2022年采购关键环节控制建议书 .pdf

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1、文件名：采购关键环节控制建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.09.07 第 1 页，共24 页采购关键环节控制建议书（试行）名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 24 页 - - - - - - - - - 文件名：采购关键环节控制建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.09.07 第 2 页，共24 页目录采购关键环节控制建议书（试行）. 10导言 . 50.1 目的

2、. 50.2 适用范围 . 50.3 说明 . 51. 采购部门岗位设置及采购业务关联部门职责. 51.1 轮岗与岗位交接政策. 51.2 采购部门内部岗位设置原则. 51.3 采购部门内部岗位设置内容. 51.4 采购业务关联部门工作要求. 61.4.1技术部门 . 61.4.2质保部门 . 61.4.3财务部门 . 61.4.4销售部门 . 61.4.5特别说明 . 61.5 配套制度 . 62. 物资分类 . 72.1 现象描述 . 72.2 潜在风险 . 72.3 控制要点 . 72.4 配套制度 . 72.5 必要流程 . 72.6 解释与说明 . 73. 供应商管理 . 73.1

3、现象描述 . 73.2 潜在风险 . 83.3 控制要点 . 83.3.1 供应商差异化管理. 83.3.2 供应商违规控制. 93.3.3 与采购业务关联部门控制要求. 10 3.4 配套制度 . 10 3.5 必要流程 . 11 3.6 解释与说明 . 11 4. 采购预算 . 11 4.1 现象描述 . 11 4.2 潜在风险 . 11 4.3 控制要点 . 11 4.4 配套制度 . 11 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 24 页 - - - -

4、- - - - - 文件名：采购关键环节控制建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.09.07 第 3 页，共24 页4.5 必要流程 . 11 4.6 解释与说明 . 12 5. 采购计划、申请与询报价. 12 5.1 现象描述 . 12 5.2 潜在风险 . 12 5.3 控制要点 . 12 5.4 配套制度 . 13 5.5 必要流程 . 13 5.6 解释与说明 . 13 6. 过程文件控制 . 13 6.1 现象描述 . 13 6.2 潜在风险 . 13 6.3 控制要点 . 14 6.4 配套制度 . 14 6.5 必要流程 . 14 6

5、.6 解释与说明 . 14 7. 付款管理 . 14 7.1 现象描述 . 14 7.2 潜在风险 . 15 7.3 控制要点 . 15 7.4 配套制度 . 15 7.5 必要流程 . 15 7.6 解释与说明 . 15 8. 收发、仓储及余废料管理. 15 8.1 现象描述 . 15 8.2 潜在风险 . 16 8.3 控制要点 . 16 8.4 配套制度 . 16 8.5 必要流程 . 17 8.6 解释与说明 . 17 9. 索赔管理 . 17 9.1 现象描述 . 17 9.2 潜在风险 . 17 9.3 控制要点 . 17 9.4 配套制度 . 17 9.5 必要流程 . 17 9

6、.6 解释与说明 . 17 10. 外协、分包管理. 18 10.1 现象描述 . 18 10.2 潜在风险 . 18 10.3 控制要点 . 18 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 24 页 - - - - - - - - - 文件名：采购关键环节控制建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.09.07 第 4 页，共24 页10.4 配套制度 . 19 10.5 必要流程 . 19 10.6 解释与说明 . 19

7、 附言： . 20 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 24 页 - - - - - - - - - 文件名：采购关键环节控制建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.09.07 第 5 页，共24 页0导言0.1 目的为了规范各下属企业的采购行为，规避采购业务环节中的潜在风险，指导企业修改并完善现有采购管理制度和操作流程，加强内控制度，上海电气（集团）总公司特此提出此建议书， 以期通过制度流程的完善， 在总体上提升集

8、团采购业务管理水平的同时防范经济和腐败风险。0.2 适用范围上海电气（集团）总公司各下属企业。0.3 说明本建议书中将采购业务分解为九个管理方面，并将各个方面可能存在的潜在风险、控制要点、配套管理制度和必要的控制流程梳理在以下各章节中，供各下属企业自查制度完善与否，开展效能监察，实行内控评价等工作参考。1. 采购部门岗位设置及采购业务关联部门职责1.1 轮岗与岗位交接政策轮岗: 对于在某采购相关岗位任职时间达到一个轮岗周期的采购人员进行岗位轮换，企业应出台正式规定，根据采购物资的分类特点确定相应岗位的轮岗周期，如：三年或五年。离岗: 企业应针对正常轮岗、退休等人员制定岗位交接管理规定，包括过程

9、资料交接。对于敏感（企业要定义敏感岗位）岗位员工，应在法定退休前两年调换到非敏感岗位。1.2 采购部门内部岗位设置原则采购岗位设置应遵循业务申请人、执行人、审批人岗位分离的原则，如：计划和采购岗位分离，询价和定价岗位分离，采购、收货和验收岗位分离等。1.3 采购部门内部岗位设置内容计划员岗位：负责采购申请的提出，接收生产部门的生产计划并做物料清单分解，分品种汇总、更新计划需求，并及时跟踪采购到货情况。采购员岗位：负责采购申请的执行，接收计划员传递的分品种需求计划，在价格、合同审批通过后，下订单并跟踪。供应商管理岗位： 负责供应商质量信息的收集、 供货情况、服务情况的评估，与相关部门协调联络，如

10、：新供应商开发过程中的协调工作。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 24 页 - - - - - - - - - 文件名：采购关键环节控制建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.09.07 第 6 页，共24 页价格岗位：建议设专职价格员岗位，负责采购询价工作、定价报批工作，该岗位也可由采购员兼任，但不可由计划员兼任。该岗位也可设在采购部门之外的专业部门。合同管理岗位：负责确认合同条款按规定通过审核流程并盖合同章，建

11、立部门合同台帐， 对签订的各类合同统一编号、 登记、分类保管， 并整理、装订、成册归档，及时向本部门领导和相关部门反映合同签订、履行及管理中存在的问题，保证合同按规定要求签订。另设其他专职岗位负责本部门持有的经济合同专用章保管，作好用章记录。1.4 采购业务关联部门工作要求1.4.1 技术部门技术或商务谈判时，同类物资的技术要求应内容完整、标准统一。供应商短名单的选取应优先选用采购部门推荐的供应商短名单。新供应商开发或新产品试制时， 样品鉴定和试验的时间节点一致、标准唯一、结论明确、数据可追溯。1.4.2 质保部门供应商评审时，负责组织相关部门按照明确的评审流程、评判标准进行供应商评审。在物资

12、入库验收和新产品试制验收时，应严格执行验收制度，并提供结论明确的验收报告。负责合格供方名录的统一颁布。1.4.3 财务部门财务部门负责按照采购部门编制的、经审批通过的付款计划执行付款。1.4.4 销售部门投标和商务谈判时， 供应商短名单的选取应优先选用采购部门推荐的供应商短名单。1.4.5 特别说明与采购业务相关联的供应商联络统一由采购部门归口管理。1.5 配套制度物资质量验收管理制度付款管理制度销售合同供应商短名单及用户指定管理办法名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6

13、 页，共 24 页 - - - - - - - - - 文件名：采购关键环节控制建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.09.07 第 7 页，共24 页采购部岗位设置管理制度采购部门岗位轮换（包括离岗）管理制度2. 物资分类2.1 现象描述对采购物资不做分类管理。不同物资的采购方法、审批流程、管理环节都一样，给管理带来困扰，降低采购管理效率。2.2 潜在风险不合理简化或者增加审批节点，给企业带来经济损失或者工作效率低下的风险。2.3 控制要点科学分类：对生产性原材料、配套件按照产品种类、重要程度、资源获取难易度等要素做科学的分类。2.4 配套制度物

14、资分类管理制度：根据采购物资的重要程度、交货期、获得的难易程度等因素做合理的分类，并将所有生产性物资纳入其中，列出清单。2.5 必要流程无2.6 解释与说明物资获得的难易程度：指采购某类物资的难易，如：普通螺钉、螺帽等市场采购的标准件属于容易采购的物资；有特殊工艺要求的大型铸锻件则属于较难采购的物资。3. 供应商管理3.1 现象描述从供应商开发与管理角度：a)企业采购部门或人员对供应商更换比较随意，经常有新供应商进入，有时可以直接向供应商采购的，也经过代理采购，人为的增加中间环节。b)对一次性采购业务的相关供应商的管控不严，未留置一次性供应商的质保金，从而造成后续出现质量问题难以处理。c)在和

15、客户进行技术谈判时，违规推荐特定的供应商，对供应商的选择范名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 24 页 - - - - - - - - - 文件名：采购关键环节控制建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.09.07 第 8 页，共24 页围进行框定，并将其写入销售合同， 或以用户的名义进行干扰采购招标，如：用户指定、用户建议、用户来电等。d)由于历史因素、新产品开发、技术引进等原因造成的独家供货现象，导致价格难以控制

16、，资源落实缺乏保障。e)在提供技术参数或标准时，对部分供应商进行隐瞒或制造障碍，提出对特定供应商有利的甚至排他性的技术要求。导致除特定供应商外，其他供应商很难进行准确的选型、报价或来不及报价。f)在供应商评审、物资入库验收、样品鉴定或试验时人为的制造障碍，为某些供应商排除竞争对手。从供应商道德行为角度：a)与供应商业务往来过程中对供应商进行道德约束的廉政协议，由于供需双方的重视程度不够，使得廉政协议失去了原有的作用。b)个别供应商假借其他供应商的品牌优势，进行冒牌销售或生产，或者与我方发生采购业务往来的部分供应商发生资质变化时，不能及时提供、更新资质信息。c)某些供应商的串标、行贿、告黑状等恶

17、劣行为给采购管理造成影响。3.2 潜在风险上述管理漏洞， 可能给企业造成经济损失和名誉损失，使企业承受经济和道德双重风险。3.3 控制要点3.3.1 供应商差异化管理常规合格供应商：是指已通过质保体系认证的、被企业纳入合格供应商名录范围内的、与企业发生日常业务往来的供应商，该类供应商应按照所供物资的分类不同（如： A、B、C类） ，实施差异化管理。一次性供应商：是指企业合格供应商名录范围外的，由于客户指定、产品试制、新供应商开发、物资重要等级不高且采购量小等原因产生的一次性采购业务往来的供应商。对实施ERP系统的企业一次性供应商的管控，可以通过在 ERP 系统中设定有区别于常规合格供应商的一次

18、性临时供应商编码。同时在采购业务操作时尽量保留所有业务来往过程中的相关资料，做到采购过程的可追溯，为日后的质量保障、潜在供应商开发做准备。对于一次性供应商，尤其加强质保金、付款、验收等专项管理，建议在合同条款中明确要求一次性供应商的质保金留置。用户指定供应商：是指在签订的销售合同中或项目执行过程中，用户特别指定的某类物资的供应商，对用户指定供应商应制定专门的管理制度，明确各类用户指定问题的处理原则、方法及审批流程。独家供应商：制定独家供应商管理制度，明确管理重点和原则，分阶段引进新供应商，打破独家供货局面。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - -

19、 - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 24 页 - - - - - - - - - 文件名：采购关键环节控制建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.09.07 第 9 页，共24 页3.3.2 供应商违规控制廉政协议失效或部分失效：建议将廉政协议中的关键条款写入合同范本中的通用条款，以商务条款的方式促使供应商遵守我方的廉政政策。供应商冒牌销售或生产：若在现场见证、供应商年度评审、重大质量问题处理或供应商拜访过程中一旦被发现，应立即停止与其发生新的采购业务往来，并将该问题列入专项调查范围，若有可能，调查期间

20、即中止一切合同的履行，尤其是付款；经调查问题若属实，应取消其合格供应商资格。特殊情况，如：采购周期来不及影响生产进度，且该产品质量达标、暂时难以开发其他供应商的，须报批后处理。供应商资质变化：a)供应商的关键资质都有一定的有效期。对于实施ERP系统的企业，可通过系统来维护关键资质的有效期，并设定有一定提前期的系统自动提醒功能，使得业务人员在资质变更的前期就能及时了解到信息并做好资质变更的相关准备工作。a)除了在系统中强制提醒之外，在与供应商的一切交往活动中若发现供应商资质变更的相关信息，相关人员应及时报告。b)在获得上述提醒或报告后， 相关业务人员应将该供应商列入 “资质变更”关注对象，同时通

21、过第三方调研及供应商拜访等方式，了解其资质变更的进度信息，若经过分析发现资质被取消或降级的可能性大，则应做好替代供应商的储备工作。c)对于近一年内没有发生合同关系的供应商，若要发生重大合同关系，应在合同签订之前再次索要、审核该供应商的相关资质证明材料。d)对于事后发现的供应商资质被吊销或降级情况，原则上应立即中止与该供应商的一切合同的履行，对于特殊情况通过上级领导后处理。供应商串标、行贿、告黑状：a)对于供应商的所有举报都应专项调查核实，调查结果应向包括举报人在内的人员通报。对调查属实的情况都要有对应处理措施，要跟踪检查处理结果，并应举一反三查找同类业务中的管理漏洞。b)对串标、行贿、告黑状的

22、供应商一经查实，要进行严肃处理，处理方式视该供应商在我方的供货地位、案例性质、涉及范围等影响因素，采取警告、中止供货一定期限或清除出合格供应商队伍等方式，情节严重者（给我方单位和个人造成名誉损失的）可要求法务部门介入，并通报上海电气（集团）总公司所有下属单位取消其供应商资格；若供应商能举证是买方人员索贿，则按照国家有关管理条例处理。c)对于供应商有串标、行贿、告黑状等行为的供应商的取证方式包括司法处理记录、内部纪律处理记录、他人举报或自首等。但根本解决方法是通过对采购业务的各个环节相关制度流程的规范化建设，如采取岗位分离、轮岗、权限审批等政策，在限制个人权限的同时，使各个业务环节公开化、透明化

23、。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 24 页 - - - - - - - - - 文件名：采购关键环节控制建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.09.07 第 10 页，共 24 页3.3.3 与采购业务关联部门控制要求技术部门a)技术部门应针对同类物资向采购部门提供完整的、明确的、统一的技术标准，在招标前召开技术澄清会，并提供书面的技术澄清文件，如有特殊技术条款需说明理由。b)与客户进行销售合同或技术谈判时，供

24、应商短名单的选取应优先选用采购部门推荐的供应商短名单。c)在开发新供应商或者新产品时的样品鉴定和试验应明确统一的时间节点、评判标准，最终的结论应以鉴定报告中可追溯的试验数据为依据，并列出与其他各个品牌产品的数据对照表；d)技术交流和谈判应有明确的时间节点，并多方参与，如有特殊原因应给予说明。在新产品的前期开发中，采购应同时介入，提供货源信息，以满足今后成本控制和供应商选择的需要。质保部门a)在供应商评审时，质保部门负责组织技术、采购等相关部门严格按照供应商选择、评价、重新评价的管理规定中明确的职责范围、评审流程、评判标准进行供应商评审。b)在物资入库验收和新产品试制验收时，应在规定时间内及时提

25、供以数据为基础、且结论明确的验收报告。市场部门a)投标和商务谈判时， 供应商短名单的选取应优先选用采购部门推荐的供应商短名单。所有用户对品牌的指定，必须要有用户方管理层书面确认的证明材料。3.4 配套制度采购合同范本使用管理规定： 根据企业自身情况确定是否将廉政协议的关键条款纳入合同范本。供应商选择、评价、重新评价管理规定：各企业根据现有供应商情况，编制企业合格供应商名录，并明确供应商的准入条件、评价原则、考核指标以及淘汰原则，对采购物资的各类供应商制定差异化管理的细则，明确一次性供应商的管理原则和方法，其中应规定专门针对一次性供应商的特殊准入条件、审批流程、付款、验收及质保金留置等内容。销售

26、合同供应商短名单及用户指定管理办法：对销售合同指定供应商进行归口管理，明确各类用户指定问题的处理原则、方法及审批流程。在供应商选择时原则上应优先选择采购部门推荐的供应商短名单中的供应商，对采购部门未推荐的供应商，若用户要求将其加入，销售和技术部门必须经过一定的审批流程后方可同意使用。供应商处罚制度：对有供应商串标、假冒、资质变化、告黑状（恶意举报）、行贿等行为的供应商建立问责处罚制度，明确不同层级问题的供应商所要承名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 24 页

27、 - - - - - - - - - 文件名：采购关键环节控制建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.09.07 第 11 页，共 24 页担的责任等级，以规范供应商的道德行为。3.5 必要流程新供应商引进审批流程供应商评价处置审批流程一次性供应商采购审批流程用户指定供应商采购审批流程3.6 解释与说明资质变化： 指供应商原有的生产或代理某类物资的生产许可或代理许可的权限、范围发生变化的现象。差异化管理：指根据供应商所供物资所处的不同分类级别，对供应商采取不同的管理措施。重大合同关系：企业可根据自身情况用合同金额，或单笔合同金额占年采购金额的比重来界

28、定重大合同关系。4. 采购预算4.1 现象描述在没有预算或采购计划为依据的情况下，采购员擅自增加订货数量或批量。在没有预算的情况下，实际采购价格存在失控现象。预算执行管控不力，企业采购总额超出预算总额。采购预算编制留有较大余地。4.2 潜在风险可能给企业带来经济损失或造成采购人员的腐败。4.3 控制要点采购预算制定：明确预算编制和物料定价的原则，根据年度需求，制定年度采购预算。岗位设置：明确采购预算执行（采购）与管理（财务）的部门职责和岗位。审批制度：明确采购预算执行审批流程，超预算采购的控制与审批。4.4 配套制度采购预算管理办法：根据企业自身情况制定采购预算的编制原则，其中采购预算价格确定

29、原则为： 按照典型产品的采购价格来确定同类产品的年度预算价格；明确采购预算的执行部门（采购） 、监督部门（财务），制定并完善采购预算执行审批流程，至少应包括预算执行审批和超预算审批等内容。4.5 必要流程名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 11 页，共 24 页 - - - - - - - - - 文件名：采购关键环节控制建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.09.07 第 12 页，共 24 页编制采购预算流程按预算采购审批

30、流程超预算采购审批流程4.6 解释与说明典型产品：是指该类产品是企业的常规产品，该类产品的设计参数、工艺流程、产品结构在企业产品构成中具有通用性或者典型性。5. 采购计划、申请与询报价5.1 现象描述采购计划的数量不准确，多订或少订。采购操作过程中不进行比价采购或者严重偏离市场价格采购，采购物料品质要求降低但采购价格仍维持原价，造成某类物资的采购成本偏高。采购申请的延误给企业正常生产带来影响，同时采购计划的不准确可能给企业造成不必要的经济损失，如：库存过高、占用过多资金，甚至造成长期呆滞物质。采购人员或使用产品的企业内部人员与供应商有不正当关系，采购人员或部门以自身利益为导向，向某个供应商大批

31、量地、集中地采购或定点采购。；计划或采购人员帮助供应商多拿订单，多做销售。采购人员帮助利益相关的供应商获得高价格、高收益，从而给企业带来经济损失。询价时，向各供应商发出询价单的时间不一致，或对报价资料的接收、开封时间不一致，存在人为控制询价过程的现象。合同定价审批过程中采购人员利用权限设置的漏洞，跳过专业科室、部门领导，直接找到高层领导审批或直接签合同。5.2 潜在风险可能给企业带来经济损失或造成采购人员的腐败。5.3 控制要点采购计划的平衡：确定采购计划的编制原则和采购物资的资源、需求与库存之间的平衡关系，明确安全库存量。采购过程控制：建立合理的价格体系，完善价格审批制度，充分利用电子商务网

32、上竞价，使操作流程透明化，同时采购过程必须动态监控，采取框架协议锁定数量，分批交货的措施来避免超量采购的问题，同时超量采购必须报批。流程审批：对采购计划执行的过程进行审批，特别监控超预算采购或超定额采购。岗位设置：计划员岗位与采购员岗位职责明确，并实施岗位分离制度，如：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 12 页，共 24 页 - - - - - - - - - 文件名：采购关键环节控制建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.0

33、9.07 第 13 页，共 24 页询价与定价岗位分离，询价员或采购员按照计划需求，在认证过的供应商范围内询价、比价，并将比价的结果递交审批流程。询报价制度：通过询报价制度的建立与完善，进行询报价过程控制和定价审批控制，全面控制物资采购价格。定价管理：建立价格LOA权限，逐级审批，可将定价审批职能设置在财务部门或者其它专业部门，如：审计部门、核价部门，金额等级可按照企业的实际情况设定。5.4 配套制度采购计划管理相关制度： 对采购计划工作的主要任务、 工作程序、审批流程、岗位设置等内容做详细的规定。询报价、定价管理相关制度： 对如何选择询价供应商、 发出询价、 接收报价、核定价格以及价格审批流

34、程等内容做详细的规定。5.5 必要流程采购计划审批流程询报价流程定价审批流程5.6 解释与说明安全库存：指在存货成本最小前提下，企业为保证生产正常进行，防止缺少原材料情况的发生而储备的存货量。采购计划：由采购部门按生产计划分解的采购部门采购工作计划，包括：物料的规格型号、需求数量、需求时间等信息，该计划经逐级审批后下达给采购员执行，下达方式可以为ERP 系统中生成采购申请流转到采购员。采购申请：指 ERP 系统中的采购工作计划，将由采购员据此生成采购订单。采购计划的平衡： 某类物资的市场资源量、 生产需用量与库存量之间的平衡，通过平衡确定该类物资的当前采购需求量。采购计划的执行：将采购需求转化

35、为采购申请的过程。6. 过程文件控制6.1 现象描述采购过程文件各类台帐、采购申请、采购业务审批流程、合同文件、询报价资料、招标记录、物资收发记录、仓储记录等，保存不全或遗失。不按照规定装订合同，调换页数，更改供货数量、技术参数、金额等关键条款。信息泄露。6.2 潜在风险名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 13 页，共 24 页 - - - - - - - - - 文件名：采购关键环节控制建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.

36、09.07 第 14 页，共 24 页给企业采购管理带来混乱或使企业蒙受经济损失。6.3 控制要点文件归档管理：对采购业务流程中产生的采购台帐、计划台帐、采购申请、合同、询报价资料、招标资料、物资收发记录、仓储记录等内容建立完整的档案，进行统一、规范化管理。资料借阅权限：不同类别的过程文件设定查阅权限，避免重要信息的泄密。资料保密制度：制定过程文件保密制度，与员工签订内部保密协议。文件的时效性：对过程文件采用时效性管理方法，采取定期报废制度。合同管理：采购员手中不应保留合同正本， 应设置专门合同管理员进行管理，对合同条款、文本的变更采取审批控制方法。采购合同范本：企业应制定规范的采购合同范本，

37、包括采购订单和通用条款文本两部分，通用条款文本在版本有效期内可与供应商只签署一次，同时，该通用条款文本的编号应正确填写在每一个实际采购订单中。6.4 配套制度采购过程文件控制管理制度： 对过程文件的分类、 归档与使用做具体的规定。采购合同范本使用管理规定：对采购合同范本的使用范围、文本格式、内容与管理做具体的规定。保密协议：与涉密员工签订内部保密协议，规范员工行为，明确保密责任。6.5 必要流程过程文件借阅审批流程采购合同审批流程（采购合同LOA ）6.6 解释与说明采购 LOA ：采购权限政策，包括价格审批条款、商务条款审批权限。7. 付款管理7.1 现象描述付款部门或个人不严格按照合同付款

38、，存在提前支付预付款、多付预付款、提前支付货款、提前支付进度款、在没有收货或验收合格的情况下支付质保金，或无故脱期、拖延付款等现象。合同价格为浮动价时，不进行认真核实，故意将合同最终价格计算成高价，导致过多付款。针对不同供应商的付款存在人为控制现象，松紧不一。超越财务付款流程进行支付，且不办理必要的审批手续。针对不同的供应商，财务部门或其员工私自变更付款原则，偏离采购付款计划，控制付款。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 14 页，共 24 页 - - - - - - -

39、 - - 文件名：采购关键环节控制建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.09.07 第 15 页，共 24 页超出现有合格供应商范围，未进行相关审批，予以付款。7.2 潜在风险可能给企业带来经济损失或造成采购人员的腐败。7.3 控制要点采购付款原则：根据物资种类的不同应明确规定预付款、货款、进度款和质保金等款项的支付原则和方式。各相关部门职责：明确与付款相关的各个相关部门的职责，如：质保部门负责在合格供应商范围内验收，采购部门负责编制月度付款计划、财务部门反馈企业资金状况并按审批通过的付款计划、发票、合同和质保部门认可的入库单（或其他有效凭证）等付

40、款。岗位设置：明确付款环节相关人员岗位职责，并做到付款申请、付款审批、付款执行岗位分离。审批流程：明确采购付款的审批流程， 制定紧急（超越正常流程） 付款流程，规范付款行为，杜绝财务部门在没有经过任何审批的情况下付款。7.4 配套制度采购付款相关管理制度： 对各类采购物资的付款方式、 各相关部门如： 财务、采购等部门的职责和权限、付款审批流程、采购付款环节违规的处理等内容做详细的规定；对于进度款要求供应商提供进度节点完成证明后方可支付，质保金应提供公司内部产品验收合格证明文件后方可支付。7.5 必要流程采购付款审批流程7.6 解释与说明无8. 收发、仓储及余废料管理8.1 现象描述收、发与仓储

41、环节：a)采购物资入库环节：物资入库时未及时建立台帐，或入库时发现质量问题不与相关部门沟通而直接与供应商联系；物资不入库，直接发放使用部门；存在物资入库账实不符现象；不按合同规定，多收、少收货物；收取不合格货物。b)发料领料环节：不填写发料单，或是数量填写不清楚；发料、领料时发料部门或个人不签字或仅由一方签字；领用部门或领用个人不填写领料单或填写不明确。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 15 页，共 24 页 - - - - - - - - - 文件名：采购关键环节控制

42、建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.09.07 第 16 页，共 24 页c)物资仓储环节：发生不合理的库存损耗甚至物资失窃现象。d)多余物料形成车间中间仓库，存在自领、自用、自管现象。余废料处理环节：a)企业对余废料的处理不够重视，对余废料不处理、不合理报废或者余料当废料处理，或处理不当（即未建立和执行严格的核价处理、或科学的拍卖处理制度）。8.2 潜在风险上述管理漏洞，可能给企业造成经济损失，同时造成人员腐败。8.3 控制要点收、发与仓储环节：a)台帐控制：由相关人员及时建立并更新详细的物资出入库台帐，台帐由仓库、财务和采购等部门同步管理，建

43、议通过网络平台，实现台帐共享与统一管理。b)定期盘点制度： 进行例行盘点和不定期盘点，一旦发现问题， 追查到底，盘点工作应以制度形式加以固定和规范化。c)标准化管理：制定合理的物耗标准，列入盘点范围；统计分析物耗的合理性。d)岗位分离制度：台帐管理岗位、实物管理岗位、质量验收岗位分离；并加强物资的安全管理， 落实责任人，与供应商联络统一由采购部门归口，包括质量问题的处理。余废料处理环节：a)余废料定义与清单：对余废料做出明确定义，并列出清单加以梳理。b)余废料定期处理制度： 明确余废料的处理原则、 处理方式以及处理流程。8.4 配套制度收、发与仓储环节：a)材料入库管理制度：规范物资入库的工作

44、程序、岗位职责、必要流程、台帐录入等（建议使用电子台帐）工作。b)仓库发料管理制度：规范仓库发料的工作程序、岗位职责、必要流程、台帐录入等（建议使用电子台帐）工作。c)物资仓储管理制度：规范物资分类仓储的原则、特殊物资存放方法（如危险化学品、油漆、焊材等有特殊要求的材料） 、存放地点、定期盘点实施细则等内容。余废料处理环节：a)余废料处理管理制度：对余废料的定义、处理原则、处理办法、处理流程等作详细的解释和规定，建议对余废料采用拍卖方式进行处理，财务部门确定余废料拍卖的初始价。b)生产过程多余物料管理制度。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - -

45、 - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 16 页，共 24 页 - - - - - - - - - 文件名：采购关键环节控制建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.09.07 第 17 页，共 24 页8.5 必要流程入库验收流程发料、领料审批流程余废料处理审批流程8.6 解释与说明无9. 索赔管理9.1 现象描述出现供货物资发生质量、交货期拖延等问题时，未按合同向供应商索赔或索赔方法不当。当供应商资质发生变化或供应商失信等道德违规现象发生时，不向供应商索赔或索赔方法不当。9.2 潜在风险索赔不当或不予索赔，可能给企业

46、带来经济损失。9.3 控制要点索赔原则：明确何种情况下向供应商索赔， 根据不同违约情况定义索赔方法，建议在合同中明确索赔条款，并由专人监督供应商执行，建立信息通报制度和事后索赔机制（可由其他部门参与负责），做好“索赔问题”处理记录。对于大项目的索赔，应由跨部门成员组成的小组来负责，并且索赔问题的处理应保留处理记录、编制索赔报告存档。部门职能分工： 明确企业各相关部门的职责， 如：采购部、财务部、法务部、质保部等相关部门的职责，索赔事宜可由采购或法务部门牵头，财务、质保等相关部门积极配合。企业内部流程：明确整个索赔过程的内部流转过程及审批流程。9.4 配套制度企业索赔管理制度： 对合同执行过程中

47、的索赔问题和供应商道德违规案件的索赔问题处理的原则，各部门或岗位的职责、索赔内部流程以及索赔审批流程做出明确规定。9.5 必要流程索赔处理审批流程。9.6 解释与说明资质变化： 指供应商原有的生产或代理某类物资的生产许可或代理许可的权名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 17 页，共 24 页 - - - - - - - - - 文件名：采购关键环节控制建议书（试行）版本： 1.0 文件准备：上海电气（集团）总公司纪委日期： 2009.09.07 第 18 页，共 24 页

48、限、范围发生变化的现象。供应商失信：指供应商串标、冒牌销售或生产、欺瞒资质变化等丧失信誉的行为。10. 外协、分包管理10.1 现象描述供应商合同外不合理侵占物料（含辅料） 。供应商不合格产品在委托方处维修，不计价。供料委托加工中供应商无偿占有余料。供应商脱期时，委托方在无合同的情况下帮助其突击加工，不计工费。寄放供应商处的物料帐卡不清。工模具管理混乱，外借不建立台帐，产权不清晰。10.2 潜在风险供应商将占用物料折价后私分。供应商为占用物料行贿委托方。供应商为增加外协量行贿委托方。10.3 控制要点经济性评估管理：某产品在外协、分包前应进行经济性评估，原则上产品工序外协的成本应低于该产品厂内

49、自制的成本，区别对待受制造能力限制的工艺性外协、分包与受产能限制的产能性外协、分包。定价管理：产品工艺性外协应设定基价管理体系，对设备折旧、辅料消耗、人工成本等项目作详细的规定，并定期更新；产品分包应建立及时定价管理机制，根据原材料的市场行情采用公式法及时定价；对于较为成熟且有一定批量的产品外协可通过招标的方式来确定价格。外协、分包定价应明确各个相关部门的职责，如：技术部门负责材料定额、制造部门（或劳资、工艺部门）负责工时审核、财务部门负责最终核价。领料管理：工艺性外协一般为供料加工模式， 应加强材料定额与领料管理 （包括辅料） ，材料定额应由技术部门根据技术进步、工艺改进定期更新，发料部门在

50、发料时应严格按照材料定额发料，规范领料环节中各个部门如：外协委托部门、物料发放部门、工模具管理部门及技术部门的职责和权限。合同管理：工艺性外协和分包合同中除价格、交货、运费等内容外还应明确委托加工的方式、余废料的处理、工模具的管理与使用、违约责任的赔偿等内容。供应商管理： 对工艺性外协和分包供应商的管理应与对原材料供应商管理体系保持一致，实行统一管理。 另要专门增加对外协供应商及其雇佣人员偷窃、夹带我方物料的处罚条款。不合格品管理： 对在工艺性外协和分包过程中产生的不合格品应与供应商明名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - -