最新商务沟通与谈判教案—03第三章 商务沟通的组织沟通幻灯片.ppt

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1、三、考核要求（一）组织沟通的含义1、识记：（1）组织沟通定义；（2）组织沟通的影响因素2、理解：（1）组织沟通分类；（2）有效组织沟通特点（二）组织外部沟通1、理解：（1）组织外部沟通的功能； （2）组织外部沟通的方式； （3）组织外部沟通的障碍2、简单应用：改善组织外部沟通的策略（三）组织内部沟通1、理解：（1）组织内部沟通的功能； （2）组织内部沟通的方式； （3）组织内部沟通的障碍2、简单应用：改善组织内部沟通的策略A上行沟通上行沟通B下行沟通下行沟通C平行沟通平行沟通D斜向沟通斜向沟通A上行沟通 提供员工参与管理的机会 减少员工因不能理解下达的信息而造成的误失 营造开放式氛围 提高企业

2、创新能力 缓解工作压力a意见反馈系统b员工座谈c巡视员上行沟通的策略建立信任走动管理,鼓励非正式的上行沟通共同进餐四下走动深入工地娱乐活动改革管理体制,让员工参与下行沟通以实现下列沟通目标 告知员工企业重大活动:市场兼并、劳资关系、利润状况、销售状况、市场份额、新产品计划、技术革新等突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度探讨员工在企业里的职责、成就和地位问题考察员工所享受的各种福利待遇了解一些社会活动，政府活动和政治事件对企业的影响了解企业对社会或公益事业所做出的贡献让家属了解企业以加强企业与员工的凝聚力使新加入的员工了解企业发展的生动足迹让员工了解不同部门发生的各种活动鼓励员工利用公

3、司出版物作为各抒己见的论坛外界了解企业发展的窗口。管理者的沟通风格与情形不一致(命令式、指导式、扶持式、委托式)接受者沟通技能上的障碍沟通各方心理活动引起的障碍不善倾听草率评判编码环节语义方面的歧异制定沟通计划“精兵简政”,减少沟通环节“去繁从简”,减轻沟通任务授权的加盟言简意赅,提倡沟通内容简洁明了启用反馈多介质组合减少抵触、怨恨的沟通5法则首先掌握事实了解当事人的想法私下处罚员工对事不对人不要意气用事 组织中同一层面上的管理者或员工进行的沟通 部门本位主义员工短视倾向对组织结构的偏见个性冲突猜疑、威胁和恐惧树立内部顾客的理念倾听而不是叙述换位思考选择正确的沟通形式设立沟通官员,制造直线权力

4、压力D斜向沟通组织中非同一层级的不相隶属组织之间或者个人之间的沟通正式沟通（规章制度或正式沟通（规章制度或组织原则进行沟通）组织原则进行沟通）非正式沟通（对象、时非正式沟通（对象、时间及内容未经计划）间及内容未经计划）A沟通者沟通技能沟通时机B沟通对象理解障碍思想偏见C沟通环境沟通气氛沟通渠道 沟通频率高，方式随意 沟通深入平等 具有沟通所需的物质条件 完善的 沟通制度和系统 全方位的信息共享 组织外部沟通的功能：协调组织之间的关系创立和维护组织形象为顾客提供服务信息获得和知识获得与顾客沟通方式提供优质产品和服务与顾客进行直接的接触与联系与顾客进行间接联系主动征询顾客意见，认真处理好顾客投诉与

5、上下游企业的方式建立电子通信网络参与彼此的重要决策给对方人员提供培训机会商务谈判与新闻媒体沟通的方式新闻发布记者招待会制造新闻调整沟通心态换位思考构建通畅的外部沟通平台勇敢面对营销危机 危机沟通 关键：A与顾客的沟通首先，企业要向顾客表达服务意愿其次，企业要体谅顾客情感再次，企业要表示愿意承担责任B与媒体的沟通首先，企业应该尊重媒体在报道所发生的营销危机时的职责，了解其发稿的最后期限并在认真分析营销危机形势的基础上，及时有礼与媒体沟通、积极配合。其次，企业应该为媒体提供信息，并及时给予更新。再次，企业应该主动为媒体准备新闻材料草稿，并以易于理解的形式传递给媒体，方便媒体将事实真相传达给公众。此

6、外：避免与媒体对立、设立新闻办公室。（1）形象危机（2）经营决策危机（3）信誉危机（4）媒介危机（5）突发性危机（1）树立正确的危机意识 （2）建立预防危机的信息监测系统（3）成立危机管理小（4）制定危机管理计划（5）做好危机传播方（6）建立处理危机的联络网（1）主动（2）诚意（3）真实（4）快速反应（5）公众利益至上（6）专项管理（1）企业内部员工（2）受害者（3）新闻界（4）上级有关部门（5）其他公众（1）建立临时专门机构 （2）对事件进行调查（3）对危机进行分析，确定处理对策（4）分工协作，实施方案（5）评估总结，改进工作 组织内部沟通是润滑剂 组织内部沟通是黏合剂1.组织内部沟通是催化

7、剂指示与汇报会议面对面交流内部刊物与宣传告示栏电话命令文件业务报告举办各种活动意见箱内部局域网等级观念的影响小集团的影响信息过滤的影响信任缺失的影响态度和情绪的影响信息的扭曲沟通者的畏惧感及个人心理品质的影响1、建立沟通标准2、强化内部培训3、转换领导意识案例分析1、激励作用（1992，美国西北航空公司，打电话，增收节支的建议）2、创新作用（松下意见箱萧伯纳的苹果）3、交流作用(生产部与市场部克服本位主义)案例 2000年，亨达公司所有的部门都卷入一场内讧，大家彼此指责对方。产品开发部人员对营销部的人大为不满，认为他们没有提供新产品的详细计划书；他们对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反馈顾客对新产品的意见。生产部的人认为销售人员只关心自己的销售额，不惜以牺牲公司的利益的作法来推销产品。同时，他们也信不过市场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。另一方面，营销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品开发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没有反应。而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话上与生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对顾客提出的售后服务的要求置之不理。问题：亨达公司面临什么危机?产生这场内讧的原因是什么?怎样帮助亨达公司走出这场困境?补充：信息理解漏斗图37 结束语结束语