丰田精益研发模式概要P47.pdf

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1、 丰田精益研发模式概要 精益产品和流程开发导读 制作人：乔江东 2013/2/18 1 序序 本电子书是根据美国学者以及企业家艾伦 C.沃德（Allen C. Ward） 先生所著的 Lean Product And Process Development(精益产品和流程开发)制作的关于丰田精益研发模式的概要。 很多公司都面临新产品开发周期长、 效率低、 质量不理想、市场成功率不高等一系列问题，而丰田则借助精益研发模式，简单有效地解决了这些问题，用少于竞争对手的时间，成功开发了一系列高品质畅销产品，逐渐赶上并超越了强大的竞争对手，成为 2009、2010、2012 年全球汽车销量第一的汽车企业

2、。 丰田的精益研发的基础，是关于研发活动中的价值和浪费的深刻认识。沃德先生将丰田精益研发的核心内容概括为以下五项基本原则： 研发工作的主要价值是创造知识， 最终的目的是开发持续盈利的营运价值流（从原料采购、制成产品，到交付客户的一系列活动） ； 各个层面的设计，都要考虑多个备选方案，通过验证和排除，筛选出最佳的方案，这就是“基于多种方案的并行设计方法” ； 将开发项目分类，在特定的时间间隔和特定的时间长度，启动和完成特定类型的项目，这就是“有节拍的项目管理” ； 挑选并培养兼备系统设计能力和企业家素质的人来担任开发项目的负责人； 把研发组织培养成“负责任的专家型团队”对项目的结果负责、具备专业

3、技术、能够在团队中有效地工作。借助这五项原则，丰田有效地消除了研发活动中的各种浪费， 进而最高效率地创造价值，这五项原则值得所有立志自主研发、立志从中国制造向中国创造转型的中国企业借鉴和学习。 丰田的精益研发，是丰田精益生产模式的重要组成部分，全面的精益生产还包括精益制造、精益的供应商关系和精益的客户关系。实施精益生产必须在这四个方面协同并进，否则将互相掣肘，这也是国内外很多企业实施精益很难成功的主要原因之一。然而，目前很多正在推行精益生产的企业，仍然只偏重于精益制造，而忽略精益研发，因此，推广并实施精益研发 2 就尤为重要。 精益产品和流程开发是美国精益企业研究所（LET）推荐的关于精益研发

4、的经典著作，其中也包含了精益供应商关系的内容。在原著的基础上，进一步梳理精炼，浓缩成这本 3 万字的小册子，期望能够有助于感兴趣的同仁了解丰田的精益研发模式。 正如原著作者沃德先生所说：“精益开发系统并非日本企业所专有，或仅适用于汽车这一行业，其思想本身是基于人类天性和普遍逻辑而成的。 ” 期望广大中国企业能够掌握和借鉴丰田的经验研发模式并因地制宜地应用， 从中国制造走向中国创造。 2013 年 2 月 于浙江湖州 目录 1 目目 录录 前前 言言 . 1 书名解释与全书概要 . 1 精益开发的理论是怎样形成的 . 1 作者的发现 . 2 全书的组织架构 . 3 第一章第一章 价值与绩效价值与

5、绩效 . 4 1.1 关注两个价值流 . 4 1.2 评估开发绩效的六种工具 . 4 1.3 评价开发系统好坏的两项指标 . 5 第二章第二章 开发活动中的浪费开发活动中的浪费 . 7 本章概要 . 7 2.1 第一类浪费：散乱失序 . 7 2.2 第二类浪费：交接脱节 . 8 2.3 第三类浪费：主观臆测 . 9 第三章第三章 精益开发系统精益开发系统理想的开发系统理想的开发系统 . 11 本章概要 . 11 3.1 精益开发系统的关注点和目标 . 12 3.1.1 如何创造价值不断执行创造价值的学习循环. 12 3.1.2 如何设计营运价值流 . 13 3.1.3 精益的供应商关系 . 1

6、4 3.2 企业家型的系统设计师（Entrepreneur System DesignersESD） . 17 3.2.1 好的项目负责人应该是企业家型的系统设计师 . 17 3.2.2 如何有效发挥 ESD 的作用 . 17 3.2.3 企业应该做些什么 . 17 3.2.4 项目负责人应该做些什么 . 18 3.3 基 于 多 套 方 案 的 并 行 设 计 （ Set-based Concurrent EngineeringSBCE） . 20 3.3.1 传统开发流程及其不足 . 20 目录 2 3.3.2 SBCE 开发流程及其优势 . 21 3.3.3 项目分类，以及哪一类开发项目

7、适合使用 SBCE . 21 3.3.4 应该为子系统探索多少种供选择的设计方案 . 22 3.3.5 对多种供选择的概念设计方案进行评估和排除 . 23 3.3.6 权衡曲线表 . 24 3.3.7 就系统和各子系统的目标和接口进行磋商 . 25 3.4 精益的项目管理模式 . 26 3.4.1 传统的项目管理流程有问题吗，有什么问题 . 26 3.4.2 精益的项目管理流程的四个核心内容 . 27 3.4.3 精益的项目管理流程的第一个核心拉动 . 27 3.4.4 精益的项目管理流程的第二、三个核心流动和节拍 . 29 3.4.4.1 应用性项目的节拍和流动 . 30 3.4.4.2 战

8、略突破性项目的节拍和流动 . 30 3.4.4.3 研究性项目的节拍和流动 . 31 3.4.4.4 把所有的项目放在一起，均衡资源负荷 . 31 3.4.4.5 项目内部的支持性循环 . 32 3.4.4.6 个体资源的循环流动和节拍 . 33 3.4.5 精益的项目管理流程的第四个核心支持流动、创造价值的管理 . 34 3.5 负责任的专家团队 . 36 3.5.1 理想的开发组织是负责任的专家团队 . 36 3.5.2 如何创建负责任的专家团队 . 36 3.5.2.1 实施构建内在纪律的领导方式， 以构建团队的内在纪律 . 36 3.5.2.2 有效率而注重效果地沟通， 以提高团队的沟

9、通效率 . 37 3.5.2.3 实施培养员工专业知识和责任感的人事管理 38 3.5.3 负责任的专家团队的心理学基础：追求创造价值的权力 . 40 前言 1 前前 言言 书名解释与全书概要书名解释与全书概要 精益产品与精益产品与流程流程开发开发 ， 英文原著的书名是 “， 英文原著的书名是 “Lean Product Lean Product And Process DevelopmentAnd Process Development” ，或许翻译成“” ，或许翻译成“精益产品与价值流精益产品与价值流开发开发”更贴切些，因为全书”更贴切些，因为全书阐述的是一种“精益的开发产品和阐述的是一种

10、“精益的开发产品和价值流的模式” ，简称“精益开发” ，区别于“传统开发” 。价值流的模式” ，简称“精益开发” ，区别于“传统开发” 。这种开发模式认为：这种开发模式认为： 开发的对象和产出不仅是产品，而是“营运价值流” ，所谓“营运价值流” ，就是从原材料采购、制成产品直到交付客户的一系列创造价值的活动； 开发的最终目的是创造能持续盈利的营运价值流。 精益开发是精益生产的重要组成部分，精益开发是精益生产的重要组成部分，精益生产包含 4 个方面的内容，分别是：供应商关系、客户关系、工厂管理、产品开发。可见，实施精益生产绝不只是制造部门的事，研发、营销、商务等各个部门都要参与进来。 精益开发的

11、主要内容是：精益开发的主要内容是： 开发的目的开发的目的是：创造能持续盈利的营运价值流； 开发的主体开发的主体是：企业家型的系统设计师和负责任的专家团队； 开发的方法开发的方法：一是基于多套方案的并行设计方法，二是有节拍的、拉动、流动式的项目管理方法。 精益开发的理论是怎样形成的精益开发的理论是怎样形成的 作者简介：作者简介：艾伦 C.沃德(Allen C. Ward) ，美国人，历史学学士，从军十年获上尉军衔同时自修机械工程，考入麻省理工获人工智能博士学位，毕业后任密西根大学教授开始研究丰田的开发模式，离开学术界后成立了专门的咨询公司和机械设计公司专门推广和实践精益开发理论。2001 年形成

12、本书手稿，2004 年 5 月 1 日，飞机失事遇难。 作者在麻省理工学习期间，作者在麻省理工学习期间，发现了“基于多套方案的并行设计理论” ， 该设计理论能极大地保证所设计产品的质量和成功率。于是，就有产生了一个想法：是否有其他人也在使用这种设计理论。 作者在密歇根大学任教期间，作者在密歇根大学任教期间， 参加了一个 “日本技术管理”的研究项目， 作者与另一名学者杰弗瑞.莱克一起考察了美国和前言 2 日本的汽车企业和他们的供应商，发现丰田已经在成功地应用“基于多套方案的并行设计理论” ， 同时还发现了更多精益开发的特征，这些特征结合在一起，形成丰田的平衡而运转顺畅的开发系统。在这些研究的基础

13、上，杰弗瑞的学生德沃德发表了一片关于丰田开发模式的博士论文。 作者随后离开大学，作者随后离开大学，成立了咨询公司和机械设计公司，专门推广和实践精益开发理论，2001 年形成本书手稿。2004 年 5月 1 日，作者飞机失事遇难，其好友约翰.舒克、学生德沃德.索贝克整理遗稿，出版了本书。 作作者的发现者的发现 开发的秘密开发的秘密传统开发的理论依据是有问题的传统开发的理论依据是有问题的 传统开发着眼于如何使工程师遵守命令， 其管理学基础是泰勒的 科学管理 ；传统开发着眼于如何使工程师遵守命令， 其管理学基础是泰勒的 科学管理 ；精益开发则着眼于快速地学习如何设计并制造出好的产品，其管理学基础是精

14、益精益开发则着眼于快速地学习如何设计并制造出好的产品，其管理学基础是精益思想。思想。 科学管理科学管理指出：做每一件事都有一种最好的方法，而且专家可以制定出这种方法；管理者的工作就是寻找他人或自己制定出最佳方法并要求下属遵守。科学管理的前提是十七世纪的两个假设： 系统内部的秩序必须由一个更高智能的指挥者从系统之外创造； 系统是可以预见的。但不幸的是，这两个假设现在已经被证明是错误的：秩序是从系统内部的互动中产生的，大多数系统是无法预见的。 精益思想精益思想则要求企业员工、特别是管理者，坚持学习如何做得更好并永远如此，通过学习和帮助他人学习，持续改善和更新组织系统。 亨利亨利. .福特福特运用科

15、学管理管理福特汽车公司，虽然在初期取得了巨大的成功，但在后期却多次濒临破产的边缘；丰田喜一郎丰田喜一郎在技术落后的日本乡村创建了丰田汽车公司，通过不断学习，建立了精益的丰田模式，使丰田逐步超越了众多强大的竞争对手，现已成为全球最盈利的汽车公司。 很多公司对一些基本的问题很多公司对一些基本的问题 “产品开发的目的是什么？“产品开发的目的是什么？在产品开发中什么是价值？”在产品开发中什么是价值？”缺乏一个清晰的共识，同时在对缺乏一个清晰的共识，同时在对产品开发组织进行评估和奖励方面犯了错误。产品开发组织进行评估和奖励方面犯了错误。 传统公司学习和推广精益开发失败的原因。传统公司学习和推广精益开发失

16、败的原因。 失败的例子：失败的例子：每一个美国汽车公司（通用、福特、克莱斯勒）都研究过丰田的开发方法，但设计质量问题，项目周期长、开发成本高等问题依然存在，利润和市场份额持续下滑；很多公司在作者（艾伦 C. 沃德先生）亲自进行精益开发的辅导时，取得了一些成功，当作者离开后，传统的开发模式又悄悄回来了；很多精益的工具，开始时有效，后来却渐渐变得无效。 失败的原因：失败的原因：对整个精益系统的不理解，对一些片段式的工具应用也存在种种误解。 （例如：通用和福特都任命了重量级的高管作为项目负责人，却没有理解丰田的项目负责人是企业家型的系统设计师。 ） 本书旨在提供一个精益开发系统的全貌，精益开发的成功

17、秘诀就是：必须坚本书旨在提供一个精益开发系统的全貌，精益开发的成功秘诀就是：必须坚持学习如何做得更好，并永远如此。持学习如何做得更好，并永远如此。 前言 3 精益开发是一项革新的，已经证明有效的体系。精益开发是一项革新的，已经证明有效的体系。 运用精益开发可以做到：运用精益开发可以做到： 开发时间和资源缩减到原来的 1/4； 质量、时间和成本超限、产品失败的风险，降低至原来的 1/10； 创新性提高 10 倍； 增加对现有的硬件和设备的重复使用的次数，降低固定资产投入，同时改进质量。 精益开发系统并非精益开发系统并非日本企业所专有， 或仅适用于汽车行日本企业所专有， 或仅适用于汽车行业，其思想

18、本身乃基于人类天性和普遍的逻辑而逐渐形成。业，其思想本身乃基于人类天性和普遍的逻辑而逐渐形成。 全书的组织架构全书的组织架构 第一章：在开发活动中什么是价值，如何评估开发活动的第一章：在开发活动中什么是价值，如何评估开发活动的绩效绩效（了解传统开发系统和精益开发系统的绩效对比，以证明精益开发改革的必要性） 第二章： 开发活动中存在哪些形式的浪费第二章： 开发活动中存在哪些形式的浪费（传统开发中存在着大量的浪费，精益开发系统将消除这些浪费） 第三章：精益开发的第三章：精益开发的 5 5 项基本原理项基本原理（描述精益开发系统的全貌，建立良好的愿景） 第四章：如何开始精益产品开发的变革第四章：如何

19、开始精益产品开发的变革 第一章 价值与绩效 4 第一章第一章 价值与绩效价值与绩效 1.1 1.1 关注两个价值流关注两个价值流 精精益思想的基本原则：搞清楚价值是什么，把关注点益思想的基本原则：搞清楚价值是什么，把关注点聚集在价值流上。价值，即客户正真想要的东西；价值流，即聚集在价值流上。价值，即客户正真想要的东西；价值流，即创造价值所需的一系列活动。创造价值所需的一系列活动。 传统的公司与精益公司的关注点不同：传统的公司与精益公司的关注点不同：传统的公司过于关注内部组织， 而失去了对价值流的关注， 进而造成了很多浪费；精益的公司则关注价值流，努力消除价值流中“不必要的非增值活动” 。 企业

20、要关注两个基本的价值流企业要关注两个基本的价值流 营运价值流营运价值流将原材料转化成客户手中的产品的一系列活动 开发价值流开发价值流从识别一个商机或技术机会到产品付诸制造的一系列活动 两个价值流的关系：开发价值流的产出两个价值流的关系：开发价值流的产出（或者说开发活动的产出）是营运价是营运价值流，值流，一个好的开发系统能持续地产出能盈利的营运价值流；所有开发活动只有在营运部门向客户交付出满意的产品时才有价值，因此营运部门是开发部门的客营运部门是开发部门的客户，开发部门必须听取营运部门的意见并为之服务。户，开发部门必须听取营运部门的意见并为之服务。 1.2 1.2 评估开发绩效的六种工具评估开发

21、绩效的六种工具 预计的和实际的投资回报率（预计的和实际的投资回报率（ROIROIReturn On Return On InvestmentInvestment） 投资回报率 =收益 投资产品生命周期 投资 对于开发中或即将开发的项目，预计的投资回报率可作为对于开发中或即将开发的项目，预计的投资回报率可作为项目知否继续的重要决策依据。项目知否继续的重要决策依据。开发人员有义务尽可能地提高“预计的投资回报率” ，但管理者不能因“预计的投资回报率”过低而向开发人员施压。 对于已完成或即将完成的项目，实际的投资回报率可作为对于已完成或即将完成的项目，实际的投资回报率可作为评估开发团队绩效的重要指标，

22、评估开发团队绩效的重要指标，但不宜作为评估和奖励个人的依据。 所有项目的综合实际投资回报率，可以用来评估开发部门所有项目的综合实际投资回报率，可以用来评估开发部门的绩效的绩效（理由理由如果对公司历史上所有的开发项目进行统计，会发现这些项目的实际投资回报率有低有高，这说明：公司的市场部门和营销部本有能力创造高的投资回报率； 影响开发项目投资回报率的各种波动因素， 主要来自开发部门影响开发项目投资回报率的各种波动因素， 主要来自开发部门） 。 第一章 价值与绩效 5 预计的和实际的市场占有率预计的和实际的市场占有率 预计的市场占有率，用于对开展中和即将开展的项目进行预计的市场占有率，用于对开展中和

23、即将开展的项目进行决策；实际的市场决策；实际的市场占有率，用于评估开发团队的绩效。占有率，用于评估开发团队的绩效。 实际的项目缺陷率和估计的项目失败概率实际的项目缺陷率和估计的项目失败概率 项目缺陷包括：项目缺陷包括： 错失市场机会错失市场机会没有及时推出市场需要的产品，或由于没有真正理解客户的需要以及创新性不足，产品不被市场认可； 质量和成本问题质量和成本问题制造时才发现有质量问题或成本太高，这通常也是由糟糕的开发工作导致的； 时间和资金超出预算。时间和资金超出预算。 实际的项目缺陷率，可用来评估开发部门的绩效。实际的项目缺陷率，可用来评估开发部门的绩效。 估计的项目失败概率，用于对开展中的

24、项目进行决策，估计的项目失败概率，用于对开展中的项目进行决策，估计项目失败概率的方法是：项目成功的概率等于整个系统和各子系统设计成功的概率的乘积。 降低项目降低项目缺陷率，使所有项目持续一致地获得成功，可以缺陷率，使所有项目持续一致地获得成功，可以整体提高投资回报率，也可以持续地增加市场份额。整体提高投资回报率，也可以持续地增加市场份额。 1.3 1.3 评价开发系统好坏的两项指标评价开发系统好坏的两项指标 开发人员将多少时间用于创造价值开发人员将多少时间用于创造价值 创造可用的知识是开发活动的基本价值：创造可用的知识是开发活动的基本价值：它能够预防缺陷、取悦客户，是创造“能盈利的营运价值流”

25、的基础，几乎所有的项目缺陷，归根到底都是由于在需要时不具备可用的知识而造成的。 创造硬件（如生产设备、试验装置、工装等）也是开发活创造硬件（如生产设备、试验装置、工装等）也是开发活动的价值体现。动的价值体现。但精益的开发团队将大部分精力用于创造可用的知识，只将少部分的精力用于创造硬件。 大多数美国工程师只用了 10%30%的时间来创造价值；大多数经理少于 5%；一位丰田的经理每周工作 40 小时，2 小时处理行政事务，剩余 38 小时全部用于处理技术问题。 精益开发认为：知识必须用“权衡曲线表”的形式表达才有效，精益开发认为：知识必须用“权衡曲线表”的形式表达才有效，才能告知其它开发人员，才能

26、指导设计开发。 “权衡曲线表”要求用可视化的方法将所有信息集成为 1 张 A3 大小的图表，通常包含如下内容：零部件或流程的图片；经过仔细考虑的失败模式的说明；对原因的分析；可能的对策；一张可以描述失败模式发生条件的图表。 创造可用的知识需要学习，有三种类型的学习：创造可用的知识需要学习，有三种类型的学习：集成性学习、创新型学习、可行性学习。 第一章 价值与绩效 6 开发的开发的速度速度 企业开发产品的速度，实质是企业员工学习的速度。可以企业开发产品的速度，实质是企业员工学习的速度。可以从三个方面来评估开发的速度：从三个方面来评估开发的速度： 评估从概念设计到建立数据模型得到仿真结果所需的评估

27、从概念设计到建立数据模型得到仿真结果所需的时间，时间，或从概念设计到原型建立、完成测试所需的时间； 评估员工掌握了或者创造了多少知识，评估员工掌握了或者创造了多少知识，具体的做法是检查员工拥有的权衡曲线表的数量和质量； 评估从技术或市场机会出现到全速生产出高质量的产评估从技术或市场机会出现到全速生产出高质量的产品满足客户需求之间的“交付时间” 。品满足客户需求之间的“交付时间” 。 “交付时间”可划分为以下“交付时间”可划分为以下 4 4 个部分：响应时间、探索时间、锁定时间、完个部分：响应时间、探索时间、锁定时间、完善时间。善时间。 响应时间响应时间从机会出现到决定投资的时间，该时间应尽量为

28、负值，也就是说，在一个机会被批准之前，就已经启东了项目； 探索时间探索时间开发团队在探索多种供选方案时所消耗的时间，应该把资源花在探索阶段，因为只有探索工作才能有效地增加价值，高质量的探索工作也会节约后续的锁定时间和完善时间； 锁定时间锁定时间在此期间，锁定了最终的方案； 完善时间完善时间在此期间，对锁定的方案进一步完善，完成细化设计。 第二章 开发活动中的浪费 7 第二章第二章 开发活动中的浪费开发活动中的浪费 本章概要本章概要 观察浪费有助于：决定是否需要变革以及改变什么；识别观察浪费有助于：决定是否需要变革以及改变什么；识别出立即可以动手做的改善并不断实施改进。出立即可以动手做的改善并不

29、断实施改进。 生产中的七种浪费：过量生产、过度加工、生产中的七种浪费：过量生产、过度加工、过量库存、人过量库存、人员动作浪费、搬运浪费、返工、等待。员动作浪费、搬运浪费、返工、等待。 本章介绍了开发中的三种浪费：散乱失序、交接脱节、主开发中的三种浪费：散乱失序、交接脱节、主观臆测。观臆测。 典型的散乱失序有两种形式：典型的散乱失序有两种形式：沟通障碍、使用了低效率的不良工具； 典型的交接脱节有两种形式：典型的交接脱节有两种形式：无用的信息、等待； 典型的主观臆测有两种形式：典型的主观臆测有两种形式：限于性能参数的测试、废弃了知识。 开发人员在不创造价值的时间里做什么？开发人员在不创造价值的时间

30、里做什么？在制造浪费：制造、接收、传播和处理无用的信息；在等待；在进行无效的测试！为什么开发效率低？为什么开发效率低？因为开发中存在大量的浪费：开发团队的组织秩序混乱；存在沟通障碍；使用效率极低的工具；创造出来的知识不能发挥作用！ 2.1 2.1 第一类浪费：散乱失序第一类浪费：散乱失序 散乱失序散乱失序因组织混乱，良好的组织秩序被破坏，从而因组织混乱，良好的组织秩序被破坏，从而使组织效率降低的浪费现象。使组织效率降低的浪费现象。 例如：例如： 频繁干扰他人， 要求立即回应并提供信息 （此人的正常工作秩序被打乱） ； 给已经在超负荷工作的人员增加更多的工作（将有更多的工作落后） ； 不定期、无

31、规律地增加项目（导致工作量和资源需求的波动） 。 散乱失序造成浪费的原因：散乱失序造成浪费的原因：传统的管理认为，通过程序文件、组织结构图和管理指令，就能制造出良好的组织秩序和高效的组织；而实际上是无法实现的，良好的秩序必须通过人与人之间精致的互动，并经过一定的时间才能建立。散乱失序从根本上会干扰这种高质量团队所需的 “精致的互动” 。 通过 “资源消耗时间进通过 “资源消耗时间进度度图图” ， 可以观察到散乱失” ， 可以观察到散乱失序的浪费。序的浪费。资源消耗时间进度表中，工作负荷剧烈波动的地方，就是发生散乱失序的地方，如图 2-1所示。 图 2-1 资源消耗时间进度图 第二章 开发活动中

32、的浪费 8 两种典型的散乱失序浪费两种典型的散乱失序浪费 组织中存在沟通障碍组织中存在沟通障碍 实体的、社会的、技能的以及信息通道的沟通障碍，使所实体的、社会的、技能的以及信息通道的沟通障碍，使所需要的信息不能及时获得，进而形成浪费。对策主要有：需要的信息不能及时获得，进而形成浪费。对策主要有：在客户所在地进行制造，以减少屋里具体带来的沟通障碍；让每个人每隔一定的时间，在生产现场工作一天，以打破其他部门人员与生产部门之间的沟通障碍。 正在使用不良的、低效率的工具正在使用不良的、低效率的工具 使用不良的工具使用不良的工具（例如：复杂而低效的流程、难懂且不易操作的分析工具）会降低工作的效率。对策主

33、要是放弃不良的会降低工作的效率。对策主要是放弃不良的工具，使用简单而高效的工具。工具，使用简单而高效的工具。例如：建立清晰的结果责任以及一个重视流动和拉动的开发流程，来替代原有的开发流程；运用“权衡曲线表”记录并传播知识，替代传统的报告；以价值为导向进行改善并标准化，每个人都有责任按最有效的方式来工作。 2.2 2.2 第二类浪费：交接脱节第二类浪费：交接脱节 交接脱节交接脱节在具体工作中“知识、责任、行动、反馈”在具体工作中“知识、责任、行动、反馈”被隔裂开来，导致工作无法开展、工作无效甚至决策错误被隔裂开来，导致工作无法开展、工作无效甚至决策错误（在不具备足够的知识的情况下就要求必须作出决

34、策）的浪费现象浪费现象。 例如：例如： 不同设计人员制定部件的形状尺寸，制造工程师却不能有效地约束设计(制造工程师负责任却不能行动)； 项目经理不需要对利润和系统设计负责，而系统设计对利润的影响最大（行动者不负责） ； 职能部门经理不支持项目经理（应负责的人不行动） 。 导致交接脱节的原因导致交接脱节的原因 交接脱节是实施科学管理的必然结果：经理负责任并交接脱节是实施科学管理的必然结果：经理负责任并决定做什么， 专家拥有知识来制定规则， 员工负责执行和反馈。决定做什么， 专家拥有知识来制定规则， 员工负责执行和反馈。 科学管理制造了大量顺序管理流程，要求在执行的过程中，责任、知识和工作任务不断

35、从一个环节传递到下一个环节，在此传递的过程中往往伴随着大量的交接脱节传递知识是难度很大的一件事（即便是最好的老师，也只能传递 30%的知识） ；责任也会在传递过程中逐渐丧失（传统管理通常主要求员工完成任务却没有明确应负的责任） 。 第二章 开发活动中的浪费 9 交接脱节的危害交接脱节的危害 交接脱节导致员工对知识和责任持躲避的态度：交接脱节导致员工对知识和责任持躲避的态度：不具备知识却被要求执行，当然不愿意负责；既然对结果不必承担责任，也就不必费心去创造知识。 交接脱节还使很多环节都没有做好，很容易导致互相指责，于是造就了“指交接脱节还使很多环节都没有做好，很容易导致互相指责，于是造就了“指责

36、式的管理”责式的管理”要求对问题解释、重新定义问题、不断提交报告成为中层管理着的主要活动，而没有时间用于创造价值。 两种典型的交接脱节浪费两种典型的交接脱节浪费 接收、处理或制造、传播无用的信息接收、处理或制造、传播无用的信息 无用的信息是指：无助于了解客户和其它系统集成工作，无用的信息是指：无助于了解客户和其它系统集成工作，无助于创新、决策、改进营运价值流的信息。无助于创新、决策、改进营运价值流的信息。如：多数 PPT 形式的报告、进展报告、形式主义的 FMEA 报告、过分创新但并盈利能力很差的产品开发。接收、处理或制造、传播这些信息，不会创造价值，因此形成浪费。 等待等待 顺序化的思维和流

37、程，使得某阶段的工作必须等待上阶段顺序化的思维和流程，使得某阶段的工作必须等待上阶段的工作完成之后才能开展，等待时不能创造价值，进而形成浪的工作完成之后才能开展，等待时不能创造价值，进而形成浪费。费。例如：产品设计完成之后才能制作工艺；必须等产品的规格参数确定之后才能开始设计。实际上，产品开发不同于制造和建筑项目，不必做完一件再做下一件，而是可以并行开展，只要避免“后事昨晚了，前事还没做完”的情况即可。消灭等待浪费的对策是：实施以多套方案为基础的并行设计方法。 2.3 2.3 第三类浪费：主观臆测第三类浪费：主观臆测 主观臆测主观臆测在没有足够数据的情况下就作出决策，预计在没有足够数据的情况下

38、就作出决策，预计的和实际结果相去甚远，进而导致开发目标无法达成、资金和的和实际结果相去甚远，进而导致开发目标无法达成、资金和时间超出预算的浪费现象。时间超出预算的浪费现象。 例如：例如： 项目开发时，既不知道客户需求，又不知道实际的技术限制，仅在旧数据的基础上就设定了拟开发新产品的性能参数。用不合理的性能参数主导设计， 常常造成错失市场机会、 成本过高及质量缺陷。 精益的做法是：开始时设立广泛的目标，继而应用“以多套方案为基础的并行设计”广泛地探索，逐步选出最佳方案，最后确定参数、进行系统集成。 仅根据价格承诺选择供应商，实际上，如果供方赚不到钱，必定会要求重新谈判 ； 人的本性是寻找一个更廉

39、价、更简单、更快速的方案，而不是寻找多个备用方案，这通常是错误的。实际上， “永远都不会一次就完全作对，总是可能需要从头再来” 。 第二章 开发活动中的浪费 10 两种典型的主观臆测浪费两种典型的主观臆测浪费 限于性能参数的测试限于性能参数的测试 很多传统的企业都认为：经测试，产品很多传统的企业都认为：经测试，产品满足性能参数，就满足性能参数，就能证明产品质量合格，可以投放市场。但是，这种认识是错误能证明产品质量合格，可以投放市场。但是，这种认识是错误的，从统计学上讲，有限的测试永远不能确保产品质量，小概的，从统计学上讲，有限的测试永远不能确保产品质量，小概率事件总是会发生，万分之一的缺陷经常

40、会毁灭一个产品。率事件总是会发生，万分之一的缺陷经常会毁灭一个产品。 传统开发中的测试，是为了传统开发中的测试，是为了证明“满足性能参数的要求” ，为新产品投放市场做好准备； 精益开发中的测试， 则是为了精益开发中的测试， 则是为了发现失败点， 而设计是为了远离失败。 “通过测试将失败点记录在权衡曲线上，用权衡曲线指导整个设计”精益开发的这种思想大大提高了质量，同时降低了成本。精益开发认为：精益开发认为：测试部门的工作是去破坏产品，记录下来它是如何被破坏的，同时建议设计工程师如何使它更坚固和难以破坏。 废弃的知识废弃的知识 很多传统的企业都认为：将设计文件保留存档，就完成了很多传统的企业都认为

41、：将设计文件保留存档，就完成了知识的保存和积累。这种认识也是错误的，实际上这些设计文知识的保存和积累。这种认识也是错误的，实际上这些设计文件中的大部分并不能有效地指导后续的设计，这些知识被遗忘件中的大部分并不能有效地指导后续的设计，这些知识被遗忘在角落、废弃了。在角落、废弃了。 精益的做法是：精益的做法是：把相关的数据和设计经验提炼成可用的知识，并用“权衡曲线表”的形式表达出来，然后传播给其它人。这样可以有效地避免可用的知识被废弃，同时，这些“权衡曲线表”可以用来指导后续的设计，是企业可以有效地积累知识。 第三章 精益开发系统 11 第三章第三章 精益开发系统精益开发系统理想理想的的开发系统开

42、发系统 本章概要本章概要 精益开发系统有以下五项基本原理，综合以下五项基本原精益开发系统有以下五项基本原理，综合以下五项基本原理，精益开发系统建立了良好的内部秩序。理，精益开发系统建立了良好的内部秩序。 关注点关注点始终是： “为可盈利的营运价值流创造可用的知识和硬件” ，目标目标始终是： “创造能持续盈利的营运价值流” ； 由“企业家型的系统设计师”担任开发项目的负责人由“企业家型的系统设计师”担任开发项目的负责人，负责创造出“能盈利的营运价值流” ，而职能部门经理的工作就是支持他们； 开发团队是“负责任的专家型的团队”开发团队是“负责任的专家型的团队” ，这些专家能按实际需要来安排自己的工

43、作，从冲突中学习，创造出可用的知识和硬件； 在开发过程中，实施“基于多种方案的并行设计”实施“基于多种方案的并行设计” ，在系统的各个层面都要考虑多个可能的备选方案，然后积极地验证和排除，筛选出最佳的方案，做到：在高度创新和迅速学习的同时，降低风险。 实施有节拍的、流动和拉动式的项目管理实施有节拍的、流动和拉动式的项目管理，使工作负荷的波动和顺序化的工作思维降到最小，使每个人都能对自己的工作做出计划和安排。 精益思想认为：良好的秩序是整个组织在学习如何把事情精益思想认为：良好的秩序是整个组织在学习如何把事情组合在一起的过程中逐渐形成的，而不可能通过下命令的方式组合在一起的过程中逐渐形成的，而不

44、可能通过下命令的方式轻易地获得。传统开发的本质是使命令的有效性最大化；内部轻易地获得。传统开发的本质是使命令的有效性最大化；内部精益开发的本质则是使渐进式的学习最大化。精益开发的本质则是使渐进式的学习最大化。 第三章第一节 精益开发系统的关注点和目标 12 3.1 3.1 精益开发精益开发系统系统的关注点和目标的关注点和目标 精益开发系统的关注点是“为可盈利的精益开发系统的关注点是“为可盈利的营运价值流创造可营运价值流创造可用的知识和硬件” ，目标是“创造能持续盈利的营运价值流” 。用的知识和硬件” ，目标是“创造能持续盈利的营运价值流” 。 第第三三章第章第一一节主要回答节主要回答 2 2

45、个问题个问题 如何“为可盈利的营运价值流创造可用的知识和硬件”如何“为可盈利的营运价值流创造可用的知识和硬件”（即创造价值） ？精益的做法是：（即创造价值） ？精益的做法是： 不断地执行 “价值创造循环” ，或称为“学习循环”或“知识创造循环” 。 如何“创造能持续盈利的营运价值流”？如何“创造能持续盈利的营运价值流”？必须学习整个价值流系统：客户需要什么、自身的制造和开发能力如何、产品在实体和审美角度表现如何、供应商的能力和不足有哪些、如何把这些特点融洽地集成在价值流系统中。 3.1.1 如何创造价值不断执行创造价值的学习循环 通过学习创造知识，知识指导实践就创造了价值，学习和通过学习创造知

46、识，知识指导实践就创造了价值，学习和创造价值是同一个不断循环的过程，这就是创造价值的循环或创造价值是同一个不断循环的过程，这就是创造价值的循环或称之为学习循环。称之为学习循环。 最基本的创造价值的学习循环：最基本的创造价值的学习循环： 现场观察； 问为什么； 形成告知（通过思考、讨论、计算、测试、仿真，形成“知识” ，把这个“知识”与更多的人分享） 。 创造价值的学习循环，版本创造价值的学习循环，版本 ： 观察产品的物理特性、竞争对手产品、消费者行为、制造流程、供应商、自然环境和新技术； 利用新知识发明一些新东西； 进行理论分析、试验和仿真， 测试新发明； 把获得的知识提炼成简洁易懂的形式 （

47、权衡曲线表） ； 把获得的知识传授给其他人。 创造价值的学习循环，版本创造价值的学习循环，版本 “LAMDALAMDA 循环” ：循环” ： Look 观察； Ask 问为什么； Model 通过理论分析、 仿真建立模型； Discuss 讨论； Act 行动。 图 3-1 创造价值的学习循环的示意图 第三章第一节 精益开发系统的关注点和目标 13 创造价值的学习循环，是“知行合一”的人类认知世界创造价值的学习循环，是“知行合一”的人类认知世界、改造世界改造世界的的基本基本哲学原理在企业经营实践中的具体应用。哲学原理在企业经营实践中的具体应用。 “知行合一知行合一”的哲学的哲学思想源于中国明朝

48、大哲学家王守仁的心学思想源于中国明朝大哲学家王守仁的心学 （ “知行合一”“行是知之始，知是行之成” “尽天下之学，未有不行而可以言学者”是心学的主要思想之一） ，是已经被证明了的人类认知世界是已经被证明了的人类认知世界、改造世界、改造世界的基本规律。的基本规律。 传统的公司和精益的公司在执行学习循环方面的不同传统的公司和精益的公司在执行学习循环方面的不同 传统的公司大都不能良好地运行“创造价值的学习循环”传统的公司大都不能良好地运行“创造价值的学习循环” ，他们往往认为工程学就是科学和数学原理的实际应用，因此倾向于通过老师授课和案例教学的方式进行培训员工，但员工学习的效果总是欠佳。因为传授知

49、识本身就是一件难度很大的事 （通过课堂讲授的方式， 即便最优秀的老师也只能吧 30%的知识传授给学生） ，同时众人皆知的原理所提供的竞争优势很弱，强大的竞争优势源自发现新原理并具体到产品，但这只能从实践经验中获得。 精益的公司总能高质量的完成整个学习循环精益的公司总能高质量的完成整个学习循环，他们认为必须由他们自己来传授开发人员怎样学习而不是传统的教育系统这正是精益企业竞争优势的主要来源。 3.1.2 如何设计营运价值流 “营运价值流”是一个系统， “营运价值流”的设计是一种“营运价值流”是一个系统， “营运价值流”的设计是一种系统设计，系统设计解决的是：如何使各子系统互相匹配，从系统设计，系

50、统设计解决的是：如何使各子系统互相匹配，从而能一起工作的问题。而能一起工作的问题。 “营运价值流”“营运价值流”的的设计包含四个方面的内容设计包含四个方面的内容： “营运价值流”必须协同一致；开发项目和项目背后的公司资源要协同；设“营运价值流”必须协同一致；开发项目和项目背后的公司资源要协同；设计制造系统；与供应商集成。计制造系统；与供应商集成。 “营运价值流”必须协同一致“营运价值流”必须协同一致 “营运价值流营运价值流”协同一致意味着：协同一致意味着：从有特定能力的供应商手中购买有特定性能的原材料，使用特定的生产方法和设备在特定的工厂完成生产，制造出特定性能的产品， 并以一个特定的价格提供