远景沃尔玛公司的远景在在20002000年成为年成为12501250亿亿美元的公司美元的公司(Become a (Become a 125$billion 125$billion c

2、ompany by the company by the year 2000,Wal year 2000,Wal Mart ,1990)Mart ,1990)11沃尔玛的核心竞争力沃尔玛的核心竞争力沃尔玛的沃尔玛的“低成本低成本”只是一种结果只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在户忠诚的经营能力，这是它的内在能力能力核心竞争力，沃尔玛之所核心竞争力，沃尔玛之所以能够持续增长并成为以能够持续增长并成为500500强的老强的老大，根本的原因在于它所有的竞争大，根本的原因在于它

3、所有的竞争战略，都是基于核心竞争能力而建战略，都是基于核心竞争能力而建立的，而这恰恰是很多企业所缺乏立的，而这恰恰是很多企业所缺乏的的摘自摘自差距差距12天天低价：沃尔玛公司的战略天天低价：沃尔玛公司的战略“如果我用如果我用8080美分买一件商品，我发美分买一件商品，我发现以现以1 1美元出售的销量要比以美元出售的销量要比以1.21.2美元美元出售的销量量高出出售的销量量高出3 3倍。也许我们在倍。也许我们在每件商品上获得的利润只是原来的一每件商品上获得的利润只是原来的一半，但因为我们的总销售量增加了半，但因为我们的总销售量增加了3 3倍，因此总利润也得到了大幅增长。倍，因此总利润也得到了大幅

4、增长。这虽是极其简单的道理，但却是折扣这虽是极其简单的道理，但却是折扣的精髓：即通过降低商品价格推动销的精髓：即通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更高的利售，进而获得比高价销售更高的利润。润。”13反对暴利：沃尔玛战略的持续增长原理反对暴利：沃尔玛战略的持续增长原理“山姆先生山姆先生从来不允许我们在价格上弄从来不允许我们在价格上弄虚作假虚作假。比如一件商品的价格是。比如一件商品的价格是1.981.98美元，但实际美元，但实际上我们只花了上我们只花了5050美分。最初，我可能会说，美分。最初，我可能会说，它原价它原价是是1.981.98美元，我们何不以美元，我们何不以1.251.25美

5、元出售呢？美元出售呢？而他会而他会说，说，不对，我们只付了不对，我们只付了5050美分，那美分，那么我们只需在此基础上增加么我们只需在此基础上增加30%30%出售出售就可以了。无论你为它付出了多少，就可以了。无论你为它付出了多少，如果我们得到很多利润，我们就要如果我们得到很多利润，我们就要将它转移给我们的顾客。将它转移给我们的顾客。”14沃尔玛是什么？沃尔玛是什么？感谢山姆感谢山姆沃尔顿先生为沃尔顿先生为我们留下的这些宝贵财富，我们留下的这些宝贵财富，沃尔玛是一个您沃尔玛是一个您可以信赖，可以可以信赖，可以让您的钱财发挥让您的钱财发挥更大作用的商店。更大作用的商店。这就是沃尔玛这就是沃尔玛你永

6、你永远无须等待降价，因为远无须等待降价，因为你的钱财已经发挥最大你的钱财已经发挥最大作用！作用！15沃尔玛的执行文化沃尔玛的执行文化尊重个人尊重个人服务顾客服务顾客追求卓越追求卓越16尊重个人尊重个人1 1、经理们被看作、经理们被看作“公仆领导公仆领导”2 2、通过培训、表扬及建设性意、通过培训、表扬及建设性意见帮助新的同事认识、发掘自己见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。的潜能。3 3、使用、使用“开放式开放式”的管理哲学的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。题、多关心公司。17服务顾客服务顾客1 1、“顾客就是老板顾客就是老板”。2 2、“保证满

7、意保证满意”的退换政策的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。山姆会员商店放心购物。18追求卓越追求卓越1 1、日出欢呼、日出欢呼在每天营业前在每天营业前同事会聚集在一起高呼沃尔玛口同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号，查看前一天的销售情况，讨号，查看前一天的销售情况，讨论当天的目标。论当天的目标。2 2、“日落原则日落原则”要求当天要求当天提出的问题必须在当天予以答复。提出的问题必须在当天予以答复。19沃尔玛的七大执行原则：日落原则沃尔玛的七大执行原则：日落原则无论是楼下打来的电话，还是其它无论是楼下打来的电话，还是其它地方的申请需求，我们都应该当天地方的申

8、请需求，我们都应该当天答复每一个请求。答复每一个请求。日落原则是一种向顾客证明想他们日落原则是一种向顾客证明想他们所想，急他们所急的一种做事方法。所想，急他们所急的一种做事方法。 20沃尔玛的七大执行原则：三米微笑原则沃尔玛的七大执行原则：三米微笑原则每当山姆每当山姆沃尔顿先生巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：沃尔顿先生巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“。我希望你们能够保证，每当你在三米心内遇到一位顾客时，你会看。我希望你们能够保证，每当你在三米心内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”这就

9、是我们所说的这就是我们所说的“三米微笑原则三米微笑原则”，它是山姆先生从孩提时得到了印证的，它是山姆先生从孩提时得到了印证的原则。他总是雄心勃勃并喜欢竞争。还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学原则。他总是雄心勃勃并喜欢竞争。还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。时，他就下定决心要当上校学生会主席。他曾说过，他曾说过，“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的路人打招呼对面走来的路人打招呼我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。呼。”“”“如果我

10、认识他们，我会叫他们的名字；但如果我不认识，我仍然会如果我认识他们，我会叫他们的名字；但如果我不认识，我仍然会与他们说话。不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并与他们说话。不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。”你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学。你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学。21沃尔玛的七大执行原则：共享原则沃尔玛的七大执行原则：共享原则“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必

11、须确保你要照顾好店里的员工确保你要照顾好店里的员工”通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。划，激励员工对顾客的要求作出回应。22沃尔玛的七大执行原则：检查原则沃尔玛的七大执行原则：检查原则沃尔玛的其他人将沃尔顿管理风格称为沃尔玛的其他人将沃尔顿管理风格称为“让你筋疲力让你筋疲力尽的管理尽的管理”和和“仔细检查式的管理。仔细检查式的管理。”关于管理人员，关于管理人员，沃尔顿说，沃尔顿说，“你必须让人有责任感，你必须信任他们，你必须让人有责任感，你必须信任他们，然后你还必须对他们进行检查。然后你还必须对他们进行检查。”

12、23沃尔玛的七大执行原则：不依赖明星沃尔玛的七大执行原则：不依赖明星“在沃尔玛没有超级明星。我们是一个由实现超在沃尔玛没有超级明星。我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司。过预期目标的普通人组成的公司。”沃尔玛的沃尔玛的CEOCEO格拉斯格拉斯24沃尔玛的七大执行原则：超越顾客的期望沃尔玛的七大执行原则：超越顾客的期望“让我们成为最友善的员工让我们成为最友善的员工向每一位光临我们向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。感谢顾客光商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。感谢顾客光临我们的商场是远远不够的临我们的商场是远远不够的我们期望竭尽全我们期望竭尽全力、以各种细致入微的服务去表达我们

13、的谢意！力、以各种细致入微的服务去表达我们的谢意！我们想念这将是吸引我们的顾客一次又一次光临我们想念这将是吸引我们的顾客一次又一次光临我们的商场的关键之所在。我们的商场的关键之所在。25三、执行力的制度体系三、执行力的制度体系如何建立一个不依赖于能人的执行系统？如何建立一个不依赖于能人的执行系统？26要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定战略假定人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。真正有执行力的是那些将决策措施化的人。只有制定一个有效的措施，才能保证战略的实施假定战略可能是假定战略可能是不能实施的，为不能

14、实施的，为了保证实施，我了保证实施，我们怎么办们怎么办把公司战略转把公司战略转化为个人战略：化为个人战略：制定措施制定措施27要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定措施假定人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。我们所有有人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。假定措施可能假定措施可能落实不下去，落实不下去，为了保证措施为了保证措施的有效，我们的有效，我们怎么办？怎么办？把希望的事变把希望的事变成检查的事：成检查的事：定期或不定期定期或不定期的检查的检查28要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：要使

15、一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定目标假定人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册写下的使命等同于每个人的使命。假定目标的实假定目标的实现（未实现）现（未实现）员工感觉不到员工感觉不到什么意义，为什么意义，为了保证员工的了保证员工的积极性，我们积极性，我们怎么办？怎么办？把被改变成改把被改变成改变：奖罚的由变：奖罚的由来来29CBA（Current Best Approach)目前最好的方法目前最好的方法SOP(Standard Operation Procedure)标准操作规程标准操作规程Policy公司政策公司政策不招空降兵

16、的宝洁，为什么执行系统如此强大不招空降兵的宝洁，为什么执行系统如此强大？30To:Jack JiangFrom:Hilton ZhaoCc:Peter Cao Date:2003-9-24R产品代理开发的建议该备忘录将建议公司本季度在北京、广州、深圳机场各书店建立锡恩业务流程4R管理模式销售代理。Summary:Summary:BackgroundBackground。Key Procedure:Key Procedure:。Reasons:Reasons:1.Closeness to target customers;2.High profit margin(less price sensi

17、tivity);3.High volume to cover high costKey Nest Steps:Key Nest Steps:1.Negotiation with clients;Promoters training;2.Promotions to improve visibility ,availability;3. 宝洁公司的宝洁公司的“一页备忘录一页备忘录”的结构的结构1、相关信息（发自谁From、发给谁To、转交给谁CC、日期Date）；2、标题3、一句话总结该备忘录的主要内容；4、3-4行总结本备忘录的主要内容Summary5、相关背景资料介绍（2-3行）Backgro

18、und/Context6、备忘录内容（建议、意见、工作总结、信息共享等等）Procedure /Recommendation /Proposal7、主要缘由、总结、工作计划等等Reasons to propose, Learnings ,etc8、下一步的任务9、签名样本31一页备忘录的用途一页备忘录的用途信息共享信息共享汇报工作汇报工作总结得失总结得失知识管理知识管理通知相关人员通知相关人员档案管理档案管理.写下来的力量写下来的力量写下来，可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚；写下来，可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚；写下来，写的过程人会变得更加理智写下来，写的过程人会变

19、得更加理智写下来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成；写下来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成；写下来，不敢撒谎，因为别人会看到，工作总结中的水分会减写下来，不敢撒谎，因为别人会看到，工作总结中的水分会减少；少；写下来，传播更回广泛（互联网）；共享更加容易，保存更加写下来，传播更回广泛（互联网）；共享更加容易，保存更加长久；长久；随着时间的延续，经验可以积累并固化；随着时间的延续，经验可以积累并固化；看属下写的东西比听属下啰嗦更节省时间；看属下写的东西比听属下啰嗦更节省时间；。32内部提升机制：避免了空降兵带来的文化冲突，带来长期的激励内部提升机制：避免了空降兵带来的文化冲突，带

20、来长期的激励 机制，保证企业文化的持续；机制，保证企业文化的持续；从大学中招聘：按照宝洁公司的文化塑造人才；从大学中招聘：按照宝洁公司的文化塑造人才；良好的选人、培养、提拔、内部升迁机制保证良好的选人、培养、提拔、内部升迁机制保证“宝洁人宝洁人”的归属的归属 感、文化认同感；感、文化认同感；长年来的经验积累，保证了员工的快速成长，降低了人力培养的成本长年来的经验积累，保证了员工的快速成长，降低了人力培养的成本。流程的力量保证了宝洁公司的执行力，人才保证了宝法公司超一流水平。33你的时间花在哪里，你的成就就在那里：宝洁对经销商你的时间花在哪里，你的成就就在那里：宝洁对经销商的管理说明了执行问题的

21、真相：屁股决定脑袋的管理说明了执行问题的真相：屁股决定脑袋5 1 0 名 地 区 销 售 代 表 经 销 商 1 5 1 0 名 地 区 销 售 代 表 经 销 商 2 5 1 0 名 地 区 销 售 代 表 经 销 商 3城 市 主 管城 市 主 管市 场 部 经 理宝 法 公 司 （ 中 国 ） 的 分 销 经 理负责地区市场，通常包括负责地区市场，通常包括2727个城个城市；像上海这样的大城市本身就是一市；像上海这样的大城市本身就是一个市场个市场没有办公室没有办公室所有时间都在经销商所有时间都在经销商那里；通常主管会有那里；通常主管会有2550%2550%在经销商在经销商现场现场只负责宝

22、洁产品只负责宝洁产品经销商支付资金，宝洁支付奖金经销商支付资金，宝洁支付奖金（与工资挂钩）（与工资挂钩）没有直销人员没有直销人员34“宝法营销秘诀宝法营销秘诀”： 以品牌为单元的产品经理体制。以品牌为单元的产品经理体制。传统上以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算，传统上以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场负责任。而又不对产品的市场负责任。产品经理体制是一种矩阵型的组织结构，产品经理只对一产品经理体制是一种矩阵型的组织结构，产品经理只对一种产品负责，就象一个产品的种产品负责，就象一个产品的“总经理总经理”对各个部门进行协对各个部门进行协调，保证各部门的行动统一在调

23、，保证各部门的行动统一在“战略或消费者价值之下战略或消费者价值之下”。“产品（品牌）经理产品（品牌）经理”体制帮助宝洁公司从以产品为中心体制帮助宝洁公司从以产品为中心的运营机制中解放出来，从而像可口可乐一样，不是从产品的运营机制中解放出来，从而像可口可乐一样，不是从产品而是从产品之外的价值上使公司获得持续增长能力。而是从产品之外的价值上使公司获得持续增长能力。35执行三化 1.流程化（从头到尾流程化）流程化（从头到尾流程化） 2.明晰化（工作内容明晰化明晰化（工作内容明晰化) 3.操作化（明晰内容操作化）操作化（明晰内容操作化）36制度执行力的三要、三化制度执行力的三要、三化制度设计的三要原理

24、：制度设计的三要原理：要假定战略是不能执行的：措施要假定战略是不能执行的：措施要假定措施是贯钳子彻不下去的：检查要假定措施是贯钳子彻不下去的：检查要假定检查也是没有用的：奖罚要假定检查也是没有用的：奖罚制度实施的三化原则：制度实施的三化原则：37v一个优秀战略管理者的执行逻辑：既要在流程中，又要超越于流程。一个优秀战略管理者的执行逻辑：既要在流程中，又要超越于流程。v既要在流程中既要在流程中要制定出执行的启动流程要制定出执行的启动流程v又要超越于流程又要超越于流程制定出启动流程后，你就要放手让手下去做制定出启动流程后，你就要放手让手下去做致力于建立简单而高效的制度执行系统致力于建立简单而高效的

25、制度执行系统 4R4R业务管理系统业务管理系统38战略目标战略目标预算计划预算计划Ready关键职责关键职责Responsibility业绩跟踪业绩跟踪Review业绩评估业绩评估Result39R1R1经营经营/ /预算计划（预算计划（R READYEADY）门从哪儿开，人从哪儿走40R READYEADY经营经营/ /预算计划三个构成预算计划三个构成量化的经营目标量化的经营目标 关键行动措施关键行动措施 财务预算财务预算41R2R2关键职责（关键职责（ RESPONSIBILITY ）千斤重担众人挑，人人头上有指标42R RESPEONSIBILITY ESPEONSIBILITY 部门基

26、本法的两大组成部分部门基本法的两大组成部分1 1、定义部门基本法、定义部门基本法 关键职责的澄清与界定关键职责的澄清与界定确定部门的关键职责确定部门的关键职责部门到关键岗位的职责部门到关键岗位的职责澄清与界定关键职责澄清与界定关键职责2 2、建立衡量业绩的指标、标、建立衡量业绩的指标、标 准、权重准、权重确定关键业绩指标确定关键业绩指标根据计划确定关键业绩指标根据计划确定关键业绩指标 的标准（目标值）的标准（目标值）设定设定KPIKPI权重权重建立衡量公司成功的指标建立衡量公司成功的指标43R3R3业绩跟踪（业绩跟踪（R REVIEWEVIEW）人们不会做你希望的，人们只做你检查的44R RE

27、VIEWEVIEW业绩跟踪的三大组成部门业绩跟踪的三大组成部门1、业绩跟踪报表体系建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因过程管理和控制2、月/季/年质询会议找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重发现问题、解决、问题、事前处理3、质询后行动改进定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划确保目标实现、优化管理45R R4 4绩效评估（绩效评估（R RESULTESULT）革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友46业绩能力评价是公司人力资源战略的重点4 4业务扎实不动提供有针对性的发展支持主要带头人准备下一步提供其它辅导 主要带

28、头人提升到高一级 超级明星迅速提升保证足够的激励 3 3业绩不佳提供有针到性的发展支持 业务扎实不动考虑发展 业务扎实不动准备下一步 主要带头人提升到高一级 2 2失败者警告咨询退出 业绩不佳警告提供有针对性的发展支持 业务扎实不动考虑发展 业绩不佳警告提供有针对性的发展支持 1 1失败者咨询退出 失败者咨询退出 业绩不佳警告提供有针对性的发展支持 业绩不佳警告提供有针对性的发展支持 1 12 23 34 447目标n将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上主要活动/工作n确定目标n进行目标层层分解n制定经营计划n制定财务预算工具/方法关键成果n经营计划n经营目标n关键行动措施n

29、资源要求与风险分析n财务预算n进行角色定位，确定关键岗位职责n确定与战略规划一致的关键业绩指标n明确部门关键职责n明确部门关键岗位职责n选择关键业绩指标关键岗位职责部门关键职责n部门关键职责n部门关键岗位职责n关键业绩指标体系n通过定期的进程汇报能指导会促进战略目标的实现及优化管理n加快改进速度，使企业获得持续成功n建立业绩报告体系n建议业绩质询会议平台n建立行动改进体系业绩报告质询会议行动改进计划n业绩报表n质询会议n行动改进计划n建立严格科学的绩效评估方法和激励机制n将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性n建立业绩与薪酬挂钩模式n确定适当的激励组合n建立严格的淘汰机制收入组合业绩矩

30、阵n业绩与薪酬挂钩模式n激励组合n业绩矩阵R1经营预算经营预算R2关键职责关键职责R3业绩跟踪业绩跟踪R4业绩评估业绩评估4R业务管理系统业务管理系统48四、高层、中层执行的战略四、高层、中层执行的战略49执行是一种战略：执行是一种战略：执行的高层战略执行的高层战略/ /中层战略中层战略/ /基层战略基层战略高层战略：狼性原则：迫使员工进化高层战略：狼性原则：迫使员工进化基层战略：镜子思维：如何走出基层战略：镜子思维：如何走出“自我中心主义自我中心主义”中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步50狼性领导原则狼性领导原则51中国企业的执行关键点：中国企业的执

31、行关键点：检查与奖励检查与奖励人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变52狼狼陆地上动物食物链最高终结者陆地上动物食物链最高终结者1 1、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。进化得更优秀。2 2、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。局面。3 3、狼是群居动物中最有秩序、纪律的簇群。、狼是群居动物中最有秩序、纪律的簇群。阿奎利斯阿奎利斯爱克斯爱克斯53狼性领导原则狼性领导原则培养

32、一个强大执行团队的哲学培养一个强大执行团队的哲学54一、忍辱负重一、忍辱负重狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。己强大的东西。领导者必须懂得从小到大是一个对伟领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。样勇于牺牲。55二、整体至上二、整体至上在夜里，没有哪一种声音比在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而动叫更阴森、凄楚、可怕而动听的了。听的了。当狼在一起嚎叫时，它们仿当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：佛在宣告：“我们是

33、一个整我们是一个整体，虽然每种声音都各有不体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。以最好不要惹我们。”领导者最大的使命就是使领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。中也有自己的那一份。56三、自知之明三、自知之明狼也很想当兽王，狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原所以狼选择了草原领导者懂得专注于一点可以领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎使自己成为这一领域的老虎57四、顺水行舟四、顺水行舟狼知道如何用狼知道如何用最小的代价，最小的代价，换取

34、最大的回报。换取最大的回报。领导者永远懂得是时势造英领导者永远懂得是时势造英雄，而不是英雄造时势雄，而不是英雄造时势58五、血浓于水五、血浓于水狼虽然通常狼虽然通常独自活动独自活动，但你不会发现，但你不会发现有哪只狼在有哪只狼在同伴受伤时独自逃走同伴受伤时独自逃走。你是否有能力让人们跟随你你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。装着他们的利益。领导者懂得斗志是用鲜血激领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队牢发出来的，鲜血形成团队牢不可破的信赖。不可破的信赖。59六、利益第一六、利益第一大富人

35、家通常都出不了人才，大富人家通常都出不了人才，伟大的旗帜下往往是平庸的伟大的旗帜下往往是平庸的员工，员工，领导者懂得所谓职业化就是领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，利益背后的原则高于一切，法不容情。法不容情。狼也很想当一个狼也很想当一个善良的动物善良的动物，但狼也知道自己的胃，但狼也知道自己的胃只能消化肉，只能消化肉，所以狼唯一能做的所以狼唯一能做的只有干干净净的只有干干净净的吃掉每次猎物。吃掉每次猎物。60七、知已知彼七、知已知彼领导者明白胜利并不是说明领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比自己强大，而是说明自己比对手更用心。对手更用心。狼尊尊重每个对手狼尊尊重每个对

36、手，狼在每次攻击前，狼在每次攻击前都会却了解对手，都会却了解对手，而不会轻视它，而不会轻视它，所以狼一生的所以狼一生的攻击很少失误攻击很少失误61八、原则至上八、原则至上领导者绝不把精力放在落后领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。在表现不错的员工身上。狼会在小狼狼会在小狼有独立能力的时候有独立能力的时候坚决离开它，坚决离开它，因为狼知道，因为狼知道，当不成狼，当不成狼，就只能当羊了。就只能当羊了。62九、团队精神九、团队精神领导者懂得通过尊重、鼓励领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员其他成员 、表现自我，整、表现自我，整个集体定会变得强大而

37、令人个集体定会变得强大而令人敬畏。敬畏。多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。63十、持续基因十、持续基因领导者懂得超越利益的文化才领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心是一个团队凝聚的核心公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力，狼有独立能力，“狼心狗肺狼心狗

38、肺”对狼是不公平的！对狼是不公平的！64猴子管理法：猴子管理法：高效执行经理的七大要点高效执行经理的七大要点65每个人的本性中始终在重复着一个的主题：每个人的本性中始终在重复着一个的主题：回避风险回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等责权利的对等责任是一只猴子责任是一只猴子66为什么经理们总是没有时间，为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？而他们的下属却总是没有工作？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属这时他看见一个下属A A迎面而来。迎面而来。两人碰面时，两

39、人碰面时，A A打招呼道，打招呼道，“早上好。顺便早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看问一下，我们出了个问题。你看经理说，经理说，“很高兴你能提出这个问题。让很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属然后他就和下属各自走开了。各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前个人碰面之前“猴子猴子”在谁的背上在谁的背上？为了经理不会忘记这件事为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？怎么样了？”（这叫（这叫监督）监督

40、）谁是上级谁是上级67你希望下属采取那一种行动你希望下属采取那一种行动员工在处理他与上司的关系时可以有员工在处理他与上司的关系时可以有5 5个个级别的主动性：级别的主动性： 1 1、等着被叫去做、等着被叫去做 2 2、问应该做什么、问应该做什么 3 3、提出建议，然后采取最终行动、提出建议，然后采取最终行动 4 4、采取行动，但马上提出建议、采取行动，但马上提出建议 5 5、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报68执行的第一要点：猴子在下属肩上执行的第一要点：猴子在下属肩上员工在处理他与上司的关系时可以员工在处理他与上司的关系时可以有有5 5个级别的主动性：个级别的主动性：1 1

41、、等着被叫去做、等着被叫去做2 2、问应该做什么、问应该做什么3 3、提出建议，然后采取最终行动、提出建议，然后采取最终行动4 4、采取行动，但马上提出建议、采取行动，但马上提出建议5 5、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报消除消除1 1级和级和2 2级，这样级，这样下属就不得不学习并下属就不得不学习并掌握掌握“完成工作的方完成工作的方法法”。减少减少“受下属制约的受下属制约的时间时间”，增加自己支，增加自己支配的时间。配的时间。69执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子员工在处理他与上司的关系时可以员工在处理他与上司的关系时可以有有5 5

42、个级别的主动性：个级别的主动性：1 1、等着被叫去做、等着被叫去做2 2、问应该做什么、问应该做什么3 3、提出建议，然后采取最终行动、提出建议，然后采取最终行动4 4、采取行动，但马上提出建议、采取行动，但马上提出建议5 5、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报利用增加的自由支配时利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有间确保各个下属确实具有积极性积极性你所做的事就是：你所做的事就是：确保每一个问题的检查程确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。序并在你的日历上标明。70第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的第一步：与上级一起明确你的

43、职责第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的意义第二步：与下级一起讨论职责的意义第三步：制定书面计划第三步：制定书面计划71第四要点：让下属把猴子当自己的养第四要点：让下属把猴子当自己的养适合的人适合的人授权就是责任授权就是责任使工作完全地清楚使工作完全地清楚最后期限的决定最后期限的决定复查与训练复查与训练为更多地授权打下基础为更多地授权打下基础72为什么不能为什么不能“一竿子到底一竿子到底”？要么所有的当事人都在等着你失败：要么所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！是正确的！73紧急紧急重要重要第五要点：做

44、重要而不紧要的事猴子才不会累死第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死ADC B74第六要点：猴子也需要快乐第六要点：猴子也需要快乐零成本零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低成本低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章一一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！名赞美的话，影响力可长远到一辈子！75第七要点：检查与指导能让猴子进化第七要点：检查与指导能让猴子进化1 1、明确问题、明确问题“我想和你谈一下问题，因为”2 2、询问员工的想

45、法、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3 3、征询员工的改进意见、征询员工的改进意见问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进”5 5、继续对成效的考查、继续对成效的考查76执行型管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要让猴子觉得自己很重要如果你想要制造权力，凡事超越他们如果你想要制造权力，凡事超越他们如果你要的是业绩，让他们超越你。如果你要的是业绩，让他们超越你。尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！77执行型管理者最重要的原则：执行型管理者最重要的原则：猴子要

46、么被喂养，要么被杀死猴子要么被喂养，要么被杀死否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。78执行的基本原则执行的基本原则79一个小个子如何改革中国？一个小个子如何改革中国？将华国锋拿下，自己不做总书记将华国锋拿下，自己不做总书记让一部分人先富起来让一部分人先富起来不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫发展才是硬道理发展才是硬道理80执行基因执行基因执行才能是不能靠执行才能是不能靠思考出来思考出来的，的，执行才能主要是从执行才能主要是从执行过程中培养出来执行过程中培养出

47、来的的81信念比利益更重要信念比利益更重要速度比完美更重要速度比完美更重要胜利比公平便重要胜利比公平便重要结果比理由更重要结果比理由更重要要敢（不在乎条件）要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要快（勤奋努力）要对（盯住目标）要对（盯住目标）82执行的要义执行的要义锁定目标，专注重复锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二认真第一，聪明第二决心第一，成败第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二结果第一，理由第二83五、执行型人才的特点五、执行型人才的特点84有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获

48、得成功。成功。执行：一个被长期忽视的主题执行：一个被长期忽视的主题无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。得成功。85执行是什么？为什么执行是什么？为什么GEGE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态月内就能够完全进入操作状态在我们从事的每一个行业在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具之既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干。有小公司的灵活精干

49、。GEGE远景远景因为因为GEGE拥有这样一个制度化拥有这样一个制度化的高效系统，的高效系统，GEGE可以做到所可以做到所有的重大战略举措一经提出，有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在操作状态，而且总是可以在第一个循规环就能在财务上第一个循规环就能在财务上获得很好的效果。获得很好的效果。GE2001GE2001年年报年年报86“GEGE是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引

50、和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。绩和把事情做得更好。”GEGE公司首席执行官公司首席执行官Jack WelchJack WelchGE管理基本理念：GE是一个造就人才的工厂人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发不要把精力放在把不要把精力放在把C C类人员变成类人员变成B B类，应该把精力放在把类，应该把精力放在把B B类人员类人员变成变成A A类类虽然各年都要找出虽然各年都要找出10%10%的的C C类人员会变得越来越困难，但这样做类人员会变得越来越困难