丰田的采购战略体系与供应商选择.doc

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1、+ 丰田的采购战略体系与供应商选择一、丰田的采购原则、采购体系与供应商的选择（一）丰田的采购原则为生产出人们喜爱的汽车，丰田根据以下3个原则，以“世界最合理的采购”为目标，进行采购，其原则为以下3项。1公开、公正、公平对希望进行交易的供应商，不论其为何国国籍、规模大小、有无交易业绩，丰田均提供公开的、公正的、公平的进入机会。在供应商的选择上，综合考虑经济的合理性（质量、成本、技术、交货等及其潜在能力）与继续改善的积极的经营态度、经营体制等因素。2相互信赖、共同繁荣在长期的战略中，力争建立与供应商共同繁荣的交易关系。相互信赖是共同繁荣的基础，这一基础通过与供应商的紧密交流来强化。3争当优秀市民、

2、积极推进本地化在汽车产业的国际化潮流中，为更好地满足海外市场的汽车需求，丰田积极进行本地生产，为能够对当地的区域社会有更大的贡献，积极促进从当地供应商的采购。图14 丰田的世界最合理的采购体系国际价格比较系统国际价格比较数据系统世界采购零部件成本比较系统候补供应商的选定采 购现有供应商新供应商群新供应商、新技术开发工程1、新产品展览会2、世界设计比赛3、标记4、单独谈判5、世界调查采购的基本方针1公开、公平、公正2相互信赖、共同繁荣3本地化新供应商、新技术开发工程丰田寻求的供应商现有供应商的改善支持工程现有供应商群丰田的世界期待值制度1、对满足丰田期待值的评价2、通过改善成为世界最强的供应商成

3、本竞争力的维持、提高供应商改善支持工程新供应商（二）丰田汽车的采购体系丰田的“世界最合理的采购体系”，以选择世界上最有竞争力的供应商、并支持供应商提高竞争力为核心，由以下三个主要方面构成（图14）。1国际价格比较系统以丰田日本总部为中心运营的价格情报系统。该系统为支持世界各地的丰田企业顺利实现世界最合理的采购，对在世界各地购入的零部件的成本竞争力进行比较、分析。对世界各地的丰田企业采购的数万种零部件的价格情报、开发中的零部件、新供应商的报价等情报实行一元化管理，进而深入比较现有供应商与新供应商的成本竞争力。通过该系统产生的世界最强的成本竞争力为世界各地的丰田企业所共有。同时，在质量、交货期等方

4、面也采取着同样的措施。2新供应商、新技术开发工程该工程不是被动地等待、回应供应商的推销，而是主动鼓励和促进有竞争力的新供应商的进入，创造发现新技术的机会和场景。通过该工程发掘的新供应商情报，全部输入到国际价格比较数据库中。3现有供应商的改善支持工程根据“相互信赖、共同繁荣”的基本方针，丰田支持现有供应商的改善工程。该工程的核心是：在“丰田世界期待值制度”和“国际价格比较系统”所创造的世界最强的成本竞争力的基础上，向供应商提出改善目标即期待值。供应商据此能够进一步提高竞争力，增加与丰田及其他汽车制造商的交易机会。（三）丰田汽车的供应商选择1基本方针（1）拥有共同的理念丰田所寻求的理想的供应商，既

5、要在质量、价格、交货期、技术等各个方面有着最强的竞争力，又要与丰田拥有共同的理念，那就是“让顾客更满足”、“为创造适宜居住的地球和富裕的社会做贡献”。即便有“最强的竞争力”，如果不能和丰田共同拥有上述理念，那么，仅仅是丰田的“供应商”，而不能成为丰田的合作伙伴。提供有竞争力的产品，是实践“让顾客更满足” 的理念的途径，而对这一理念的不懈追求，又是创造更有竞争力的产品的推进器。丰田与供应商以世界最强的竞争力的持续提升为基石，贯彻丰田的 “在长期的战略中，建立与供应商实现共同繁荣的交易关系”的采购原则。除此之外，丰田与供应商还共同致力于提高两个能力：一是把握社会和顾客对汽车的环保性能、安全性、舒适

6、性等的要求的预见能力；二是在最短的时间内用具体商品（汽车）满足这些要求的能力。（2）持续不断的改善努力生产发生问题时，不仅要对生产现场进行彻底的分析，而且要探究所观察到的事实背后的真正原因。这种态度，既能从根本上防止问题再发生，又能促进改善活动，因而非常重要。改善，不应局限于发生问题或意欲改善的某一部门，而应该扩展为提高整体效率的改善。获得周围的理解和支持，共同进行改善的整体行动及其能力也很重要。为最大程度地接近尽善尽美的目标，必须反复进行改善、坚持不懈地努力下去。（3）紧密的交流汽车生产是丰田与供应商的共同进行的，两者如同一家的紧密交流是成功的关键所在。两者的合作，应该在开诚布公的谈判、双方

7、满意的平台上持续展开。质量、价格、交货、技术等竞争力，是丰田与供应商从开发、生产、质量管理、销售到采购等一系列环节上紧密配合的结果。2丰田汽车的供应商选择标准丰田选择供应商时，重点评价质量、价格等5个方面，现将各个方面的主要内容分别介绍如下（表27）。表27 丰田的供应商选择标准项 目供应商的选择标准评价手段质 量1产品的质量水平2质量保证体系（生产环节、企业整体），评价、检查体系，不合格品的处理方法。3生产环节 所有环节、设备，作业标准。样品评价访问供应商价 格1报价2成本计划能力3成本管理和改善能力报价评价样品评价访问供应商交 货生 产1. 生产生产量、生产能力，所拥有的生产工艺和设备。2

8、 批量生产准备从计划到批量生产所需时间，批量生产时的外购零部件的管理等。3 生产现场工艺设计，作业标准。4 设备管理体制保全体系，异常处理体系。5 生产管理、交货管理。样品评价访问供应商技 术1 产品的技术水平 与丰田所要求的技术参数的配合状况，与竞争对手的比较，先进性，附加值。2 技术开发能力 设计能力，使用承认图纸的经验，试验、研究设备，从研发到试生产所需时间。样品评价供应商访问经 营1 经营态度 首脑的领导能力，经营资源的有效利用，首脑的承诺，交流。2 经营的安全性3 劳资关系4 2级采购的管理体系 开发，交货，质量，成本，经营。访问供应商日常业务的交流图15 丰田的现有供应商的改善支持

9、与淘汰体系丰田世界期待值制度与供应商共同拥有长期课题改善循环更高的期待值提出年度期待值（附带时间表）世界最强的成本竞争力升级工程增加订货、表彰评价达成度选定订货供应商新 供 应 商变更供应商供应商改善支援工程国际价格比较数据库3现有供应商的改善与淘汰丰田以世界期待值制度、改善支援工程、国际价格比较数据库为框架，对有供应商的改善活动提供支援，同时对供应商实行淘汰制。如图15所示，其运行机制为：为确保世界最强的成本竞争力，以国际价格比较数据库为依据对供应商提出年度期待值，并制定时间表。评价供应商是否达到年度期待值。如果供应商达到了年度期待值，继续从该供应商继续采购，进入升级、增加订货和表彰环节。供

10、应商挑战更高的期待值，使改善进入良性循环。如果供应商自己难以达到年度期待值时，应供应商的要求，丰田派遣专业人员对其改善提供支援。即便如此，仍不能达到年度期待值时，该供应商将被淘汰出局，丰田将选择新的供应商。丰田的世界度期待值制度，概括而言如下运行：丰田与供应商共同制定、拥有中长期的课题和改善目标。将中长期目标分解为价格、质量等方面的年度目标即期待值，供应商为实现该年度目标而自主努力。对供应商的改善体系、改善努力、目标的达成度进行公正的评价，定期反馈评价结果，并对竞争力有所提高的供应商提出表彰，激励其向更高的目标迈进。通过该制度下的持续的改善活动，丰田既能持续地、稳定地扩大与供应商的交易与合作，

11、更能够不断地接近世界第一强的竞争力目标。4丰田的新供应商、新技术开发工程丰田在充分利用从推销所获得的新供应商情报的基础上，通过“发现工程”，积极发现更有竞争力的新供应商和新技术，开发工程的框架如表28所示。新产品展销会：1）供应商在丰田总部、各地的分支机构举办新产品展销会，通过展示、说明、演示等向丰田详细推荐其产品。2）丰田同时派遣有关部门人员参加，促进现场的交流与决策。3）丰田对如何利用或举办新产品展销会的专业技能进行指导。世界设计比赛：举办世界优秀设计比赛，在参赛者中筛选低成本或采用新技术的供应商。参照： 通过分析和评价其他汽车制造商的新产品，发现新供应商、新技术。洽谈会： 采购、技术部门

12、的专业技术人员参加汽车行业、零部件行业的洽谈会，发现新供应商、新技术。行业调查： 开发新技术领域、设立新企业时，派遣专业技术人员进行调查。表28 新供应商、新技术开发工程的框架资料来源：根据http:/www.technolink.co.jp等资料等制图。（四）丰田汽车的零部件选择丰田汽车之所以选择供应商，归根结底是为了获得理想的零部件或其他产品。满足客户需求、向客户提供价格性能比超群的产品、划时代的新产品，进而提高丰田汽车的价值，是丰田21世纪的汽车生产的追求目标。因而在零部件选择时，重点评价有助于实现该目标的几个主要特征，其基本要点如表29所示。表29 丰田的零部件评价要点地球环境保护：燃

13、料消耗低、公害低、节省能源、污染排放量低或为零、噪音低、可再利用。质 量、性 能：高耐久性、高信赖性、高服务性。使 用 性：安全、舒适、时尚。经 济 性：性价比高，有利于降低总成本。能够满足智能化交通系统、高度情报化要求的产品（五）丰田汽车的标准车型开发过程与供应商的选定丰田新车生产所用的零部件（根据英文的Original Equipment Parts，被简称为OE零部件，也被称为生产用零部件）的开发，大致分为两种：一是决定采用该零部件的车型，配合车型的开发过程同步进行的，可称之为同步开发；二是先独立进行单个零部件的开发，待采用该零部件的车型确定后再与车型开发相配合的，可称之为独立开发。丰田

14、供应商的零部件开发大多数是同步开发。丰田的标准车型开发包括计划、试制、批量生产准备、批量生产4个基本环节，在各个环节上丰田与供应商的业务内容可简要地归纳如下：1计划环节。丰田根据车型开发基本计划设计车型、决定结构，确定车型的性能要求和目标价格。2试制环节。（1）丰田接受候选供应商的推销。（2）候选供应商向丰田介绍其产品，并提供报价和样品。（3）丰田对候选供应商的报价和样品进行评价，访问供应商。（4）丰田选定试制供应商。（5）丰田为试制供应商举办说明会。（6）丰田与供应商共同深入研究零部件的开发内容。（7）丰田确认供应商的产品，发行试制图纸。（8）丰田采购试制用零部件。（9）供应商制造试制用零部

15、件（10）丰田对试制用零部件进行性能评价。（11）试制供应商向丰田提交批量生产价格。（12）丰田对批量生产价格进行评价。（13）丰田要求或共同与试制供应商进行改善。3批量生产准备。（14）丰田选定批量生产供应商，发行批量生产图纸。（15）丰田采购批量生产试生产所用的零部件。（16）丰田对批量生产试生产所用的零部件进行评价。（17）丰田要求或共同与批量生产供应商进行改善。4批量生产。（18）丰田与供应商签订合同，进入批量生产。丰田根据对候选供应商所提供的样品质量、报价、生产、交货，技术、经营等方面按上面所介绍选择标准、国际价格比较系统、期待值制度等来综合判断，从若干个候选供应商中选定试制供应商。

16、一般情况下，丰田把试制供应商同时作为批量生产供应商进行选定，所以供应商的竞争和淘汰基本在试制环节完成。有时视候选供应商的零部件开发等具体情况，也会选定2个以上的试制供应商进行同时试制，通过引进或提高试制供应商之间的竞争来选定最理想的批量生产供应商。（六）为丰田整车项目配套供应商的可能性分析丰田的采购体系以“世界最合理的采购”为目标，遵循三条基本原则：一是公开、公正、公平；二是相互信赖、共同繁荣；三是争当优秀市民、积极推进本地化。同时，丰田现有的整零配套体系是 “金字塔型多层交互垂直式分工”日本模式的典型代表。下面就丰田整车项目可能的四类供应商作一些分析。 1国内现有的丰田系列供应商国内目前已经

17、有近60家丰田系列的零部件企业，其中一半左右集中在天津。与丰田长期的稳定的交易历史、强大的资本能力、设计开发能力、数年的本地经营经验等等，决定了它们是最具竞争力的一组。但越来越多的日本、欧美、本土零部件供应商的涌现，迫使这些公司都在调整各自的经营战略。2潜在的丰田系列供应商作为天津丰田首款车型，威驰的国产化在投放市场当初就达到了60%，与竞争对手比是相当高的数值，但仍有40%的零部件需要进口。天津丰田为提高对关税降低后的进口整车的竞争力、回避汇率变动带来的差价风险、减少物流成本等，今后会继续鼓励丰田系列供应商进行直接投资，在中国生产目前尚不能生产的零部件。在丰田死守日本国内生产量300万台的底

18、线，零部件需求量已达极限的状况下，如何满足丰田的日益严酷的降价要求，成为决定这些供应商生存的关键。因此，尽管它们当中不少是缺乏投资能力和经验的中小企业，但面对丰田的要求和中国市场的魅力，它们大多不会舍弃跟随投资的好机会。事实上，通过借鉴先行企业的经验、与通过与同系列内的大企业、中国本地企业合资、技术合作等方式，它们不仅可以降低投资风险，而且能够将与丰田的天然联系、产品的独特性、较高的专业技能等竞争优势发挥出来，因而其未来的竞争力是不可低估的。3现有的、潜在的外资本地供应商这一组主要是国外零部件供应商跟随或配套一汽大众、上海大众、东风雪铁龙、上汽通用、广州本田等整车制造而在中国建立的或将来建立的

19、企业。与现有的中国本地供应商相比，它们在资本、设计开发、经营管理等方面具有优势。与现有的或潜在的来自日本的丰田系列供应商相比，如欲进入天津丰田的采购市场，除首先要有足够强大的价格竞争力外，还要克服商业习惯、系列与交易业绩（尽管这些因素在丰田选择供应商时的作用在日趋淡化）等无形的障碍。总体来看，这一组能否进入天津丰田的采购市场，取决于：（1）供应价格这一核心竞争力能否超越丰田系列供应商；（2）中国零部件供应商系列能否进一步松散或解体；（3）中国零部件供应市场的竞争程度；（4）现有采购商是否不在乎有关技术或产品被供应商提供给竞争对手等多个因素，因此目前难以判断。但只要这一组供应商进入天津丰田的采购

20、市场，就不可避免地带来全面的、更为激烈的竞争，全体供应商的淘汰、购买、合并等会大行其道。4现有的中国本地供应商这可能是数量最多的一组，既包括以天津丰田及天津大发为首要供应对象且有一定交易业绩的丰田系列的供应商，也包括一汽、东风汽车、上汽等其他系列的和独立的供应商。总体来看，这一组中民营企业（包括由国有企业改革而来的）、大中型国有企业居多，且大多位于2、3级位置，有一定的价格竞争能力，但设计、开发能力，质量保证能力、跟随能力较弱。如何在日趋激烈的竞争中把握生存与发展的机会是这一组供应商面临的首要课题。进入的契机应该是多样的，比如新技术的掌握，新产品设计、开发的成功，大规模资本的获得，模块化、柔性

21、化供应能力的获得，垄断性资源（比如准入许可等）的获得等等。上述四类可能的供应商，丰田项目在其配套体系建立过程的不同时段，侧重会有所不同，初期会优先考虑国内（含天津）现有的以及潜在的日本国内的丰田系列供应商，同时视一汽与丰田的合作意向，会选择国内的一汽系列供应商。生产规模扩大之后，也许会考虑将更多日本国内的丰田系列供应商迁入中国，或者为中国丰田项目就近配套，或者出口返销为全球的丰田项目配套，可能趋向于将中国建成其整车及零部件的装配出口基地。与此同时，在全球化采购的框架下，优先选择那些在质量、技术、价格等方面占有诸多优势的其他外资供应商，构筑纵向一体化的配套体系。二、丰田海外整车厂与零部件供应商主

22、要的合作模式（一）丰田汽车的北美战略：整车生产先行、零部件供应商跟进 60年代初期至80年代中期，丰田汽车的海外整车生产主要是在发展中国家进行组装生产（附件九），主要生产国有肯尼亚、南非、印度尼西亚、马来西亚、泰国等国。之所以在上述发展中国家进行组装生产，首要目的是回避整车进口高关税的限制，扩大销售。80年代中期以后，日本与美国等发达国家的巨额贸易顺差不断引发贸易摩擦，广场协议使日元汇率不断攀升。为回避这些风险，获得安定的收益，丰田开始在北美、欧洲等发达国家生产丰田品牌的汽车。表30 丰田系列大型零部件供应商电装的北美企业国家NO.企 业 名 称业 务 内 容成立时间投资比例（%）雇员人数美国

23、1DENSO INTERNATIONALAMERICA,INC.北美业务的统一管理。汽车零部件的销售汽车零部件的研究与开发1985,121006502DENSO SALES CALIFORNIA,INC.空调等汽车零部件的销售1971,03803363DENSO MANUFACTURINGMICHIGAN,INC.加热器、电容、HVAC等的生产与销售1984,111002,1084AMERICAN INDUSTRIALMANUFACTURING SERVICES,INC.电装产品的生产与销售1987,011001135DENSO MANUFACTURINGTENNESSEE,INC.仪表、汽车

24、用电子产品等的生产与销售1988,071002,8266MICHIGAN AUTOMOTIVECOMPRESSOR,INC.压缩机、离合器的生产与销售1989,01408577TBDN TENNESSE COMPANY空气滤清器、机油过滤网等的生产与销售1989,09494348ASSOCIATED FUEL PUMPSYSTEMS CORPORATION燃油泵等的生产与销售1989,11503589DENSO WIRELESS SYSTEMSAMERICA,INC.汽车用电子产品等的生产与销售1997,0510015410ACTICMANUFACTURING, LTD.LLC.压缩机用品的生

25、产与销售2001,072020加拿大11DENSO MANUFACTURING,CANADA,INC.空调的生产与销售加热器、散热器等的零件的生产与销售1972,12100288墨西哥12DENSO MEXICO S.A. DE C.V仪表、阀门、散热器等的生产与销售1994,09952,034 在发展中国家，尽管各国政府均提出了不同程度的本地采购（即国产化）要求，例如在1985年，泰国要求本地采购额占45%，马来西亚要求在本地采购玻璃等27种零部件，但是主要零部件的供应还是来自日本。丰田与其他日本汽车制造商在北美的整车生产开始于80年代中期，1984年末，丰田开始在美国生产小型车花冠，198

26、8年开始生产全球战略车型佳美等（附件九）。丰田系列零部件供应商特别是大型供应商，发挥与丰田的稳定的交易量、技术实力、成本竞争力等优势，跟随丰田整车生产的步伐较为紧密，比如电装在1984年至1989年的5年间，就在北美建立了7个独资或合资企业（表30），提供空调等多种产品。随着日本汽车制造商的海外整车生产比重的提高，零部件供应商的跟进也有所提速，零部件制造商的海外生产比重1995年为22.4%，1999年上升到30.8%。但总体来看，零部件制造商的跟进与汽车制造商的海外整车生产仍存在着不小的差距或滞后，2001年第3季度的数据表明，汽车制造商的海外销售额大约占总销售额的60%，零部件制造商的海外

27、销售额大约占总销售额的25%，后者较前者低35个百分点；汽车制造商的海外生产比重大约为40%，零部件制造商的海外生产比重大约为30%，后者较前者低10个百分点。零部件制造商的海外生产的跟进滞后的主要原因在于中小企业的多数2级或3级供应商缺乏跟进能力，使跟进的大型制造商或者从日本进口或者在当地采购。1994年的调查显示，23.1%的1级供应商进行海外生产，2级和3级供应商仅有1.5%、0.7%进行海外生产。（二）丰田汽车的中国战略：零部件供应商先行、整车生产跟进丰田汽车有4个品牌或者说有4个整车制造商：最有历史、最为人知的丰田，在北美欧洲获得成功的豪华车凌志，专业生产小型小排量车的大发，以卡车、

28、大型卡车及特殊车辆见长的日野。1986年大发汽车以技术转让的形式与天津汽车合作开始生产夏利。1988年丰田汽车同样采用技术转让的形式与沈阳金杯客车合作，1991年投产以海狮为原形的商用车。2000年，丰田与四川旅行客车合资组装生产商用车柯斯达，并首次以丰田品牌销售。2002年，天津丰田的乘用车威驰投放市场。继威驰之后，威姿等以丰田品牌或一汽品牌的在中国生产的多个乘用车型已进入或计划进入市场（表31）。尽管一般看来，丰田的中国战略、整车生产确实较欧洲、美国、日本的其他汽车制造商晚了十余年，如从丰田汽车全体来看，事实上甚至比某些欧美或日本汽车制造商更早些，只不过是“纯粹”的丰田品牌乘用车生产“晚”

29、了。表31 丰田在中国的整车生产与投产时间生产企业地点车型投产时间业务形式（合作伙伴）一汽长春陆地巡洋舰2003年技术转让（一汽）沈阳金杯沈阳海狮阁瑞斯1991年2003年技术转让（沈阳金杯）天津丰田天津威驰威姿花冠皇冠2002年2003年2004年2005年合资（一汽）四川丰田成都陆地巡洋舰霸道柯斯达2003年2000年合资（川旅）一汽夏利（原天津大发夏利）天津夏利夏利20001986年2000年技术提供（天津夏利，现为一汽夏利）一汽华利（原天津华利）天津特锐/2003年技术提供合资（一汽）注：1）综合有关资料整理而成，与实际情况可能有出入。2）中文名称不确定的车型用日文原名。80年代，丰田

30、为何没有应邀在中国进行整车生产？当时丰田正忙于在北美构筑当地生产体系，以对应贸易摩擦，日元汇率上升等带来的事关丰田在北美存亡的重大问题，难以顾及不确定性很高的中国生产。丰田在北美的丰田品牌的4个整车厂（TMMC、NUMMI、TMMK、TMMI）中的3个在80年代投产（附件九），加上凌志“纯粹”的品牌的创建等，80年代丰田在北美的工作量非常巨大。但丰田并没有完全放弃在中国进行整车生产的机会，大发夏利、沈阳金杯，可以说是为此而进行试探，打基础的。进入90年代，丰田开始在中国进行生产性的直接投资，1997年、1998年两年间，在天津的底盘、发动机、传动部件、铸造部件的4个生产厂集中投产,产品向日本、

31、菲律宾出口。在此同时，丰田系零部件供应商在丰田的动员与支持下，纷纷在中国投资建厂，形成“集体登陆”中国的热潮，初步确立了汽车空调，电子零部件，离合器、变速器及其零部件，铸造部件，刹车管，开关类、安全带，座椅、内饰，燃料供给装置，车体零部件，发动机轴承等供应商群。有关资料显示，丰田系零部件供应商在中国的生产厂家已将近60家（附件十），其中约有一半集中在天津。有两点特别值得注意，一是在中国进行生产的丰田系列零部件供应商多为大型企业，在我们所能够确认的16家供应商中，有9家为日本的上市公司。二是个别供应商的投资额大、企业数多。汽车空调、仪表、压缩机、散热器、起动发电机等14项产品占世界市场第一的电装

32、，1994年至1997年的短短的3年时间里，在中国建成并投产6家企业，投资额达123.9亿日元（表32）。表32 电装在中国建立的生产企业企业名称烟台首钢电装有限公司天津电装汽车电机有限公司重庆电装有限公司天津电装电子有限公司天津电装空调有限公司天津阿斯莫汽车微电机有限公司成立日期1994年12月1995年12月1996年3月1997年7月1997年12月1996年4月投资额40.2亿日元138万元（20.9亿日元）12.1亿日元21.9亿日元15.1万美元（18.4亿日元）68.8万元（10.4亿日元）电装投资所占比例30%40%50%85.9%51%11.25%主要产品空调交流发电机启动电

33、动机永磁发电机CDI放大器等电子控制品空调微电机雇员人数27043511363216576资料来源：电装的网页，http:/.www.denso.co.jp/PRESS/2003/0324a.html 。在零部件供应体系框架基本确立后，丰田于1998年4月设立丰田汽车技术中心，进行市场、技术、国产化等的调查研究，开始为整车生产做准备。2000年，丰田与天津汽车的子公司天津夏利各投资一半建立合资企业天津丰田。2002年6月，天津汽车及其旗下的天津夏利和天津华利被一汽收购，借此机会，丰田与一汽、一汽天津夏利重新设立合资企业天津丰田，丰田终于和中国三大汽车生产商之一的一汽结成战略合作伙伴，获得了在中

34、国生产、销售的更大的平台，投入的和计划投入的车种由小排量车扩展到中高档主力车、大型SUV、高级豪华车，形成了在中国生产全线丰田品牌乘用车的战略框架。2002年末，威驰投放市场，2003年初，威姿投放市场，标志着丰田中国战略的启动。综上所述，我们可以看出，丰田在中国的整车生产模式，是小型项目探路、零部件先行、整车生产水到渠成，与其在北美的模式完全不同。威驰的国产化率达到80%，超过先于丰田在中国进行整车生产的某些厂家，可以说是这一模式所取得的初步成效。三、丰田的中国战略预测（一）丰田的中国市场与零部件战略2002年8月29日，丰田社长张富士夫在与一汽的签字仪式上指出，丰田正在以适合当地市场的方法

35、，在美洲、欧洲、亚洲、日本推进世界战略，扩大生产、销售的主战场是美洲和亚洲，特别强调中国是亚洲的最富有前景的巨大市场。丰田在中国市场的目标是在2010年获得10%的份额，为实现这一目标正在推进全线车型的中国生产。与其他进入中国的外国汽车制造商相比，丰田领先生产全线车型的制造商，也是领先将全球战略SUV车型（陆地巡洋舰、陆地巡洋舰霸道）、小型SUV车型（特锐）在中国生产的制造商，而且SUV车型均在今年投放市场。先于皇冠等轿车，可以看出丰田着眼于中国SUV市场的超乎意料的增长、发挥多年来陆地巡洋舰在中国的优异的市场评价等优势，切入竞争对手的空白点或软肋，在新市场力争获得先行优势，随后中高档轿车和经

36、济型轿车跟进的车型配置战略（表31）。因此，在2005年皇冠投放市场以前，丰田采取以车型配置战略为中心调整合作伙伴等战略性行动的可能性不大，而重点会放在整合资源实现各个车型的生产与投放的战术策略上，具体看应该有以下几个方面：（1）完成预定的投资计划和生产计划。（2）出于确保关键零部件或模块供应、防止关键技术扩散、提高对中国市场的针对性等目的，继续投资建立零部件或模块化生产企业、设计与开发中心等。（3）为回避汇率、供货期等风险，降低供应成本，继续诱导关键供应商进入中国，强化在中国的供应体系。（4）将中国本土供应商在劳动密集型和原材料密集型产品的优势与日本供应商（含在中国进行生产的与在不在中国进行

37、生产的）在技术、知识密集型产品的优势完美地结合起来，获得最强的价格竞争力、质量竞争力。（5）将丰田特有的销售技能与中国市场结合起来，建立完善的销售、售后服务体系，提高对竞争对手的综合竞争优势。（6）建立独资公司，统合、管辖在中国的投资与业务，可以理解为建立丰田中国（有限）公司，形成日本丰田中国丰田天津丰田（以及长春丰田、四川丰田）的经营管理体制。 （二）丰田的中国生产基地战略对丰田和其他外国汽车制造商而言，中国既是快速成长的巨大市场，也是非常具有潜力的整车和零部件生产基地。市场竞争激化、利润空间缩小等压力，零部件中国生产比例提高、供应价格下调等应力，双管齐下，会大幅度提高中国生产整车在国际市场

38、上的价格竞争力，整车和零部件的出口因而会逐步增加。尽管目前为止丰田尚未有建立整车出口基地或出口整车的动向。但从其他汽车跨国公司的动向来看，本田已建立出口基地、上海通用已有少量整车出口，这些先于丰田在中国进行整车生产的制造商的行动可以用来判断丰田未来某一时期也可能开始从中国出口整车或OEM生产。此外，有报道丰田的高层管理者已经认为“小型低价车从中国进入日本只是时间问题”，丰田已经决定加大从北美向日本“逆输入”（反向进口）凌志品牌豪华车的数量，加之日本国内制造成本不断上升，未来某一时期，丰田可能采取日本国内生产与北美凌志、中国丰田相结合的策略来分别对应豪华车、主力车型和SUV车型的日本市场。五、结

39、 语从对丰田在中国战略的分析，我们可以看出丰田在中国的战略大致可以分为三步：90年代丰田体系内的零部件“集体登陆”，可以说是“投石问路”，为丰田整车进入做准备；2002年和一汽正式合作，在中国导入全系列车型，可以说丰田在中国扩张战略进入“高潮”；如果这一步进展顺利，达到预期市场目标，下一步就会利用中国制造成本的优势，扩大整车和零部件的出口，推行中国作为丰田制造基地的战略。天津开发区正是在丰田在华扩张的“高潮”时期切入进来，可以说占得了一定先机。而且从从教育、文化、生活、交通、气候等方面来看，天津最具有可能形成类似于日本爱知县丰田市的丰田企业城的优势。我们如果能够摸清丰田的意图，把构建产业群落与

40、建设丰田企业城结合起来，就会形成其他地区难以复制或模仿的优势。具体来说，我们就是要根据丰田在中国的战略来确定我们工作的重点：首先，结合丰田的需求，整合天津日系零部件企业，为彼此创造交易机会，有可能的要吸引这些企业入区；其次，加强对丰田体系内配套企业的招商，特别是丰田体系内模块化生产企业，强化本地供应体系，构建以丰田为中心的产业群落；最后，结合丰田在中国的管理体制，吸引相关投资公司、销售公司、设计与开发中心等项目入区，完善区内汽车产业支撑体系。根据通常的对库存的管理方法，宝洁也对采购的材料按照ABC方法分类：其中A类品种占总数5%20%；资金占60%70%;C类品种占总数60%70%；资金占15

41、%；B类介于两者之间。此时，单纯的ABC分类还不足以找到最优的采购策略，还需要进一步细分。供应商分类管理方法 每个企业都有许多的供应商。在供应商管理中，必须将这些供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进并发展最重要的供应商。 供应商关系的基础是供应商分类，最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商，通常可采用ABC分类法对供应商进行分类。分类占总供应商数量比例占采购物资资金比例A10%-20%60%-70%B20%20%C60%-70%10%-20% A类供应商占总供应商数量的10%左右，但其供应的物资价值占企业采购物资

42、价值的60%70%左右。 B类供应商占总供应商数量的20%左右，其供应的物资价值占企业采购物资价值的20% 左右。 C类供应商占总供应商数量的60%70%左右，但其供应的物资价值仅占企业采购物资价值的10%20%左右。 这样划分出ABC三类。A类供应商，为公司提供了大部分的物资供应，并且数量少，对其进行重点管理是降低采购供应成本的潜力所在和主要途径。因而要投入主要精力，进行重点管理。而对于B、C类供应商，因其所提供的物资比重小、数量多，则可以减少精力的投入，作一般管理，它们不是降低采购供应成本的重点。ABC分类管理方法的应用，减轻了工作量，加强了管理，提高了效率，是一种科学的、实用的供应商管理

43、方法。 当然，实际操作中单纯的ABC分类法还有可能视具体情况而需要进一步细分。 下面我们通过一个案例来看如何应用分类的基本方法优化供应链，这是宝洁优化材料供应的一个例子： 如图所示，根据通常的对库存的管理方法，宝洁也对采购的材料按照ABC方法分类：其中A类品种占总数5%20%；资金占60%70%;C类品种占总数60%70%；资金占15%；B类介于两者之间。此时，单纯的ABC分类还不足以找到最优的采购策略，还需要进一步细分。西门子如何对供应商进行分类管理西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。其中的20000

44、家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行了分类： 1）供应风险这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准。它要求询问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括的因素有： 供应部有多大程度的非标准性； 如果我们更换供应商，需要花费哪些成本； 如果我们自行生产该部件，困难程度有多大； 该部件的供应源的缺乏程度有多大。 2）获利能力影响或是采购价值影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的

45、多少。 根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵： 保证供应合作有效经营优化市场潜力1）高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（CPUs）的冷却器、定制的用户门阵列（Gatearray，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列。译者注）；2）用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICs）、稀有金属、镀锌的锡片；3）高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器；4）低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。总的来说，供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系，哪些你想增长生意，哪些是维持现状，哪些是积极淘汰，哪些是身份未定。所以相应的，供应商可分为战略供应商（Strategic Suppliers）、优先供应商（Preferred Suppliers）、考察供应商（Provisional Suppliers）、消极淘汰（Exit Passive）、积极淘汰（Exit Active）和身份未定供应商（Undetermined）。当然，在不同公司的分法和定义可能略有不同。例如台资的华硕公司与美国的HP公司就很