2022年电大现代管理专题形成性考核册 .pdf

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1、现代管理专题形成性考核册作业 1 1. 知识经济 ( 经合组织的定义 ) 经合组织（ OECD）认为：知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。吴季松在知识经济中认为：所谓知识经济 ，是指区别于以前的、以传统工业为产业支柱， 以稀缺自然资源为主要依托的新型经济，它以高技术产业为第一产业支柱；以智力资源为首要依托，因此是可持续发展的经济。尽管人们对 知识经济 有不同的理解，但广泛认同的是知识经济是以现代科学技术为核心的建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费之上的经济。与传统的经济形态最大的不同在于，知识经济不是直接取决于资源、资本、硬件

2、技术的数量、规模，而是依赖于对知识资源和信息资源的占有、积累、创新和利用。2. 知识经济的特征有哪些？（1）经合组织（ OCED ）报告中认为知识经济有以下几个主要特征：科学与技术的研究开发日益成为知识经济的重要基础； 信息和通信技术在知识经济的发展过程中处于中心地位；服务业在知识经济中扮演了主要角色；人力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件。（2）吴季松指出知识经济的八大特征： 经济发展可持续化；世界经济一体化；经济决策知识化；资产投入无形化；新的价值取向；新的市场观念新的社会组织形式创新是知识经济的灵魂。3经合组织（ OECD ）将知识分为几类？为了有利于进行经济分析，OECD 报告中把

3、知识分为四类：（l ）知道是什么的知识（ Know-what）。是指有关事实方面的知识。例如中国有多少人口？八国联军侵略中国是哪一年？这里，知识类似于通常称为信息的东西，并可分解为信息单位- 比特（ bit ）。在一些复杂的领域，专家们需要掌握许多此类知识才能完成工作，律师和医生便是这类人员。（2）知道为什么的知识（ Know-why ）。是指客观事物发展、变化的原理和规律方面的知识。 如：牛顿定律、 供求规律。 此类知识在多数产业中支撑着技术的发展及产品和工艺的进步，它的产生和再生产由专门机构如实验室和大学来完成。（3）知道怎么做的知识（ Know how ）。是指做某些事情的技巧和能力。包

4、括技术、技巧和诀窍等。 产业网络形成的最为重要的原因之一是企业间有分享和组合（Know how ）要素的需求。（4）知道是谁的知识（ Know who ） 。涉及谁知道某些事和谁知道如何做某些事的信息。它包含了特定社会关系的形成，即有可能接触有关专家井有效地利用他名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 10 页 - - - - - - - - - 们的知识，对现代管理者和企业而言， 重要的是要利用此类知识对变化率的加速变化做出响应。（Know who ）类知识对于

5、其他类型的知识来说，属于企业内部知识的程度要高。4. 企业的知识资源特征有哪些? 企业知识资源的特征是： 1企业的知识资源是无形的；2企业的知识资源可以反复利用；3 企业的知识资源不会枯竭； 4 企业的知识资源可以充分共享； 5 企业的知识资源的使用不会出现边际报酬递减。5. 知识管理的实施要点有哪些？1 设立知识主管 2 建立起知识型企业组织结构 3 营造有利于企业知识资源开发和利用的环境 4 真正重视知识的价值 5 建立收益递增网络 6 通过企业内部网把员工联系起来 7 承认个人在知识发展中的独特性作业 2 1. 企业再造的原则有哪些？（1）以流程为中心企业再造不同于以往的任何企业变革，企

6、业再造的最终目标是将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。 一个以流程为中心的企业和一个以职能为中心的企业的根本区别不是企业运营流程的不同，而在于维系企业的基本结构不同。在传统企业中， 组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务， 这些任务构成每一个流程的片断，而在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门， 甚至流程本身也不是刚性的，而是随着市场的变化可以随时增减改变的。（2）坚持以人为本的团队式管理坚持以人为本的团队式管理， 是由组织所担负的任务所决定的。传统企业所面临的是相对静止的市场环境决定了细致分工的任务型管理是高效率的，传

7、统企业中除了领导人以外， 其他人思考出发点是如何完成本职工作，衡量一个职员称职与否的标准也是他工作是否努力、是否能完成本职的工作。 而在激烈竞争中挣扎的现代企业， 必须以流程为中心组建工作团队，在这样的企业里， 每个人都关心整个流程的运转情况。（3）顾客导向一个企业的成功必须赢得顾客，无论有多么优秀的产品， 得不到顾客定单的企业只能眼看着别人赚钱。 以顾客为导向， 意味着企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问题。 以顾客为中心必须使公司的各级人员都明确，企业存在的理由是为顾客提供价值， 而价值是由流程创造的。 只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。2.企业再造的组织领导工作

8、包括哪些内容？企业流程再造是系统的改造工程， 它需要从根本上转变企业的基本观念和运名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 10 页 - - - - - - - - - 营机制、重建企业文化、重塑行为方式和重构组织形式。这对大多数企业来说，这样的转型过程是一个艰难而又痛苦的过程。如果领导组织得不好， 企业再造往往会半途而废。 为了保证再造顺利进行， 在企业再造的组织领导方面需做好以下几方面的工作：（1）造就企业再造领袖。（2）任命流程负责人。（3）组建再造工程指导团

9、。3. 组织学习的定义及判断标准最早提出组织学习概念的是美国哈佛大学的阿吉瑞斯（Chris Argyris） 。1977年，他在哈佛商业评论上发表组织中的双环学习一文，首次提出并初步定义了 组织学习 的概念。 1978 年，他与舍恩（ DA，Schon）合著的组织学习：一种行动透视理论一书，正式界定了组织学习 的概念，并划分了 组织学习 的类型。组织学习是一个持续的过程 ,是组织通过各种途径和方式,不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识,以增强组织自身实力 ,带来行为或绩效的改善的过程。要确认一个组织在学习 ,必须具备以下三个条件:（1）能不断地获取知识 ,在组织内传递知识并不断地创造

10、出新的知识；（2）能不断增强组织自身能力； （3）能带来行为或绩效的改善。作业 3 1. 战略联盟产生的背景是什么企业战略联盟作为一种新的合作竞争模式，它的出现并不是偶然的，而是有着深刻的政治经济背景，它是社会经济发展的产物。（1）世界经济一体化任何企业面对全球市场范围的竞争都显得势单力薄，必须加强联盟和合作，从而为企业战略联盟的形成和发展提供了强大的推动力。建立国际战略联盟是企业适应全球竞争的需要。（2）区域经济集团化由于区域经济一体化， 区域内部各国取消或减少关税和非关税壁垒，使成员国的企业几乎全部敞露在没有本国政府保护的环境之中，加剧了成员国企业间的直接竞争。 企业在市场扩大和激烈竞争的

11、推动下，力求扩大生产规模， 增强资本实力，因而趋向于建立和发展国内或跨国联盟组织。（3）国际分工的发展和深化第二次世界大战前和战后相当长一段时间国际分工的主要形式是垂直分工，其特征是经济落后国家与少数发达国家在原料、初级品和加工制造领域实行的纵名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 10 页 - - - - - - - - - 向分工。而在经济全球化的新阶段， 国际分工则以水平分工为主，并且分工日趋深化。西方国家为了利用对方的优势，不约而同地开展行业间、 企业间乃

12、至生产流水线上的水平分工协作， 从产品专业化到零部件专业化，再到工艺流程的专业化；分工的范围和领域更加广泛，各个生产工序已延伸到了几个、十几个国家。国际分工越发展， 各国企业之间相互依赖和协作的关系就越密切，这些越发促进了企业战略联盟的形成和发展。（4）科学技术的迅猛发展企业战略联盟也是科学技术发展日益推动的结果。在技术全球化的今天， 产品和技术的生命周期越来越短，要想在很短的时间内研制出更先进的产品和技术，对单个企业来说常常是不能胜任的。通过建立战略联盟以共同的战略目标为导向，各种科研机构和企业依照分工与协作的需要紧密组合在一起，为实现经营资源的优势相长而组成灵活、 协调的联盟网络， 从而适

13、应当代科技飞速发展的需要。2 企业战略联盟形成的动因是什么？（1）提高企业竞争力战略联盟的出现使传统的竞争方式发生了根本的变化，即企业为了自身的生存和成功， 需要与竞争对手进行合作， 即为竞争而合作，靠合作来竞争。企业建立战略联盟可使其处于有利的竞争地位，或有利于实施某种竞争策略， 最终的目的就是提高竞争能力。（2）开拓新的市场企业为了保持其在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断地开拓新的市场。尤其是在世界经济一体化中，必须向国外市场渗透。 建立战略联盟是开拓国际市场的有效方法之一。（3）争取规模经济战略联盟是企业争取规模经济的有效手段。联盟通过以下两个方面使企业成本下降：一是通过同类产品

14、生产者的联合， 各自的相对优势在生产规模扩大的条件下得到更大程度的发挥，规模经济的效益使生产成本下降。二是联合使专业化生产和分工的程度提高，合作伙伴在零部件生产、 成品总体组装各节中的各自的相对优势得以叠加，使最终产品成本大幅度降低。（4）促进研究与开发先进技术是企业提高竞争力的关键。但高新技术产品的开发费用日益增大，单个企业难以独立支付， 必须通过建立战略联盟的方式共同分担。另外，单个企业往往很难拥有足够的技术力量去开发每一项高科技项目，需要通过跨国界的同行业合作来获得互补性技术。（5）降低经营风险外部环境的复杂多变增加了企业的经营风险，企业需要承担的经营风险来自于政治、资金、技术等各个方面

15、。 企业实施战略联盟， 有利于避免这几方面的风险。（6）防止竞争过度企业之间通过建立战略联盟， 加强合作，可以共同理顺市场， 维护竞争秩序，名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 10 页 - - - - - - - - - 防止过度竞争。（7）实现资源互补资源在企业之间的配置总是不均衡的。在资源方面或拥有某种优势、 或存在某种不足，通过战略联盟可达到资源共享、优势互补的效果。3. 战略联盟协议包括哪些内容？在确定了联盟成员之后， 联盟各方应当共同讨论、 制定并签

16、署正式协议书。 制定协议时需要明确的一些基本内容：（1）严格界定联盟的目标（2）周密设计联盟的结构（3）谨慎制定联盟的财税制度（4）准确评估投入的资产（5）详细记录公司间的交易（6）明确合作利益的管理（7）合同中要有应付重大变化的条款（8）规定违约责任（9）提出解散条款（10）散伙后继续提供支持4.信息化的特征有哪些？作业 4 1. MRP 的特点MRP的特点可以从以下几个方面来说明，每一项特点都含有管理模式的变革和人员素质或行为变革两方面，这些特点是相辅相成的。1计划的一贯性与可行性2管理的系统性3数据共享性4动态应变性5模拟预见性6物流、资金流的统一以上几个方面的特点表明，MRP是一个比较

17、完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模。2. 企业资源计划（ ERP ）系统的管理思想是什么？名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 10 页 - - - - - - - - - （1）体现对整个供应链资源进行管理的思想。现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。（ 2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。

18、“精益生产”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时， 把客户、销售代理商、 供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、 客户和供应商的关系， 已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系， 这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链。“敏捷制造（ Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时， 企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成 “虚拟工厂”， 把供应和协作单位看成是企业的一个组

19、成部分，运用 “同步 （SE ） ” ，组织生产， 用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、 多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。（3）体现事先计划与事中控制的思想。3.ERP系统与 MRP- 的区别ERP是在 MRP- 基础上进一步发展起来的企业管理信息系统，为了进一步理解ERP系统的概念及其主要功能，需要弄清ERP与 MRP- 之间的区别。1. 在资源管理范围方面的差别2. 在生产方式管理方面的差别3. 在管理功能方面的差别4. 在事务处理控制方面的差别5. 在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别6. 在计算机信息处理技术方面的差别4. 供应链的涵义及特征是什么5.

20、敏捷制造的涵义及要素敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术 （以信息技术和柔性智能技术为主导） 、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、 有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构， 对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。敏捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。6. 敏捷制造企业的特点是什么？特点： 1产品系列具有相当长的寿命；2信息交换迅速准确； 3以订单定生产。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 -

21、- - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 10 页 - - - - - - - - - 7.电子商务的分类有哪些？1）与对象分类1.企业对消费者的电子商务（简称之为BtoC、B2C）2.企业对企业的电子商务（简称之为BtoB、B2B）3.企业对政府的电子商务（简称之为BtoG、B2G）4.政府对消费者的电子商务（简称之为GtoC、G2C）5.消费者对消费者的电子商务（简称之为CtoC、C2C）2）易内容分类1.直接电子商务 2.间接电子商务3）类型分类1.EDI（电子数据交换）商务2.Internet（国际互联

22、网）商务3.Intranet（企业内部网）商务4.Extranet（企业外部网）商务8.网络营销的特点有哪些？1、时域性 2、富媒体3、交互式 4、个性化5、成长性 6、整合性7、超前性 8、高效性9、经济性 10、技术性9 电子商务的作用有哪些？1交易过程电子化； 2交易市场虚拟化； 3交易对象特定化； 4交易高效化；作用 1增加销售机会， 扩大销售收入； 2降低企业成本， 提高经济效益； 3减少库存积压，改善库存结构；4提高服务质量，增强竞争能力；5树立企业形象，提高企业知名度； 6加强内部管理，提高信息化程度。10.简述网络营销的过程？（1）通过确定合理目标，明确界定网络营销任务（2）广

23、泛听取各部门意见（ 3）确定营销预算（ 4）分配营销任务（ 5）依据营销任务规划营销活动的内容（6）创建友好，信息丰富的页面，企业的网页应能全面反映营销活动的内容（7）与互联网连接 （8）改进，提高企业网页水平 （9）网上营销的测试与网页修改 （10）使网上营销和企业的管理融为一体。11.简述电子商务的安全系统？电子商务系 统是保证以电子商务为基础的网上交易实现的体系。安全问 题可 以 说是 电子 商务 的核 心 问题 。如 何保 障电子 商务 活动 的安全 ，一直 是电子 商务能 否正常开 展的核 心问题 。作为 一个安 全的电 子商务系 统，首 先必须 具有一 个安全、 可靠的 通信网 络

24、，以 保证交 易信息 安全、迅 速地传 递；其 次必须 保证数据 库服务 器的绝 对安全 ，防止 网络黑 客闯入盗 取信息 。目前 ，电子 签名和认 证是网 上比较 成熟的 安全手 段。同 时，人名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 10 页 - - - - - - - - - 们还制定了一些安全标准，如安全套接层、安全 HTTP 协 议、安全电子交易等。作业 5 1. 人本管理的涵义及特征是什么？人本管理是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称，它是与

25、“以物为中心”的管理思想相对立的概念。1 人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重要的资源的地位2 人本管理的主体是企业的全体员工。3 人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织人力资源4 人本管理活动的服务对象是组织内外利益相关者5 人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现6 人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念。2. 以人为本管理的基本方法有哪些？（1）目标管理。以人为本的目标管理在一般意义上的目标管理的基础上更加强调企业目标与个人目标的协调， 强调全体员工或员工代表参与企业重大问题的决策。（ 2）企业文化建设。企业文化指企业在长期的生产经营过程中所

26、形成的管理思想、管理模式、价值观念、企业精神、企业个性、道德规范、行为准则、规章制度、风俗习惯等等。(3) 工作轮换、工作扩大化和工作丰富化。工作轮换指员工可以在不同的工作岗位上进行工作，以充分发挥自己的特长。 工作扩大化是指扩大工作内容， 使员工承担更多的责任。 工作丰富化是指把一种更高的挑战性和成就感体现在工作之中。 (4) 沟通。企业必须创造适合于员工间沟通条件和环境，培养员工沟通的技能，使沟通在企业内部尽可能无障碍地进行。(5) 权变领导。权变领导是指在企业领导方式上要充分尊重人、关心人，根据员工的个性差异以及相应的环境来实行因人制宜的领导，以克服由于工作任务或职权等方面的不利影响，取

27、得好的领导效果。3. 组织文化有哪些功能？功能是： 1组织文化的导向功能；2组织文化的约束功能；3组织文化的凝聚功能； 4组织文化的激励功能；5组织文化的辐射功能。4. 组织文化的类型有哪些？根据不同的标准和不同的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，其中，最常见的划分方法有以下几种：（1）按照组织文化的内在特征，可以将组织文化划分为四种类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。（2）按照组织文化所涵盖的范围，可以将其划分为主文化和亚文化。（3）按照组织文化对其成员影响力的大小可以组织文化划分为强文化和弱文化名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - -

28、- - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 10 页 - - - - - - - - - （4）根据文化与战略和环境之间的匹配，把组织文化分为： 适应性 / 企业家精神文化；使命型文化；小团体式文化；官僚制文化。5. 制约组织文化建设的因素有哪些？组织文化建设是组织内、 外部环境诸因素共同作用的结果。所以，当我们进行组织文化建设时， 应当首先明确影响组织文化的各种因素及其强度，以及每种因素的作用方式。（1）经济体制。 （2）政治体制。 （3）社会文化。（ 4）科学技术与生产力发展水平。（ 5）行业技术经济特点。（6）组织所在的地理位置。（7）组

29、织基本员工的特点。（ 8）组织的历史传统。6. 文化差异对组织行为有哪些影响？（1）对领导方式影响。 对领导方式影响最大的因素，是“个人主义与集体主义”以及“接受权力差距的程度”。霍夫斯坦特认为：美国是个人主义最高的国家，因此美国的领导理论以被领导者追求个人利益为基点，然而美国的领导理论并不适用于第三世界各国，因为这些国家属于集体主义社会，职工关心群体，希望从群体中得到保障，并且愿意以对群体的忠诚为酬报。霍夫斯坦特还认为：“接受权力差距的程度” ，直接影响到实现职工参与管理的情况。法国和比利时“接受权力差距的程度” 很高，因此人民通常没有参与管理的要求，所以企业中很少看到有工人参与管理的情况；

30、美国接受权力差距的程度处于中间状态，因此企业中存在参与管理，但有一定的限度。（2）对组织结构影响。 对组织结构影响最大的因素， 是“接受权力差距的程度”和“防止不肯定性的程度” 。这是因为组织的主要功能，就是分配权力以及减少或防止经营中的不确定性。 法国接受权力差距的程度较大，又迫切要求防止不肯定性，因此倾向于“金字塔” 式的传统层次结构。 联邦德国虽然有较强的防止不肯定性的心理， 但接受权力差距的程度较小，因此注重规章制度。 美国、瑞士等国， 接受权力差距的程度处于中间状态， 因此在这类国家中是各种组织形式并存。（3）对企业激励内容影响。 对企业激励内容影响最大的因素，是“个人主义与集体主义

31、” 、 “防止不肯定性的迫切程度”和“男性化与女性化” 。美国等国家，是个人主义程度很高的国家， 所以这些国家的激励方法多从个人出发，以个人的自我实现和个人获得尊严作为激励的主要内容。第三世界国家与日本， 是集体主义程度较高的国家， 激励就需要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往行不通。美国倾向于男性化， 所以适于把承担风险、 进取获胜作为激励的内容。 日本和法国虽然也倾向男性化， 但是防止不肯定性的心理较强，因此分配一种无危险、很安全的工作岗位就成了激励因素。12. 文化差异管理的方法有哪些？文化差异管理一般有三种方法：（1）地方狭隘主义。 地方狭隘主义具有一种信念：认为每个人都应该一致

32、。如果组织具有这个信念， 既不能认识不同文化员工的潜力， 还要设法使各人的态度、信仰和价值观均匀一致。 因此这些组织又被称为单一文化观点。他们每个管理功能是为着生产均匀一致的意图不可能赏识文化差异的好处或者了解文化差异对组织影响的积极性。 这种类型的管理人， 他所应用的组织的哲学是” 我们的做法，就是唯一的做法。”名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 10 页 - - - - - - - - - （2）种族中心主义。 种族中心主义认为自己种族的文化和工作方法是优

33、越的。种族中心主义的管理方法只是把文化差异看作根源。他们想信一切变革必须一面倒，由统治文化下的个体和群体建立一致的做法。（3）文化融洽法。 文化融洽法又称为文化协同作用法。它的哲学观点认为我们的方法和他们的方法客观上不相同。但是，彼此都不是天生比对方优越。唯一的管理方法是探讨它的好处和努力积极影响文化差异的组织成员，尽量吸取有利和减少不利之处。文化融洽法是跨文化管理最实用和有效的方法。8. 博弈、博弈论通俗地讲，博弈论是一种“游戏理论”。 博奕是指：一些个人、团队或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，同时或先后，一次或多次， 从各自允许选择的行为或策略中进行选择

34、并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。 博奕论就是系统地研究各种各样的博奕问题，寻求各博奕方合理选择策略的情况下博奕的解，并对这些解进行讨论分析的理论。9. 博弈的构成要素有哪些 ? 博弈论是一种游戏理论，其准确的定义是，一些个人、团队或者其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，同时或先后，一次或多次， 从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 10 页 - - - - - - - - -